板磚大余

單純依靠線上導流，以補貼換取用戶的燒錢模式不可能真正實現(xiàn)O2O。通過線上的多種渠道完成交易與支付，結(jié)合線下實體店鋪的資源，完成服務(wù)與商品的閉環(huán)，才是根本。

過去一年，O2O企業(yè)成片倒下，它們生于流量，死于沒錢買流量。

入口正在收攏，最有力的三個入口——社交、搜索、消費，已然被BAT三巨頭把持，新的垂直入口又尚未成形，流量成本越來越高。藍轉(zhuǎn)紅，增轉(zhuǎn)存，流量時代開始進入尾聲。

隨著去年一大撥O2O企業(yè)的倒下，今年的局面將會更加殘酷。一方面，不具備優(yōu)勢基因的傳統(tǒng)企業(yè)將被加速淘汰;另一方面，有品牌規(guī)模優(yōu)勢的傳統(tǒng)企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的并購將會成為潮流，而O2O化的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也將紛紛走向線下。

在線上的純電商企業(yè)開始往“下”走的時候，被互聯(lián)網(wǎng)漩渦翻騰得找不著北的線下企業(yè)，終于找準了方向，開始一步一步往上爬。在逐漸看清O2O的本質(zhì)之后，線下企業(yè)開始緊急而緩慢地往線上騰挪。

而只有真正意義上的O2O企業(yè)，即同時擁有線下線上，在線下有門店、倉儲、物流、店員支撐，線上有數(shù)據(jù)、信息導流的企業(yè)，才能最終抵達未來。

認清亂象本質(zhì)

2015年，燒錢與刷單是O2O領(lǐng)域最常見的兩個亂象。大多數(shù)燒錢的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都認為，通過補貼用戶，可以快速累計用戶數(shù)量，進而形成“數(shù)據(jù)規(guī)模壟斷”。根據(jù)“長尾理論”，必然會形成持續(xù)消費。實際上，燒錢理論的背后是一個錯誤假設(shè)。一個模式之所以不是B2C，而是O2O，主要是因為商品或者服務(wù)需要線下交付，僅靠線上的交付不能完成。

以酒類O2O為例，用戶在線上下單后，線下必須有物流來進行配送。無論是最后一公里，還是同城，都必須要有物流配送的交付。很多時候，物流的交付能力，以及服務(wù)質(zhì)量都將會成為衡量線下的關(guān)鍵指標。

如果顧客在線上購買了一瓶酒，線下沒有完善的配送體系，或者說商品的質(zhì)量有問題，即使你用再多的錢，也買不回顧客的持續(xù)消費。

所以，O2O燒錢的意義僅在于，當用戶首次嘗試之后，知道這個平臺提供的是什么類型的O2O服務(wù)。而想要持續(xù)燒錢以形成用戶“黏性”的理念，其實是一個偽命題。一旦用戶對補貼形成了慣性，便永遠不可能“斷奶”，除非你能將所有的競爭對手全部“燒死”。但很多領(lǐng)域的O2O還暫時達不到這樣一個體量。想要依靠融資燒死所有競爭對手，根本不可能。

或許你會問，滴滴不是成功了嗎？

這是因為出租車行業(yè)是一個小行業(yè)，并且交付簡單，只有用戶、供應(yīng)鏈（司機），所以它打了一個“擦邊球”，初步成功。一旦傳統(tǒng)的公交車公司、出租車公司掌握了核心的技術(shù)手段后，滴滴在各地的成果會逐步被本地化的公司瓜分，呈現(xiàn)出更加碎片化的本地競爭格局。

還有一個常見的亂象就是刷單。為了找投資人，企業(yè)需要把訂單量做上去。這時候，“聰明的人”就會找一個刷單公司，不斷下訂單，反正只需要線下交付，甚至線下收款，線上不走資金。

在O2O商業(yè)模式中，過去大家重視的都是Online，而忽視了Offline的交付標準和能力。

事實上，在O2O的大潮中，占據(jù)主導地位的不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而是線下傳統(tǒng)企業(yè)。通過線上的多種渠道完成交易與支付閉環(huán)，結(jié)合線下實體店鋪的資源，完成物流服務(wù)與商品質(zhì)量的閉環(huán)，企業(yè)才有可能把O2O的真正意義體現(xiàn)出來，實現(xiàn)線上線下一體化運營。誰擁有線下實體店鋪資源，和線上用戶流量入口，誰就一定能占領(lǐng)市場。

