創(chuàng)造一個(gè)全新的顛覆性商業(yè)模式，似乎可以讓1919在行業(yè)里稱(chēng)雄。但對(duì)1919這種從線下沖擊線上的企業(yè)而言，如何將重資產(chǎn)變輕，是楊陵江一直在思考的事。

大企業(yè)病是每一家企業(yè)在長(zhǎng)大過(guò)程中都逃不過(guò)的魔咒，它會(huì)如黑洞一樣吞噬一切與效率、價(jià)值有關(guān)的正向傳遞。如果不能破除這一魔咒，不斷長(zhǎng)大的1919，總有一天會(huì)成為今天的1919所要消除的低效環(huán)節(jié)。

打破傳統(tǒng)的雷神之錘

吳曉波說(shuō)，中國(guó)大型制造及流通企業(yè)遭遇互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的沖擊非常之大，在眾多的突圍者中，以海爾最為激進(jìn)也最引人矚目。

如今大紅大紫的雷神游戲本，誕生于海爾內(nèi)部，但沒(méi)有海爾的Logo，也不是由海爾生產(chǎn)的，從品牌到生產(chǎn)、銷(xiāo)售都完全獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。海爾將雷神作為整個(gè)企業(yè)從金字塔組織到平臺(tái)型組織轉(zhuǎn)變的樣本。互聯(lián)網(wǎng)讓供應(yīng)鏈變得松動(dòng)起來(lái)，傳統(tǒng)制造業(yè)既可以創(chuàng)客化運(yùn)營(yíng)，也可以將供應(yīng)鏈、模塊化等傳統(tǒng)制造優(yōu)勢(shì)開(kāi)放，成為一個(gè)能產(chǎn)生無(wú)限可能的平臺(tái)。

這柄雷神之錘也被楊陵江借用到了1919：1919總部與區(qū)域公司的直線行政控制關(guān)系將被打破，取而代之的是大股東與小股東、甲方與乙方的合作平行關(guān)系;組織內(nèi)各個(gè)管理部門(mén)平衡的職能架構(gòu)將被打破，每個(gè)部門(mén)都會(huì)成為獨(dú)立核算的阿米巴單位;自給自足的組織邊界也將被打破，大量的職能中心開(kāi)始公司化、社會(huì)化經(jīng)營(yíng)，傳統(tǒng)管理關(guān)系變成了市場(chǎng)化的交易行為。

大部分企業(yè)通常都會(huì)犯一個(gè)同樣的錯(cuò)誤：試圖用制度、流程來(lái)管理和約束員工。然而結(jié)果表明，這樣做往往事與愿違。在一個(gè)小團(tuán)隊(duì)里，不需要什么制度，企業(yè)一把手的理念與策略都可以得到有效貫徹。如果說(shuō)隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，一些制度和流程變得必不可少，那么，它們存在的根本價(jià)值也只有兩個(gè)：貫徹經(jīng)營(yíng)理念和培養(yǎng)人才。隨著楊陵江的大錘一揮，1919將裂變?yōu)樗拇蟀鍓K，1919本身可以更加專(zhuān)注于平臺(tái)建設(shè)與運(yùn)營(yíng)，而不用陷入繁雜但又必須的子公司、部門(mén)管理中去。

公司不能只有一個(gè)CEO

在1919的年?duì)I業(yè)額做到1個(gè)億時(shí)，楊陵江就開(kāi)始思考組織變革的問(wèn)題了。他認(rèn)為，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率來(lái)自于員工的個(gè)體效率。如果一個(gè)員工可以做一個(gè)團(tuán)隊(duì)的事情，為什么還要去雇傭一個(gè)團(tuán)隊(duì)呢？

組織變革是當(dāng)下中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心課題，內(nèi)部市場(chǎng)化程度的高低，往往直接決定了其轉(zhuǎn)型的成敗。尤其對(duì)于1919這種從線下沖擊線上的企業(yè)而言，如何將重資產(chǎn)變輕，需要企業(yè)一把手花費(fèi)大量時(shí)間。楊陵江說(shuō)自己有一半的時(shí)間在思考組織變革的事情。

在1919內(nèi)部，一年會(huì)有四次變革，跟不上節(jié)奏，只有走人。很難想象，這家沖擊力十足的公司已經(jīng)具備了一個(gè)大公司的變革慣性。楊陵江認(rèn)為，稻盛和夫的阿米巴在中國(guó)一定要做出適度改變。比如，滿(mǎn)足員工當(dāng)老板的心思，員工可以掌控收入。阿米巴就是收入減成本的游戲，收入如果是遙不可及的，會(huì)不利于提升員工信心。

