劉春雄

在危機(jī)面前，多數(shù)人會(huì)選擇“損失最小化”， “熬”就是這種選擇的體現(xiàn)。這是一種被動(dòng)、本能的選擇。在斷裂的時(shí)代，損失最小化是很難做到的。

最近，聽到不少“熬”的說法，什么“熬幾年”“熬過寒冬”“熬下去”。因?yàn)榻?jīng)濟(jì)下行，生意不好做，那么就采取收縮的政策熬過去，等待經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)。

但是，我要說：這一輪，熬是熬不過去的。熬的結(jié)局是死亡。

熬過去，這是歷史經(jīng)驗(yàn)。改革開放以來的多次經(jīng)濟(jì)低谷，很多企業(yè)都是熬過來的。

但是，有一輪是例外。就是1997年那次亞洲金融危機(jī)。

那次危機(jī)，想熬過來的企業(yè)都死了，只有重生的企業(yè)活過來了。我有幸經(jīng)歷了那次危機(jī)，這也是個(gè)人的歷史記憶。

為什么有時(shí)經(jīng)濟(jì)危機(jī)能熬過來？有些卻熬不過來呢？

說到“熬”，其實(shí)隱含著幾個(gè)假設(shè)：

假設(shè)1：經(jīng)濟(jì)危機(jī)或低谷時(shí)間有限，熬過了冬天就是春天。

假設(shè)2：危機(jī)或低谷過后，未來是現(xiàn)在的延伸。也就是說，熬過后的狀況與現(xiàn)在的狀況差別不大，傳統(tǒng)生意可以持續(xù)。

假設(shè)3：規(guī)模降低了，成本可以壓縮。成本壓縮后，生存沒有問題。

中國(guó)改革開放后的多次經(jīng)濟(jì)低谷，確實(shí)是符合上述假設(shè)的。所以，多數(shù)企業(yè)也熬過來了。

這樣的歷史記憶，有時(shí)很可怕。我經(jīng)常說，所有的理論都是有前提條件或假設(shè)的，而且多數(shù)前提條件是隱含的。

我提出上述假設(shè)，就是要說明，以前熬過來的前提條件現(xiàn)在不存在了。

“斷裂的時(shí)代”

先說說1997年那次經(jīng)濟(jì)危機(jī)吧。

那次危機(jī)雖然冠以“亞洲金融危機(jī)”，卻對(duì)中國(guó)影響巨大，它使中國(guó)從短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，幾乎沒有經(jīng)過供求均衡時(shí)代，直接進(jìn)入了過剩經(jīng)濟(jì)時(shí)代。換句話說，這是一個(gè)“斷裂的時(shí)代”。它不符合我上面提出的“假設(shè)2”，即未來不是現(xiàn)在的延續(xù)，即使熬過去了，傳統(tǒng)生意也無法持續(xù)。

亞洲金融危機(jī)開始后，企業(yè)本能的反應(yīng)是降價(jià)。降價(jià)后利潤(rùn)下滑甚至虧損，于是降品質(zhì)，從而形成惡性循環(huán)。

當(dāng)時(shí)，有的企業(yè)也是采取熬的辦法，但成功的企業(yè)則采取的是“重構(gòu)”的方法。

大致來說，從兩個(gè)方面重構(gòu)：

一是產(chǎn)品重構(gòu)。低端產(chǎn)品持續(xù)降價(jià)，高端產(chǎn)品重點(diǎn)培育。比如，當(dāng)時(shí)雙匯提出的目標(biāo)就是“銷售每年增長(zhǎng)30%，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)每年調(diào)整5%”。

二是渠道重構(gòu)。1997年之前以省代為主，1998年之后開始“市場(chǎng)重心下沉”，市代、縣代、終端銷售、深度分銷等都是從那之后提出來的。

1997年之后的“重構(gòu)”，形成了新的主流產(chǎn)品體系，這個(gè)體系一直延伸到現(xiàn)在；形成了新的渠道體系。當(dāng)然，完成上述兩方面的重構(gòu)，企業(yè)內(nèi)部的人員重組是必然的，大量人員被淘汰。

為什么這輪危機(jī)形成“斷裂的時(shí)代”？

1997年的亞洲金融危機(jī)，產(chǎn)生“斷裂的時(shí)代”。2008年的金融危機(jī)，本來也應(yīng)該形成斷裂的時(shí)代，然而，2009年的“4萬億”延遲了這個(gè)進(jìn)程。

為什么說這一輪危機(jī)形成斷裂的時(shí)代？

首先，中國(guó)的消費(fèi)升級(jí)，中產(chǎn)階級(jí)的覺醒與崛起，已經(jīng)要求改變主流產(chǎn)品體系了，這就是我一直在提倡的主流換擋之說。

其次，繼C端電商普及之后，B端電商又在崛起，將徹底改變中國(guó)企業(yè)的渠道體系。

第三，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)營(yíng)銷傳播的營(yíng)銷是全面而徹底的。

上述三方面的影響，意味著這一輪的危機(jī)過去后，將面對(duì)一個(gè)完全不同的企業(yè)體系和市場(chǎng)體系。

“熬”的假設(shè)不再成立

我們?cè)賮砜纯椿凇鞍尽钡娜齻€(gè)假設(shè)。

關(guān)于假設(shè)1：以往的經(jīng)濟(jì)低谷是V形，而這次很可能是L形，延續(xù)時(shí)間比較長(zhǎng)。特別是中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型遭遇世界性經(jīng)濟(jì)危機(jī)，未來很難預(yù)料。寒冬之后可能不是春天，而是更深的寒冬。

關(guān)于假設(shè)2：經(jīng)濟(jì)低谷后，未來不是現(xiàn)在的延續(xù)，而是“斷裂的時(shí)代”。

關(guān)于假設(shè)3：熬意味著通過收縮降低成本。雖然經(jīng)濟(jì)下行，但勞動(dòng)力就業(yè)很充分，總體工資成本還在快速上升。

如果“熬”的三個(gè)基本假設(shè)不成立，那么“熬”的策略也是不成立的。

“重生”策略

既然熬不是正確的策略，那么，正確的策略是什么呢？

我認(rèn)為，應(yīng)該是積極的“重構(gòu)”或“重生”策略。

“斷裂的時(shí)代”，傳統(tǒng)生意受到影響，新生意出現(xiàn)后卻總是受到“集體冷遇”。

在危機(jī)與機(jī)遇面前，多數(shù)人的本能是關(guān)注危機(jī)。

在存量與增量面前，多數(shù)人的本能是關(guān)注存量，或者被存量“綁架”。

所謂對(duì)機(jī)遇的“集體冷遇”，就是機(jī)遇出現(xiàn)后，多數(shù)人卻忙于應(yīng)付危機(jī)，忙于解救存量。

在危機(jī)面前，多數(shù)人會(huì)選擇“損失最小化”， 熬就是這種選擇的體現(xiàn)。這是一種被動(dòng)、本能的選擇。在斷裂的時(shí)代，損失最小化是很難做到的。

在此，我可以大膽預(yù)測(cè)。此次危機(jī)過后，將會(huì)有一大批企業(yè)不復(fù)存在，熬是熬不過去的。同時(shí)，危機(jī)過后，還會(huì)有一大批新型企業(yè)脫穎而出，成為未來一段時(shí)間內(nèi)行業(yè)的主宰。

作者微信號(hào)：liuchunxiong1964