崔蒙蒙

一、BDG公司的背景

BDG乳業(yè)有限公司是一家由國(guó)有資本、外資資本與民營(yíng)資本組成的產(chǎn)權(quán)多元化的股份制上市公司。其主要從事乳和乳制品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，奶牛和公牛飼養(yǎng)、培育，物流配送，營(yíng)養(yǎng)保健食品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。公司經(jīng)過100多年的不斷發(fā)展，逐步確立以各類乳制品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售為主營(yíng)業(yè)務(wù)，是中國(guó)領(lǐng)先的高端乳品引領(lǐng)者。BDG乳業(yè)處于完全競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)，保持自身獨(dú)有的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)以及留住企業(yè)人才至關(guān)重要。因此，建立完善的激勵(lì)機(jī)制吸引并留住人才對(duì)BDG乳業(yè)來說尤為重要。

二、BDG公司股權(quán)激勵(lì)評(píng)價(jià)

BDG公司在歷史發(fā)展的視野來看，經(jīng)營(yíng)者與投資者之間的關(guān)系存在著較大的問題。公司經(jīng)營(yíng)者與投資者之間形成了一種委托代理關(guān)系，這種關(guān)系實(shí)質(zhì)上是二者之間的內(nèi)部授權(quán)關(guān)系，它是基于代理權(quán)而在委托人與代理人之間形成的契約關(guān)系。這種關(guān)系存在很多弊端，投資者委托代理者經(jīng)營(yíng)管理公司，從而公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)兩權(quán)分離，但由于二者屬于不同的經(jīng)濟(jì)人，其各自的目的也不同，投資人追求企業(yè)利潤(rùn)最大化，而經(jīng)營(yíng)者追求個(gè)人利益最大化。這兩種不同的經(jīng)營(yíng)目的使得經(jīng)理人與投資者各取所需，形成了一種相對(duì)分明的社會(huì)分工。正是由于這種分工，造成了二者之間信息不對(duì)稱的結(jié)果。在公司信息的獲取上，因?yàn)橥顿Y者不直接參與公司的經(jīng)營(yíng)管理，顯然經(jīng)營(yíng)者遠(yuǎn)比投資者獲得的信息更加真實(shí)可靠。因?yàn)槎呓?jīng)濟(jì)利益的不同又產(chǎn)生了“逆向選擇”和“代理風(fēng)險(xiǎn)”兩種基本的代理問題。同時(shí)，股權(quán)高度分散也會(huì)產(chǎn)生較大的代理風(fēng)險(xiǎn)。因此，如何把投資者與經(jīng)營(yíng)者二者之間的經(jīng)濟(jì)目的結(jié)合起來，這一問題的解決非常重要。

要使代理人采取更加切合反映委托人需求和目標(biāo)的行動(dòng)，委托人需建立一套完善的激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)組織的激勵(lì)機(jī)制有助于協(xié)調(diào)企業(yè)組織的委托人與代理人之間的矛盾，這也是現(xiàn)代企業(yè)制度中的重要組成部分。

