劉智慧

20世紀(jì)70年代，美國管理學(xué)家奧布里·丹尼爾斯提出“績效管理”概念，逐步取得管理學(xué)界認(rèn)同，并被譽(yù)為“管理者的圣杯”。20世紀(jì)90年代，績效管理傳入中國，因其完善的體系、健全的流程和持續(xù)改進(jìn)的理念而快速興起，在企業(yè)戰(zhàn)略中占據(jù)著關(guān)鍵性的地位。但在實(shí)施過程中，績效溝通、量化深化、強(qiáng)制分布等或多或少都出現(xiàn)了“水土不服”的癥狀。實(shí)踐證明，對績效管理開展診斷分析，對癥下藥，才能真正發(fā)揮績效管理的最大效用。

績效管理，病在“三高”

高深莫測?？冃Ч芾矸矫娴臅N類繁多，績效管理流程設(shè)計(jì)和技術(shù)方法體系更是層出不窮，伴之而生的是企業(yè)管理的新變革——從傳統(tǒng)管理型向績效導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變，成立績效管理委員會(huì)等新機(jī)構(gòu)，出現(xiàn)目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、平衡計(jì)分卡（BSC）等新名詞，還有戰(zhàn)略地圖、任務(wù)分工矩陣、目標(biāo)分解魚骨圖、360度考評等新工具，計(jì)算績效指標(biāo)得分經(jīng)常應(yīng)用百分率法、區(qū)間賦分法、0-1法、減分考評法和說明法等新方法。如此紛繁復(fù)雜的工具、方法令非專業(yè)人士覺得績效管理非常高深，甚至有些晦澀難懂。

高談闊論?？冃缀跏撬薪M織、員工都不得不關(guān)心的議題。集中體現(xiàn)在三個(gè)方面：

——績效是什么？不同的人對于績效的理解不同，有的人認(rèn)為績效就是結(jié)果，有的人覺得績效就是行為，還有的人提出績效是素質(zhì)、行為和結(jié)果的統(tǒng)一體。

——誰是績效主體？有人主張績效管理就是管理員工的績效，有人主張績效管理重在組織績效，有人主張實(shí)現(xiàn)組織和員工績效同步提升。

——績效管理如何管？績效管理是對

以往管理的一種轉(zhuǎn)變，不同程度上存在抵制、再適應(yīng)的過程，也導(dǎo)致其成為議論焦點(diǎn)。有人覺得績效重在考核，將其作為一種獎(jiǎng)懲制度；有人覺得考核不是目的，績效重在溝通和持續(xù)改進(jìn)；有人覺得績效是人力資源部門的事，是領(lǐng)導(dǎo)的事，也有人主張績效管理應(yīng)全員參與；有人覺得績效管理應(yīng)該最大程度量化，有人覺得關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可量化、重點(diǎn)工作和工作態(tài)度還是采取定量評價(jià)……對于績效管理，可謂仁者見仁，智者見智。

高興不多。從績效實(shí)施的總體情況來看，絕大部分組織和員工對績效管理都不喜歡、不滿意。

——績效考核的性質(zhì)決定了它必然讓人“不高興”。許多領(lǐng)導(dǎo)者一方面想通過績效管理來獎(jiǎng)勤罰懶，另一方面又想維持組織和諧、保持隊(duì)伍穩(wěn)定，擔(dān)心與員工發(fā)生沖突和對立。而處于被考核位置的員工不可避免地會(huì)產(chǎn)生焦慮?？冃?yōu)異者開始可能受到激勵(lì)，日久往往成為被攻擊對象——你績效好，你錢多，所以你就應(yīng)該多干。而績效一般的員工則逐步放棄努力，或?qū)⒆约旱钠接箽w因于外界和他人。

——績效管理的一些工具在應(yīng)用中不盡人意。比如強(qiáng)制分布的前提是假設(shè)評價(jià)中的優(yōu)秀、一般、較差表現(xiàn)的員工分布遵循正態(tài)分布規(guī)律，而實(shí)際上員工的績效水平并非遵循正態(tài)分布規(guī)律，尤其是人員較少的部門，使用強(qiáng)制分布會(huì)迫使評價(jià)者必須按照分布規(guī)定的要求而不是員工個(gè)人的實(shí)際績效將員工進(jìn)行歸類，極大地影響評價(jià)結(jié)果的公正性。比如某部門只有3名員工，硬性規(guī)定把這3名員工分出三個(gè)等級，顯然違背了績效管理的宗旨和初衷。