按照楊陵江的規(guī)劃，未來(lái)1919組織體系將由控制業(yè)務(wù)系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、支撐系統(tǒng)、平臺(tái)系統(tǒng)四大板塊構(gòu)成。其中，“業(yè)務(wù)系統(tǒng)”與“供應(yīng)鏈系統(tǒng)”將采取社會(huì)化的方式進(jìn)行整合與管理，能夠整合足夠的組織與人才資源，支撐1919大規(guī)模的高速增長(zhǎng)與版圖的迅速擴(kuò)大?！翱刂浦蜗到y(tǒng)”與“平臺(tái)系統(tǒng)”將采取阿米巴經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行管理，并對(duì)“業(yè)務(wù)系統(tǒng)”與“供應(yīng)鏈系統(tǒng)”進(jìn)行服務(wù)和管控，開(kāi)展品牌、機(jī)制、資源等方面的營(yíng)養(yǎng)輸出，支撐各業(yè)務(wù)公司的快速發(fā)展。

楊陵江說(shuō)，公司不能只有他一個(gè)CEO。他一面強(qiáng)調(diào)公司只有幾個(gè)人可以談戰(zhàn)略，一面又希望每一個(gè)人都能做老板而不是員工。阿米巴化經(jīng)營(yíng)打破了傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu)，權(quán)力開(kāi)始傳遞給離市場(chǎng)、用戶(hù)最近的人。要駕馭和使用這些權(quán)力，他們就必須要學(xué)會(huì)像老板一樣去思考，而不只是像員工一樣去執(zhí)行。

門(mén)店也感受到了阿米巴帶來(lái)的改變。在必須上架的商品之外，商品中心會(huì)給門(mén)店一個(gè)流通商品清單，大概三百到五百個(gè)，讓門(mén)店根據(jù)實(shí)際銷(xiāo)售情況自主選擇。同在成都市區(qū)，航空路店是以零售為主，客單價(jià)不高，但客流量非常大;成漢南路店雖然客流量較小，但多是好幾瓶甚至整件購(gòu)買(mǎi)的用戶(hù)，兩家店在上架流通商品時(shí)自然會(huì)有不同的取舍。

上哪些商品，不上哪些商品，大量的決策權(quán)轉(zhuǎn)移到了門(mén)店店長(zhǎng)手里。他們是離用戶(hù)需求最近的人，也是最能把握市場(chǎng)動(dòng)向的人。在機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)瞬即逝的市場(chǎng)，必須要讓一線呼喚炮火、接觸用戶(hù)的人快速?zèng)Q策。若是按照傳統(tǒng)模式層層匯報(bào)，匯報(bào)完了，機(jī)會(huì)也就結(jié)束了。

把公司交給員工和市場(chǎng)

中國(guó)企業(yè)推行阿米巴經(jīng)營(yíng)往往流于形式，最終趨于流產(chǎn)。

阿米巴模式看上去很簡(jiǎn)單，把每個(gè)部門(mén)當(dāng)成一個(gè)獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)公司，部門(mén)有了經(jīng)營(yíng)的動(dòng)力，自然會(huì)開(kāi)源節(jié)流、提高效率。但如果不能回答兩個(gè)最基本的問(wèn)題，不論是阿米巴還是社會(huì)化經(jīng)營(yíng)，最終都不會(huì)讓公司組織變輕、變快，圍繞用戶(hù)需求來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)。

第一，對(duì)員工信任并充分授權(quán)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須要相信員工的能力，相信企業(yè)發(fā)展需要依靠員工智慧。同時(shí)也要讓員工感受到自己的努力和智慧關(guān)系到企業(yè)、客戶(hù)，甚至自己的長(zhǎng)期利益，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)全員參與式的經(jīng)營(yíng)。

信任、授權(quán)看起來(lái)容易，但要讓從一線一刀一槍打拼起來(lái)的企業(yè)老板真正從業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)中抽身出來(lái)幾乎不可能。特別是像楊陵江這樣強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)者，經(jīng)常半夜在高管微信群里布置工作，盯任務(wù)進(jìn)度，大家壓力都很大。

2015年之前，楊陵江幾乎兼任過(guò)公司每一個(gè)部門(mén)的經(jīng)理，大大小小的所有事情都需要他來(lái)做最終決定。

2015年以后，伴隨著組織架構(gòu)的調(diào)整，楊陵江的工作狀態(tài)也在發(fā)生改變。2015年“雙十一”前夜，楊陵江在朋友圈曬出兩張機(jī)票，帶著家人到海南度假去了。留在公司坐鎮(zhèn)指揮的，是負(fù)責(zé)平臺(tái)運(yùn)營(yíng)中心的副總裁林紫峰。楊陵江不在公司的兩天里，1919解決了系統(tǒng)的瞬時(shí)流量上限，頂住了黑客的持續(xù)攻擊，拿下了“雙十一”酒類(lèi)銷(xiāo)售第一的位置。