為了吸引和留住人才，BDG乳業(yè)制訂了一系列的股權(quán)激勵(lì)方案，以此激勵(lì)公司高管，使之為公司帶來更多的效益。股權(quán)激勵(lì)是企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)的一種方法，其實(shí)質(zhì)屬于期權(quán)激勵(lì)的范疇。主要目的是為了激勵(lì)和留住核心人才，有條件的給予激勵(lì)對(duì)象部分股東權(quán)益，使其與企業(yè)結(jié)成利益共同體。投資人向委托人授予股票，并對(duì)股票的行使權(quán)做出相應(yīng)的規(guī)定，使之與公司績(jī)效掛鉤，這種做法巧妙地將公司利益與委托人利益結(jié)合起來，一定程度上解決了兩權(quán)分立的弊端。當(dāng)經(jīng)營(yíng)者自身的利益與公司利益相關(guān)聯(lián)時(shí)，只有努力擴(kuò)大公司效益，增加公司利潤(rùn)，自己才能獲得更多的報(bào)酬。股權(quán)激勵(lì)能夠給投資者帶來更多的收益，但是投資者仍需制定一定的方案才能更好地實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。投資者要權(quán)衡公司利益與經(jīng)營(yíng)者自身的利益，要對(duì)經(jīng)營(yíng)者的合法權(quán)益進(jìn)行保護(hù)。如果不能合理合法地給企業(yè)經(jīng)理人與其貢獻(xiàn)相當(dāng)?shù)氖杖?，顯然是不公平的。在這種不公平的制度環(huán)境下，如果企業(yè)單純強(qiáng)調(diào)經(jīng)理人的覺悟和奉獻(xiàn)精神，其作用微乎其微，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)經(jīng)營(yíng)者產(chǎn)生的影響要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于精神獎(jiǎng)勵(lì)。經(jīng)理人的勞動(dòng)與一般員工的勞動(dòng)不同，充滿風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。對(duì)經(jīng)理人分配不公必然導(dǎo)致他們心理失衡，而在他們的權(quán)力沒有約束的情況下，他們必然會(huì)以非法的手段去獲取自己應(yīng)得的那份報(bào)酬。所以公司在給予股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，還應(yīng)制定一些約束條件限制經(jīng)營(yíng)者的行權(quán)權(quán)利。首先，投資者要樹立“股權(quán)激勵(lì)”與“股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)”的概念，明確二者之間的不同。二者發(fā)生的時(shí)間順序不同，股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)生在事后，而股權(quán)激勵(lì)發(fā)生在事前。前者雖然也能產(chǎn)生一定的激勵(lì)作用，但有的人可能就會(huì)心生惰性，停滯不前。后者能夠更大程度上的起到激勵(lì)作用，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)者只有完成投資者制定的目標(biāo)才能得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。但是目標(biāo)不能太高，目標(biāo)過高，經(jīng)營(yíng)者望塵莫及，從一開始便喪失了信心，久而久之便心生懈怠，長(zhǎng)期以往可能會(huì)面臨經(jīng)營(yíng)者離職的后果。目標(biāo)定的太低，經(jīng)營(yíng)者很容易就能實(shí)現(xiàn)，從而沒有充分挖掘經(jīng)營(yíng)者自身的潛能，進(jìn)而沒有達(dá)到企業(yè)利潤(rùn)最大化的目標(biāo)。為了防止經(jīng)營(yíng)者追求短期的經(jīng)濟(jì)效益或離職，避免造成公司不必要的損失，投資者還可以制定一定時(shí)期的禁止行權(quán)期限，一旦在該期限內(nèi)離職，經(jīng)營(yíng)者不能得到任何經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)然，不同級(jí)別的管理者擔(dān)負(fù)的責(zé)任不同，則得到的股票數(shù)量自然也應(yīng)當(dāng)不同，或者將該差別體現(xiàn)在股票面值上。

在BDG乳業(yè)的股權(quán)分配中，首先應(yīng)當(dāng)再提高總經(jīng)理所占股權(quán)的比重，總經(jīng)理管理公司一切事物，承擔(dān)著最重要的職責(zé)，扮演著最重要的角色，所以應(yīng)提高總經(jīng)理的股票占比，讓他更多的承擔(dān)起投資者的責(zé)任，這樣才有利于總經(jīng)理更好的發(fā)揮自身的價(jià)值。其次，不能一味的只采用股權(quán)激勵(lì)法，也應(yīng)結(jié)合薪酬績(jī)效進(jìn)行激勵(lì)。如果股權(quán)激勵(lì)是企業(yè)長(zhǎng)期維持良性運(yùn)轉(zhuǎn)的有效方法，那么，薪酬激勵(lì)就是企業(yè)達(dá)到短期目標(biāo)最簡(jiǎn)單有效的途徑，投資人可以將長(zhǎng)期目標(biāo)分解為各個(gè)短期目標(biāo)，并和經(jīng)營(yíng)者的薪酬結(jié)合起來，其最終的目的是一步步促使經(jīng)營(yíng)者完成企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)。在薪酬績(jī)效激勵(lì)中，又包含財(cái)務(wù)性績(jī)效以及非財(cái)務(wù)性績(jī)效。這樣做是為了經(jīng)營(yíng)者更好的整合公司結(jié)構(gòu)，降低公司成本，擴(kuò)大公司效益。同時(shí)薪酬激勵(lì)也有一定的缺點(diǎn)，有的經(jīng)營(yíng)者只顧自身的利益，為了完成目標(biāo)而采取不恰當(dāng)?shù)氖侄潍@取薪酬績(jī)效，這也導(dǎo)致了代理問題的產(chǎn)生。所以，從不同的角度來看，薪酬激勵(lì)可以解決一部分代理問題但從而也會(huì)產(chǎn)生一部分代理問題。非財(cái)務(wù)績(jī)效可以采用平衡計(jì)分卡的分析方式進(jìn)行量化，這樣可以有效的防止BDG公司存在的代理問題。再次，BDG公司股權(quán)高度分散使經(jīng)營(yíng)者的權(quán)利擴(kuò)大，面對(duì)這個(gè)問題，公司應(yīng)整合公司股東，分出明顯的股東層次。股東層次不明顯，每個(gè)股東的持股比例相差不多，那么形成不了核心股東，就很容易出現(xiàn)沒有人制約經(jīng)營(yíng)者的現(xiàn)象。

