查貴勇

(上海海關(guān)學(xué)院，上海 201204)

?

我國國企國際組織架構(gòu)選擇與優(yōu)化路徑分析

查貴勇

(上海海關(guān)學(xué)院，上海 201204)

摘要:2015年11月，德勤中國發(fā)布的問卷調(diào)查顯示我國國企國際組織架構(gòu)處于低級階段，海外業(yè)務(wù)管理處于無序狀態(tài)，六成企業(yè)選擇了適應(yīng)國際化經(jīng)營初始階段的國際業(yè)務(wù)部結(jié)構(gòu)。當(dāng)前，我國企業(yè)選擇國際業(yè)務(wù)部結(jié)構(gòu)具有一定的合理性，但也存在諸多弊端。隨著我國“一路一帶”戰(zhàn)略的實(shí)施，國企國際化經(jīng)營必將深入，國企應(yīng)權(quán)衡全球戰(zhàn)略和地區(qū)戰(zhàn)略選擇海外組織架構(gòu)。

關(guān)鍵詞:國企；國際組織架構(gòu)；國際業(yè)務(wù)部；組織優(yōu)化

2015年11月，德勤中國發(fā)布對我國央企和地方大型國企所做的有關(guān)國企國際化和“一帶一路”問卷調(diào)查分析報告，顯示約九成受訪國企已為國際化設(shè)置或集中或分散的組織架構(gòu)，近六成受訪國企是由一個國際業(yè)務(wù)部(或其他名稱的部門)集中規(guī)劃管理其海外業(yè)務(wù)，但有24%的國企海外業(yè)務(wù)的管理職能分散在各個業(yè)務(wù)板塊，6%由海外分支機(jī)構(gòu)自行管理；更值得擔(dān)憂的是，有約一成受訪國企沒有固定職能部門管理海外業(yè)務(wù)，說明這類企業(yè)的海外業(yè)務(wù)管理處于無序狀態(tài)，在組織架構(gòu)方面還未做足準(zhǔn)備。傳統(tǒng)的跨國公司組織管理結(jié)構(gòu)主要有母子結(jié)構(gòu)、國際業(yè)務(wù)部、全球職能結(jié)構(gòu)、全球地區(qū)結(jié)構(gòu)、全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、全球矩陣結(jié)構(gòu)、全球混合結(jié)構(gòu)，但目前呈現(xiàn)出扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化等新的趨勢和特點(diǎn)。但德勤報告顯示我國60%的受訪國企采用的是國際業(yè)務(wù)部結(jié)構(gòu)，表明我國企業(yè)國際化經(jīng)營主要處于起步階段。

一、國際業(yè)務(wù)部的內(nèi)涵

所謂國際業(yè)務(wù)部結(jié)構(gòu)，是指在母公司國內(nèi)結(jié)構(gòu)中增設(shè)一個“國際業(yè)務(wù)部”，該部設(shè)有與總部各職能部門基本對口的職能部門，由國際經(jīng)營管理專家和其他人員組成，通常由企業(yè)副總經(jīng)理負(fù)責(zé)并受母公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，代表總部管理、協(xié)調(diào)本企業(yè)所有國際業(yè)務(wù)，一般采用圖1的結(jié)構(gòu)形式。

圖1　國際業(yè)務(wù)部結(jié)構(gòu)

二、國際業(yè)務(wù)部的特點(diǎn)

在國際業(yè)務(wù)部結(jié)構(gòu)中，國外子公司一般不與企業(yè)總部建立直接的匯報關(guān)系，不直接接受母公司最高管理者的指示，而是與國際業(yè)務(wù)部聯(lián)系，且這種聯(lián)系涉及計劃、采購、生產(chǎn)、財務(wù)、銷售、研發(fā)、人事和情報交流等各方面，即國外子公司與母公司之間開始通過國際業(yè)務(wù)部構(gòu)建一種相對較為正式的聯(lián)系。

三、我國國企選擇國際業(yè)務(wù)部這一組織架構(gòu)的合理性

國際業(yè)務(wù)部往往在進(jìn)出口部門基礎(chǔ)上發(fā)展而來，是適應(yīng)跨國公司國際化初步發(fā)展階段的一種組織結(jié)構(gòu)，通常適用于如下條件:國際化程度低，海外收入占比較低；產(chǎn)品多樣化程度較低，生產(chǎn)規(guī)模不是很大；各子公司在地理上的分散程度有限；國外環(huán)境對國際經(jīng)營活動的影響不大；管理人員缺乏國際經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)。因此，對于還處于跨國經(jīng)營初始化階段的我國國企而言，當(dāng)前選擇國際業(yè)務(wù)部這種國際組織結(jié)構(gòu)具有一定的合理性。

1.我國國企國際化經(jīng)營程度較低

如德勤中國調(diào)查結(jié)果顯示:國企總體的海外收入占比遠(yuǎn)低于著名的500強(qiáng)跨國公司的水平，也低于許多進(jìn)入500強(qiáng)的中國民企——43%的國企海外收入占其總收入的比重不到5%，60%的國企海外收入占比低于10%，僅有20%的國企海外收入占總收入的30%以上，不僅低于國外著名跨國公司(如2015年位居財富世界500強(qiáng)第五位的埃森克美孚公司，海外營收占總營收比達(dá)62%，居第100位的寶潔公司該比重達(dá)47%)，也低于我國部分著名民企(如2014—2015財年，聯(lián)想海外市場收入占比達(dá)到68%，華為2014年海外收入約占總收入的62%)，這說明目前我國多數(shù)國企的海外市場開發(fā)還處于早期階段，適宜選擇國際業(yè)務(wù)部組織架構(gòu)。

