夏怡

摘 要：隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略的推進(jìn)，企業(yè)重組時(shí)往往會(huì)面臨文化整合的新課題。對(duì)于重組企業(yè)來講，母子文化的有效融合是轉(zhuǎn)制成功的關(guān)鍵因素，其中企業(yè)子文化理念的創(chuàng)建至關(guān)重要。如何在母文化引領(lǐng)下，創(chuàng)新形成獨(dú)具特色的子文化理念，是當(dāng)下值得探討的熱點(diǎn)問題。

關(guān)鍵詞：子文化；理念；建設(shè)

一個(gè)企業(yè)的性情決定了一個(gè)企業(yè)的命運(yùn)，現(xiàn)代企業(yè)最高層次的競(jìng)爭(zhēng)是文化的競(jìng)爭(zhēng)。精神管理學(xué)家齊善鴻在《精神管理》一書中，曾用“兩座房子”的故事來講述文化的重要性：區(qū)別于干活、給錢的簡(jiǎn)單利益交換，能夠讓員工產(chǎn)生類似信仰的東西，就是優(yōu)秀的企業(yè)文化。優(yōu)秀的文化能讓企業(yè)在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中轉(zhuǎn)“?！睘椤鞍病保芤I(lǐng)企業(yè)在快速發(fā)展中健康前行。

改制于2013年的中建港務(wù)建設(shè)有限公司，是一家有著60余年歷史的、以港航建設(shè)為主的綜合性建筑企業(yè)。從原有大型國企下屬全資子公司，轉(zhuǎn)型為央企、國企強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手組建的合資公司，企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展及股東方股比對(duì)等的特殊模式，對(duì)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營、管理及文化建設(shè)等多方面均提出了新的要求。經(jīng)過三年的實(shí)踐探索，中建港務(wù)“藍(lán)海文化”成文落地，從“藍(lán)海文化”看子企業(yè)理念建設(shè)，引發(fā)出三點(diǎn)思考：

一、要子文化理念建設(shè)“不跑題”，須理清母子文化“兩層關(guān)系”

文化的一致是企業(yè)靈魂的統(tǒng)一。一般說來，企業(yè)文化包括三個(gè)層次：精神層、行為制度層和器物層。而處于核心的精神層，就是企業(yè)文化的理念體系，它是企業(yè)一切行為與對(duì)位體現(xiàn)的意識(shí)根源。對(duì)于一個(gè)子企業(yè)而言，要建好子文化理念，首先要正確認(rèn)識(shí)母子文化間的必然聯(lián)系。本文所說的母子文化范疇，主要指集團(tuán)公司層面與其子公司之間的文化關(guān)系。對(duì)于母子文化的理解，還需從“共通性”和“差異性”上著手。對(duì)于一個(gè)子企業(yè)來說，共性是生存的基礎(chǔ)，個(gè)性是發(fā)展的本源，要兼容并蓄、統(tǒng)分有度，把握好母子文化的共性和個(gè)性關(guān)系：

（一）共性上，母子文化的“核心理念”應(yīng)保持一致

母文化和子文化是一個(gè)相對(duì)的概念，是企業(yè)文化有機(jī)系統(tǒng)整體的兩個(gè)部分。母文化是一種宏觀指導(dǎo)性文化，是企業(yè)文化的核心，所含元素是母子文化的共有元素，決定著子文化建設(shè)的原則、方向和目標(biāo)。子文化只有與母文化的愿景、使命、價(jià)值觀等保持一致，才能真正 “母子同心”。

（二）個(gè)性上，母子文化應(yīng)堅(jiān)持“統(tǒng)分有度”的原則

母子文化的建設(shè)，應(yīng)統(tǒng)分有度、兼容并蓄、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，從而推進(jìn)融合發(fā)展，達(dá)到母子文化協(xié)調(diào)的效果。母文化具有指導(dǎo)性、統(tǒng)領(lǐng)性，而子文化則具有自有性和獨(dú)特性。子文化是母文化價(jià)值理念的延伸和細(xì)化，任何子企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)建特色理念，都必須在母文化框架和要求下進(jìn)行，不妄為“另起爐灶”，不盲為“斷章取義”。每個(gè)子企業(yè)因背景、行業(yè)、地域的差異，都應(yīng)有自己的個(gè)性，只有這樣才能發(fā)揮文化在企業(yè)發(fā)展中的引領(lǐng)作用，做到母子文化“血脈相通”。