立體診斷，望聞問切

“望聞問切”是傳統(tǒng)中醫(yī)的四項(xiàng)基本診法，四項(xiàng)之間存在著較強(qiáng)的邏輯關(guān)系，對于我們在績效管理中進(jìn)行立體診斷具有一定的借鑒作用。

望，是通過神、色、形、態(tài)、舌等進(jìn)行有目的的觀察，推斷內(nèi)在病因。于績效管理而言，“望”有登高望遠(yuǎn)之意?？冃Ч芾韺τ诮M織可持續(xù)發(fā)展具有重要意義，這一點(diǎn)已經(jīng)取得共識。也正是基于此，我們必須站在戰(zhàn)略高度來看待績效管理。KPI的精髓就在于必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，以單位某一階段戰(zhàn)略上要解決的主要問題為核心。“望”也兼具領(lǐng)導(dǎo)希望和員工期望之意?？冃Ч芾淼亩ㄎ皇谴罱ㄆ脚_——既體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)決策意圖，同時(shí)也要注重員工素質(zhì)的提升、潛能的激發(fā)，前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的發(fā)展。“望”還有見微知著之意，通過觀察員工的精氣神、企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀、績效管理實(shí)施前后的變化來判斷績效管理的實(shí)施效果，以及對組織和員工績效的激勵(lì)作用。

聞，核心是“聞五音以別其病”。于績效管理而言，一則“聞悅耳之音”，二則“聞逆耳之言”，三則“聞建議之聲”。要善于“耳聽八方”，集思廣益，廣泛聽取員工對績效管理的真實(shí)想法，聽取員工對績效管理方式、考核內(nèi)容、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果應(yīng)用等方面的訴求、心聲、疑惑甚至是牢騷。要善于“聞所未聞”，做到心中有數(shù)，全方位掌握員工對績效管理的關(guān)注度、滿意度和支持度。

問，是指“問其所欲五味，以知其病所起所在也”。于績效管理而言，一則問計(jì)于員工。采取問卷調(diào)查表等方式，聽取員工對績效管理的建議。二則問心無愧。人力資源部門在診斷績效管理問題、規(guī)劃績效系數(shù)、制訂考評標(biāo)準(zhǔn)等規(guī)則時(shí)，一定要跳出自身的角色定位，有時(shí)還要犧牲自身利益，以公心來設(shè)計(jì)績效管理制度。三是問責(zé)管理。因執(zhí)行不力、工作不落實(shí)導(dǎo)致績效管理滯后、績效結(jié)果不佳的要問責(zé)，不斷拓展績效管理的力度、廣度和深度。

切，是“切脈而知之者，診其寸口，視其虛實(shí)，以知其病，病在何肺腑也”。于績效管理而言，一則切勿動(dòng)搖。很多企業(yè)管理者初期對績效管理大加推崇，后期由于各類意見匯集后出現(xiàn)矛盾和沖突，就開始懷疑甚至放棄績效管理，逐步變成“高水平的大鍋飯”。二則切合實(shí)際。績效管理實(shí)施之所以不盡人意，很大程度上就是沒有本土化。成功的績效管理實(shí)踐必須把績效管理的理念和方法，與行業(yè)特點(diǎn)、地域文化、企業(yè)實(shí)際緊密結(jié)合，真正做到理論與實(shí)際相聯(lián)系。三是切中要害。分析企業(yè)導(dǎo)入績效管理的深層次原因，要依托績效平臺，突出解決核心問題。無論采取基于目標(biāo)管理、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的績效考核，還是基于平衡計(jì)分卡、以素質(zhì)為基礎(chǔ)的績效管理，選擇其一或進(jìn)行組合皆可，關(guān)鍵是使得全員聚焦、共同支撐績效提升。