O2O實施的初期就是一個軟件、工具。一旦某個具有交付能力的企業(yè)使用好了這個軟件、工具，它就會慢慢形成一個生態(tài)：人、空氣、水、房屋、車、食物……一應(yīng)俱全。人就是這個工具的用戶，空氣就是網(wǎng)上的資金流，水就是商品的信息流，房屋就是倉儲，車就是物流，食物就是真正交付的商品。

如果將“空氣”（資金流）開放給所有人，就是金融;將“水”（信息流）開放給所有人，就是供應(yīng)鏈;將“食物”（商品）開放給所有人，就是開放交易平臺，將“人”（用戶）開放給所有人，就是流量分發(fā)（共享）。

供應(yīng)鏈才是核心競爭力

英國著名供應(yīng)鏈管理專家馬丁·克里斯托弗說，“真正的競爭，不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。市場上沒有企業(yè)，只有供應(yīng)鏈。”

由于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈中的角色牢牢把控了每個環(huán)節(jié)中的利潤，新的參與者無法進入，同時傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈條中的參與者效率還很低。所以才會有思維領(lǐng)先的企業(yè)，站在用戶立場來倒推，利用一個系統(tǒng)來重組、重構(gòu)一個產(chǎn)業(yè)鏈。打散老的產(chǎn)業(yè)鏈體系，將原有體系中的每個角色重新定義，并重新分配利潤，甚至去掉產(chǎn)業(yè)鏈中的某些角色，讓新的移動信息系統(tǒng)中的角色獲得生存空間。

沃爾瑪之所以是零售業(yè)的一個標桿，就是因為其從山姆·沃爾瑪開始搭建、優(yōu)化的供應(yīng)鏈體系，一直處于行業(yè)領(lǐng)先地位。即使許多從事供應(yīng)鏈管理研究的機構(gòu)，都不得不向沃爾瑪取經(jīng)。沃爾瑪靠“低價”吸引客戶，但卻是靠供應(yīng)鏈支撐“低價”。

O2O的初級狀態(tài)是一個移動的工具軟件，當這個軟件圈進了一定數(shù)量的用戶后，必然就是需求決定供給，必須向上游進行整合——深度垂直，進行供應(yīng)鏈的重構(gòu)。以酒水流通行業(yè)為例，為了讓利給消費者，你需要打破傳統(tǒng)酒水領(lǐng)域?qū)訉臃咒N的鏈條，縮減中間環(huán)節(jié)。

如果1919要做低價殺手，就要如沃爾瑪這般，建立一套適合自己的優(yōu)秀的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。真正能夠占據(jù)供應(yīng)鏈主導權(quán)的，將是為整個供應(yīng)鏈創(chuàng)造增值的環(huán)節(jié)。這種主導并不等于傳統(tǒng)意義上的控制力，而是作為協(xié)作關(guān)系的發(fā)起者，為整個供應(yīng)鏈的運轉(zhuǎn)提供關(guān)鍵數(shù)據(jù)與決策。

如果你是面對用戶的零售角色，那么你必須要給用戶提供足夠方便、快捷、高品質(zhì)的服務(wù)——由零售向倉儲式零售轉(zhuǎn)變;如果你是一個渠道商，就要逐步成為好的物流服務(wù)商，確保交付的商品和服務(wù)足夠好;如果你是一個品牌商，那你就需要做好產(chǎn)品的標準、安全。

但不論什么角色，你都需要利用互聯(lián)網(wǎng)的信息化工具來提升自己的服務(wù)標準。供應(yīng)鏈中的任何一個角色都是服務(wù)商，只有消費者才是唯一的需求方。

過去，商業(yè)零售企業(yè)只是中間人，將商品從生產(chǎn)廠商那里傳遞到消費者手里，反過來再將消費者的情況通過電話或書面形式反饋回廠商。1919看起來并沒有獨到之處，但通過供應(yīng)鏈的重構(gòu)，它能夠?qū)⑾M者的偏好、需求、意見迅速傳達給生產(chǎn)廠商，而不是單純地充當銷售通路或者傳聲筒。這種關(guān)系的良性循環(huán)，使用戶和廠商都能通過1919得到更多的價值。

所以，2016年，要想在O2O領(lǐng)域繼續(xù)深耕、發(fā)展，需要在這些方面發(fā)力：信息化技術(shù)服務(wù)、倉儲物流服務(wù)、金融服務(wù)、品牌服務(wù)，以及設(shè)計、營銷等配套的第三方服務(wù)。