（三）實(shí)踐中，母子文化應(yīng)達(dá)成共性和個(gè)性的統(tǒng)一

對(duì)于中建港務(wù)而言，在子文化建設(shè)上需同時(shí)兼顧兩大股東的理念要求。改制前，作為大型國企上港集團(tuán)下屬“土生土長”的全資子公司，歷經(jīng)60年風(fēng)雨，原有母文化已滲入并深植于文化血脈之中，母企業(yè)“承接歷史，承載使命”價(jià)值觀等核心理念在企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中得到了有效傳承；改制后，文化融合的關(guān)鍵在于與另一股東方中國建筑文化理念的全面對(duì)接。新的組合，需要經(jīng)歷一段時(shí)間磨合；成功整合，說明內(nèi)生本質(zhì)存在極大的共同性。同處建筑行業(yè)，母子企業(yè)在產(chǎn)品品質(zhì)、利益相關(guān)方的認(rèn)知及自身價(jià)值理念均有諸多相似之處，如：中建港務(wù)“誠信”本質(zhì)、“四求”價(jià)值觀，與中國建筑所倡導(dǎo)的“誠信、創(chuàng)新、超越、共贏”的企業(yè)精神不謀而合；中建港務(wù)“打造幸福企業(yè)”、“建設(shè)和諧家園”，與其所倡導(dǎo)的“拓展幸?？臻g”的企業(yè)使命高度一致。雖建筑領(lǐng)域有一定差異性，一個(gè)是國際化建筑龍頭企業(yè)，一個(gè)是以專制勝的港航施工企業(yè)，在“最具國際競(jìng)爭(zhēng)力的建筑地產(chǎn)綜合企業(yè)集團(tuán)”的企業(yè)愿景引領(lǐng)下，中建港務(wù)將為中國建筑進(jìn)軍水工市場(chǎng)注入不竭的動(dòng)力源泉，中國建筑也將提供中建港務(wù)以港航為主多元發(fā)展的強(qiáng)大智力支持。這些共通性和差異性，都為 “藍(lán)海文化”建設(shè)奠定了良好基礎(chǔ)。

二、要子文化理念建設(shè)“定位準(zhǔn)”，應(yīng)嚴(yán)格遵循“兩個(gè)必須”

要塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，必須準(zhǔn)確定位。只有這樣，才能認(rèn)識(shí)企業(yè)的過去和現(xiàn)在、方向和目標(biāo)、優(yōu)勢(shì)和不足，才能提煉出最具價(jià)值且有別于其他企業(yè)的文化要素，彰顯企業(yè)獨(dú)特個(gè)性。子文化的形成應(yīng)來源于兩個(gè)部分，一方面是傳承母文化內(nèi)涵的共性核心文化；另一方面是符合子企業(yè)發(fā)展多元需求特點(diǎn)的個(gè)性執(zhí)行文化。在推進(jìn)子文化理念建設(shè)中，要切實(shí)遵循“兩個(gè)必須”，以深入思考，促進(jìn)企業(yè)文化精準(zhǔn)定位。

（一）核心文化建設(shè)必須遵循母文化的共性

將“我是誰”、“到哪去”和“如何走”三個(gè)哲學(xué)命題，引用到文化建設(shè)上，可以變形為“企業(yè)為什么存在”、“要走向哪里”以及“如何達(dá)成目標(biāo)”，回答這些問題諸如：企業(yè)存在的價(jià)值、戰(zhàn)略目標(biāo)定位、統(tǒng)一行動(dòng)的信念，以及員工的共同精神追求，即成為常說的企業(yè)使命、企業(yè)愿景、企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)精神，這些元素共同構(gòu)成了一個(gè)企業(yè)的核心理念。綜觀大多數(shù)企業(yè)的下屬子企業(yè)，一般都有母文化統(tǒng)領(lǐng)下的歷史傳承，因有著相同的核心元素，雖千人千面，卻異形同心；因有著根血相連的關(guān)系，雖萬人萬性，卻異性同質(zhì)。這些都是在核心理念引領(lǐng)所發(fā)揮“正能量”，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)、快速、健康地發(fā)展。一般來說，所謂子文化的核心文化，應(yīng)向母文化看齊，將母文化中愿景、使命、價(jià)值觀及精神作為必須遵循的核心元素，而不應(yīng)獨(dú)具一格，必須在母文化框架下達(dá)成子文化個(gè)性理念的塑造。