在我國(guó)國(guó)有上市公司中，股權(quán)激勵(lì)可能會(huì)引起國(guó)有資產(chǎn)的流失等潛在風(fēng)險(xiǎn)。首先因?yàn)樵趪?guó)有上市公司中，股東大會(huì)形同虛設(shè)，發(fā)揮的作用微乎其微。在我國(guó)大部分公司企業(yè)中，股權(quán)結(jié)構(gòu)以國(guó)有股和法人股等非流通股為主體，個(gè)人股所占的比例較小，并且流通股的投資者非常分散，很大程度上小股東就很難發(fā)揮其作用，從而出現(xiàn)了在股東大會(huì)上被大股東過度操縱的結(jié)果。

其次是投資者缺乏對(duì)經(jīng)營(yíng)者的有效約束，內(nèi)部人控制現(xiàn)象較為嚴(yán)重。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，在我國(guó)現(xiàn)在的上市公司中許多都是由國(guó)企改制而成的。在股權(quán)結(jié)構(gòu)中，國(guó)有股和國(guó)有法人股占絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)的現(xiàn)象非常嚴(yán)重，經(jīng)理人往往由大股東直接采用行政任命的方式進(jìn)行選擇，而且大多數(shù)上市公司的經(jīng)營(yíng)者和公司大股東的關(guān)系都極為密切，而公司制定股權(quán)激勵(lì)政策需要經(jīng)過股東大會(huì)或董事會(huì)的批準(zhǔn)同意。在上述的企業(yè)結(jié)構(gòu)下，如果公司經(jīng)營(yíng)者與董事會(huì)大股東關(guān)系密切，很有可能為某獲得更多的利益相互合謀，從和損害了其他股東和公司的利益，造成國(guó)有資產(chǎn)的流失。

最后是企業(yè)內(nèi)部監(jiān)管部門，監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)，難以發(fā)揮監(jiān)督作用。企業(yè)中的監(jiān)事會(huì)成員一般都是企業(yè)內(nèi)部人員，與經(jīng)營(yíng)者投資者是上下級(jí)的關(guān)系，這就出現(xiàn)了監(jiān)管過程中的問題。在我國(guó)證監(jiān)會(huì)還未發(fā)布《上市公司股權(quán)激勵(lì)辦法》之前，上市公司無需經(jīng)過中國(guó)證監(jiān)會(huì)的同意就可以對(duì)經(jīng)營(yíng)者制定股權(quán)激勵(lì)政策，激勵(lì)方案只需經(jīng)過本公司股東大會(huì)同意即可，是企業(yè)內(nèi)部自身的事情。因?yàn)槎聲?huì)中的部分董事是大股東的代表，他們不僅代表大股東參加股東大會(huì)投票，而且所代表的大股東的股權(quán)比例通常比較高，一般情況下，股權(quán)激勵(lì)方案經(jīng)董事會(huì)會(huì)議決議通過，股東大會(huì)決議也就可以通過，而如果股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象中包括了董事本身，他們就可能從為自己謀福利的角度，通過提高業(yè)績(jī)股票數(shù)量來掠奪股東的利益。這樣也會(huì)造成國(guó)有資產(chǎn)的流失。