對癥下藥，君臣佐使

中醫(yī)開方講究“君臣佐使”，即分清主次、互相匹配。

君，即發(fā)揮主攻作用的藥材。實(shí)質(zhì)就是抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。對于績效管理來說，一是突出關(guān)鍵人。重點(diǎn)對象是各級領(lǐng)導(dǎo)、各級績效經(jīng)理人、績效聯(lián)絡(luò)員、績效等級為A的員工（重點(diǎn)激勵(lì)）、績效為D的員工（重點(diǎn)督導(dǎo)）。二是突出關(guān)鍵指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績制度是當(dāng)前的主要做法之一，核心是以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，對企業(yè)的主要經(jīng)營效益、管理成效進(jìn)行綜合量化評價(jià)。根據(jù)企業(yè)主營業(yè)務(wù)，運(yùn)用平衡計(jì)分卡理論進(jìn)行企業(yè)KPI指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)一般不超過5項(xiàng)，并按“里程碑”計(jì)劃分解量化、層層落實(shí)到部門（班組）級BSC、崗位（個(gè)人）的BSC。三是突出關(guān)鍵事。根據(jù)企業(yè)中心工作和“兩會(huì)”確定的年度重點(diǎn)工作任務(wù)，分解確定所屬單位、部門、班組、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的考核目標(biāo)任務(wù)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間三方面進(jìn)行重點(diǎn)任務(wù)的量化，逐級簽訂績效合約。

臣，即促使“君”的效果更徹底，起到較強(qiáng)輔助作用的配方?？冃Ч芾碇俺肌?，一是要簽好績效合約?？冃Ш霞s包括重點(diǎn)任務(wù)、指標(biāo)，如KPI、同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)、崗位職責(zé)和勝任力指標(biāo)等內(nèi)容。二是做好實(shí)施過程控制。推行績效看板管理，組織績效信息的收集與分析，不定期進(jìn)行績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的反饋，及時(shí)提供指導(dǎo)和支持，正視問題并共商解決方法和路徑。三是科學(xué)實(shí)施績效考核。既考核績效也考核態(tài)度，既考核過程也考核結(jié)果，既考核各級組織也考核員工個(gè)體。

佐，即診治次要兼癥之意?？冃Ч芾淼纳υ谟诔掷m(xù)完善，在研究績效管理體制機(jī)制、考核強(qiáng)制分布等普遍性問題的同時(shí)，統(tǒng)籌考慮績效管理每個(gè)階段出現(xiàn)的不同問題。既解決共性問題也處理個(gè)性問題，消除誤解、增進(jìn)理解，協(xié)同建設(shè)好績效管理動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。首先，按照橫向分工與縱向分解的方式，由考評者、被考評者、績效指標(biāo)、考評方法、考評程序與考評結(jié)果等要素，構(gòu)成具有戰(zhàn)略導(dǎo)向、過程監(jiān)測、問題診斷、進(jìn)度控制、人員激勵(lì)等功能的有機(jī)整體，定期實(shí)施績效溝通、糾偏、提升。其次，厘清績效管理系統(tǒng)與其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系，包括績效在內(nèi)的人力資源管理六大模塊相輔相成。比如：工作分析是績效指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)，績效管理為員工培訓(xùn)提供了依據(jù)，為人員薪酬分配提供參考，特別是可以充分應(yīng)用績效考評結(jié)果來優(yōu)化崗位配置和職級調(diào)整，逐步實(shí)現(xiàn)上崗憑能力、晉級憑績效。

使，核心在于引經(jīng)（直達(dá)病處）、調(diào)和（調(diào)和諸藥）。引申到績效管理上，首先要搭建績效管理公共平臺。業(yè)務(wù)部門抵制績效管理的原因是多方面的，其一就是覺得各專業(yè)自有考核體系，有重點(diǎn)工作安排，如果再進(jìn)行績效考核，無形中增加了工作量，形成多頭考核、重復(fù)勞動(dòng)。因此，績效管理在實(shí)施時(shí)要注意傳遞一種理念，即讓各部門通過這個(gè)平臺來推動(dòng)工作、促進(jìn)績效、提升管理。不同的部門根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)，在績效總體框架下可因地制宜設(shè)計(jì)績效考核體系，傳遞公司的發(fā)展戰(zhàn)略、管理意圖、經(jīng)營方針，保障績效管理與業(yè)務(wù)工作雙贏、雙激勵(lì)。其次要構(gòu)建企業(yè)的績效文化，有效拓展績效管理內(nèi)涵外延，有機(jī)融入企業(yè)文化，通過深入細(xì)致的思想發(fā)動(dòng)和培訓(xùn)宣傳形成績效共識。將員工100%納入績效管理范疇，實(shí)行單位整體績效與工資總額增長、員工收入與個(gè)人績效“雙掛鉤”機(jī)制。以業(yè)績、能力、態(tài)度為導(dǎo)向，充分發(fā)揮績效管理的激勵(lì)作用。注重績效管理結(jié)果運(yùn)用，建立多途徑員工成長通道，使員工個(gè)人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展實(shí)現(xiàn)最佳結(jié)合，這才是績效管理終極目標(biāo)所在。 責(zé)編/張曉莉