（二）執(zhí)行文化必須符合子企業(yè)自身的特點(diǎn)

每一個(gè)企業(yè)在發(fā)展過程中，或多或少都會(huì)積淀下一些企業(yè)獨(dú)特的管理風(fēng)格和文化內(nèi)涵。一個(gè)有追求、有理想的企業(yè)，應(yīng)善于堅(jiān)持共性，找準(zhǔn)切入點(diǎn)，大膽挖掘個(gè)性特征，創(chuàng)新形成獨(dú)具特色的執(zhí)行文化。文化定位是企業(yè)文化塑造的重要一環(huán)，在個(gè)性文化創(chuàng)新過程中，應(yīng)考慮的因素很多，如：是否符合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，確認(rèn)企業(yè)文化建設(shè)的優(yōu)勢(shì)、特點(diǎn)、不足所在；個(gè)性文化是“零基礎(chǔ)”，還是因歷史淵源已積淀了一些子文化因子；行業(yè)特征、地域分布、組織背景的特性差別有哪些，造就我們子文化建設(shè)從哪著手等。綜上所述，在企業(yè)愿景引領(lǐng)下，子企業(yè)要切實(shí)結(jié)合自身特點(diǎn)及個(gè)性，建立一段時(shí)期內(nèi)為之努力奮斗的發(fā)展目標(biāo)，作為執(zhí)行文化的關(guān)鍵，要為其順利實(shí)現(xiàn)建立相應(yīng)配套的運(yùn)營理念予以支撐，從而促進(jìn)既定目標(biāo)的有效達(dá)成。

理論指導(dǎo)實(shí)踐，在“藍(lán)海文化”建設(shè)中作了兩點(diǎn)有益的探索和思考。一是建立“傳承-融合-創(chuàng)新”的子文化建設(shè)思路。中建港務(wù)有著渾厚的文化底蘊(yùn)，60年發(fā)展歷史積淀了一批寶貴的誠信文化財(cái)富，轉(zhuǎn)型發(fā)展新模式下，在加速共性融合同時(shí)，個(gè)性文化創(chuàng)新也須與時(shí)俱進(jìn)。文化建設(shè)中，將企業(yè)依水而生、白手起家的艱苦奮斗史，以及積淀形成的“誠信”、“和諧”等文化因子從企業(yè)肌體提取出來，與股東方的使命、愿景、價(jià)值觀，以及先進(jìn)的管理模式有效對(duì)接，融合共性找差距，大膽創(chuàng)新顯個(gè)性。最終形成命名“藍(lán)海文化”，并賦予其“誠風(fēng)破浪、信譽(yù)遠(yuǎn)航”的氣息和力量。二是明晰子文化建設(shè)層級(jí)關(guān)系。核心文化稱之為“明道”，植入中國建筑和上港集團(tuán)兩大股東文化的精髓和內(nèi)涵；執(zhí)行文化稱之為“踐行”，結(jié)合公司“一主多元”、“海外戰(zhàn)略”的推進(jìn)，建立“成為具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的港航綜合企業(yè)建設(shè)集團(tuán)”的發(fā)展目標(biāo)，以及推動(dòng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的市場(chǎng)、績(jī)效、管理、人力資源等七大應(yīng)用理念。

三、要子文化理念得到“高認(rèn)同”，要切實(shí)做到“兩個(gè)注重”

企業(yè)文化本是企業(yè)在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的實(shí)踐中，逐步形成的為全體員工所認(rèn)同、遵守統(tǒng)一價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。要得到較高的認(rèn)同，需要注重兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