第二，讓市場(chǎng)為阿米巴定價(jià)。阿米巴經(jīng)營(yíng)更像是一種新型的管理會(huì)計(jì)體系，把柔性經(jīng)營(yíng)理念融入到傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)體系中，集生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、會(huì)計(jì)于一體，形成全員參與、以?xún)?nèi)部交易為手段、以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)核算為方法、以經(jīng)營(yíng)的基本原則為目標(biāo)的小核算單位和虛擬利潤(rùn)中心。所以稻盛和夫提倡“要讓經(jīng)營(yíng)像玻璃般透明”，讓每個(gè)部門(mén)都能夠把自己創(chuàng)造的收益、提供的服務(wù)用貨幣量化出來(lái)。

A部門(mén)交給B部門(mén)的產(chǎn)品或者服務(wù)，B部門(mén)必須用錢(qián)去買(mǎi)。這個(gè)產(chǎn)品或者服務(wù)怎么定價(jià)？當(dāng)每個(gè)部門(mén)都成為經(jīng)營(yíng)性公司后，他們當(dāng)然希望自己的價(jià)格定得越高越好。讓各個(gè)阿米巴單位自己定價(jià)？一個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)，各個(gè)阿米巴環(huán)節(jié)加成出來(lái)的成本比市場(chǎng)售價(jià)還高。讓老板來(lái)定價(jià)？老板也不是全知全能的圣人，最終所有的權(quán)力中心又回到了老板身上。

只有市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)才能無(wú)限接近最真實(shí)的價(jià)格。所以楊陵江要打破阿米巴的內(nèi)部供應(yīng)模式，除了獨(dú)立核算，更要引入內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。如果讓部門(mén)成為公司，肯定有一些公司會(huì)在這樣的競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰，否則就又回到了自給自足的封閉體系里。

1919首先推向市場(chǎng)的是供應(yīng)鏈系統(tǒng)，四川玖臺(tái)、四川蘭菲爾、四川覽眾和上海玖酷都是從1919采購(gòu)體系里衍生出來(lái)的公司。作為合伙人，1919對(duì)這四家公司的要求是，2016年面向非1919體系的銷(xiāo)售額不能低于10%，三年內(nèi)必須超過(guò)30%，他們甚至可向酒仙網(wǎng)供貨。楊陵江要求他們必須具備社會(huì)生存能力，成為1919平臺(tái)生態(tài)上的第三方服務(wù)商，而不是組織外的寄生蟲(chóng)。

1919最終將通過(guò)四個(gè)階段來(lái)達(dá)成自身生態(tài)化的組織變革：內(nèi)部職能部門(mén)阿米巴化—甲乙方化—內(nèi)部市場(chǎng)化—徹底市場(chǎng)化（生態(tài)化、無(wú)邊界）。最終使1919形成“無(wú)邊界的組織生態(tài)，阿米巴模式的經(jīng)營(yíng)管理”的狀態(tài)。

如同支撐淘寶、天貓生態(tài)的核心，不是技術(shù)或者系統(tǒng)，而是幾千萬(wàn)賣(mài)家、服務(wù)商、消費(fèi)者共同的支持和推動(dòng)，1919已經(jīng)搭建起了生態(tài)系統(tǒng)的基礎(chǔ)支撐，并且通過(guò)自我解構(gòu)，在生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)培養(yǎng)起了第一批物種?，F(xiàn)在1919期望通過(guò)開(kāi)放平臺(tái)的邊界，在這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)里快速注入陽(yáng)光、空氣和水分，滋養(yǎng)更多的服務(wù)商、終端、用戶(hù)，反過(guò)來(lái)再共同維護(hù)整個(gè)生態(tài)，如此才能孕育和支持物種的迭代與進(jìn)化。

這是一個(gè)完美的產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)想，從上至下各個(gè)環(huán)節(jié)間緊密相扣。在各種基礎(chǔ)服務(wù)功能的保障下，圍繞與商貿(mào)相關(guān)的數(shù)據(jù)流、物流、資金流周而復(fù)始地自我對(duì)接、自我運(yùn)轉(zhuǎn)。1919會(huì)發(fā)現(xiàn)，不同生命物種的迭代演化，一定會(huì)反過(guò)來(lái)推動(dòng)著整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)向前進(jìn)步。

誰(shuí)也不知道未來(lái)的1919會(huì)是什么樣子，因?yàn)樯鷳B(tài)中不斷會(huì)有新的物種誕生、消亡，而1919這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)也會(huì)隨之持續(xù)更新和進(jìn)化。