（一）注重員工在子文化建設(shè)中的參與度

企業(yè)文化是集體智慧的結(jié)晶，其推進(jìn)過程是一個(gè)春風(fēng)化雨、潤物無聲的過程。員工是企業(yè)的主人，是文化的創(chuàng)造者和踐行者。以人為本的企業(yè)文化建設(shè)，如果得不到員工的認(rèn)同，沒有員工的廣泛參與，就如同無源之水必然枯竭。全員參與是企業(yè)文化理念建設(shè)的保證，這是加速員工產(chǎn)生共鳴、達(dá)成共識(shí)的最有效方式。要發(fā)揮員工的主人翁意識(shí)，激發(fā)參與文化建設(shè)的熱情，共同參與探討文化，將文化在潛移默化之中扎根心中，真正入腦、入心和入行，成為員工自覺的下意識(shí)的行為習(xí)慣。

（二）注重文化建設(shè)的科學(xué)方法和路徑

企業(yè)文化從企業(yè)誕生的第一天起就存在企業(yè)之中，并時(shí)刻在影響這企業(yè)與企業(yè)人的思想和行為。作為核心層的文化理念特細(xì)不是自然形成的，而是企業(yè)在發(fā)展過程中不斷總結(jié)、不斷提煉形成的完整體系，需要系統(tǒng)規(guī)劃、整體推進(jìn)。要從方案制定起步，確定工作小組和文化建設(shè)思路；從文化梳理著手，保留原有優(yōu)秀文化基因，摒棄不適應(yīng)未來發(fā)展的文化理念。其中，對(duì)于文化診斷評(píng)估是企業(yè)文化建設(shè)的重要環(huán)節(jié)，只有做好文化診斷，才能真正盤點(diǎn)和摸清“家底”，了解文化現(xiàn)狀，準(zhǔn)確把握企業(yè)文化建設(shè)的脈絡(luò)。通?？梢酝ㄟ^資料研究、調(diào)查訪談及問卷等方式，開展定性和定量調(diào)研，并選擇科學(xué)文化工具進(jìn)行數(shù)據(jù)研究，總結(jié)優(yōu)劣勢(shì)，分析找差距，為文化理念建設(shè)提供直接的依據(jù)，為理念有效落地打好“前戰(zhàn)”，為文化提升奠定基礎(chǔ)。

在實(shí)踐中，如何建成員工廣泛認(rèn)同的藍(lán)海文化，公司做了充分的準(zhǔn)備：一是分層搭建員工研討“三平臺(tái)”。鑒于建筑企業(yè)工程點(diǎn)多分散特性，在文化診斷中，以基層為單位開展“企業(yè)文化大討論”活動(dòng)，排摸總結(jié)員工對(duì)原有文化認(rèn)同感及建議；以中層骨干力量為主體，舉辦“企業(yè)文化研討營”為企業(yè)深度“把脈”，找準(zhǔn)企業(yè)管理中存在的現(xiàn)實(shí)問題，提取現(xiàn)有文化的精華；開展領(lǐng)導(dǎo)一對(duì)一訪談，把握企業(yè)發(fā)展規(guī)劃及文化建設(shè)方向，指導(dǎo)文化的提升；二是應(yīng)用理念建設(shè)把握“兩原則”。應(yīng)用理念服務(wù)于發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。堅(jiān)持基因傳承、與時(shí)俱進(jìn)的原則，將原有品牌理念、管理理念、團(tuán)隊(duì)理念及黨建理念進(jìn)行升華，賦予其時(shí)代感。堅(jiān)持優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、著眼發(fā)展的原則，針對(duì)調(diào)研所提及的“人人扛指標(biāo)”、“以績(jī)效論英雄”觀念樹立不夠、人才隊(duì)伍建設(shè)不能滿足企業(yè)發(fā)展需求等不足，確立了相應(yīng)的市場(chǎng)、績(jī)效及人才理念，欲以理念引導(dǎo)來突破潛在的管理瓶頸問題。

四、結(jié)論

總而言之，企業(yè)子文化建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)而長期的工作，同母文化建設(shè)一樣，都不能一蹴而就，需要精心策劃、循序漸進(jìn)、系統(tǒng)運(yùn)作、持續(xù)優(yōu)化。在子文化理念建設(shè)過程中，務(wù)必要正確處理好母子文化的關(guān)系，融合共性，凸顯個(gè)性，才能真正建立起服務(wù)母企業(yè)戰(zhàn)略的文化體系，從而更好更快推動(dòng)企業(yè)跨越式的發(fā)展。

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