2.我國國企產(chǎn)品/服務(wù)多樣化程度較低，生產(chǎn)規(guī)模有限

如德勤中國調(diào)查顯示:我國實(shí)施海外經(jīng)營的國企，約40%屬于基礎(chǔ)設(shè)施工程建設(shè)行業(yè)，其次為能源行業(yè)和制造業(yè)?；A(chǔ)設(shè)施工程建設(shè)行業(yè)通常產(chǎn)品/服務(wù)較為單一，主要以工程承包為主，屬于非股權(quán)的契約式投資，且單個項(xiàng)目國際建設(shè)與運(yùn)行時間一般不長(但BOT模式除外)，大大短于制造業(yè)企業(yè)，缺乏長期再投資的可行性，即工程項(xiàng)目多為一次性投資和生產(chǎn)，而不像制造業(yè)企業(yè)，具有長期累積投資和生產(chǎn)規(guī)模效應(yīng)?！?014年中國對外直接投資統(tǒng)計公報》顯示:截至2014年，我國對外直接投資存量超過1000億美元的行業(yè)有4個，依次為租賃和商務(wù)服務(wù)業(yè)、金融業(yè)、采礦業(yè)、批發(fā)和零售業(yè)，累計投資存量6867.5億美元，占存量總額的77.8%。但需注意，這些行業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)較為單一，產(chǎn)銷地理覆蓋面較小，致使單個海外單個分支機(jī)構(gòu)生產(chǎn)規(guī)模有限。因此，當(dāng)前我國國企適宜選擇國際業(yè)務(wù)部組織架構(gòu)。

3.我國企業(yè)國際化經(jīng)營地理分布較為集中

中國國際貿(mào)易促進(jìn)委員會發(fā)布的《2013中國企業(yè)海外投資及經(jīng)營狀況調(diào)查報告》顯示:我國企業(yè)全部海外分支機(jī)構(gòu)的32.5%分布在亞洲，15.6%在非洲，11.7%在大洋洲，13.8%在北美洲，16.9%在歐洲，9.5%在拉丁美洲；最新設(shè)立的海外分支機(jī)構(gòu)中的48.7%在亞洲，17.1%在非洲，12.7%在歐洲，12.3%在北美洲。該比例表明我國企業(yè)國際化經(jīng)營地理分布較為集中，主要集中在地緣、文化、經(jīng)濟(jì)狀況等類似的亞洲和自然資源豐富的非洲，且集中度有所提高。《2015中國統(tǒng)計年鑒》顯示:2013年和2014年我國對外投資流量的70%流入亞洲，截至2014年，我國對外直接投資存量的68.1%位于亞洲，而前20個國家/地區(qū)的存量占總量的近90%，表明我國對外直接投資地域分布高度集中。

4.管理人員缺乏國際經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)

我國企業(yè)缺乏國際化管理人才已成為各界共識，如2013年上海財經(jīng)大學(xué)課題組調(diào)研表明:“海外經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)不足”(53.16%)和“缺乏海外經(jīng)營人才”(34.18%)、被受訪企業(yè)列為“走出去”的第一大和第三大困難；2015年第二屆“中國企業(yè)全球化論壇”上中國與全球化智庫(CCG)主任、中國國際經(jīng)濟(jì)合作學(xué)會副會長王輝耀指出:目前中企“走出去”面臨的最大問題是人才，需更多應(yīng)用國際化人才和海外人才彌補(bǔ)中企“走出去”國際化人才的短板；德勤中國調(diào)查顯示，33%的受訪國企認(rèn)為“儲備懂得當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)和文化又懂管理運(yùn)營的國際化人才”是解決企業(yè)“走出去”困境的當(dāng)務(wù)之急，僅次于戰(zhàn)略(61%)、資金(54%)和風(fēng)險管控(46%)，也從一個側(cè)面證明我國國企管理人員普遍缺乏國際經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)。而2013年中國貿(mào)促會的調(diào)查則直接表明缺乏國際化經(jīng)營人才(54.5%)和國際化經(jīng)驗(yàn)(50.9%)已成為制約我國國企國際化經(jīng)營的前兩大因素，雖然民企有所改善，但仍以47.4%和44.5%分列制約因素的第二和第三位，僅次于公司管理層對海外投資持謹(jǐn)慎態(tài)度(50.4%)。更進(jìn)一步，企業(yè)能否“制定出清晰的海外投資和拓展的長期戰(zhàn)略以避免沖動型投資或短期行為”、能否“加強(qiáng)對投資/建設(shè)目的地各類風(fēng)險評估、防范和應(yīng)對能力”、能否“改善對海外投資的謹(jǐn)慎態(tài)度”的關(guān)鍵還在于是否儲備了具有豐富國際經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)的管理人才。綜上，當(dāng)前我國國企管理人員還普遍缺乏國際經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，適宜選擇較為初級的國際業(yè)務(wù)部組織架構(gòu)。

但須注意，雖然現(xiàn)階段我國國企選擇國際業(yè)務(wù)部組織架構(gòu)具有一定的合理性，但該組織架構(gòu)也存在一些缺點(diǎn)，進(jìn)而制約企業(yè)國際化經(jīng)營:影響國外子公司對國際市場的反應(yīng)速度——國際業(yè)務(wù)部不是國際企業(yè)的最高決策機(jī)構(gòu)，只是作為母公司和國外子公司的中介橋梁以實(shí)現(xiàn)信息的上傳下達(dá)，該上傳下達(dá)容易造成拖延時間，延誤市場機(jī)會，影響決策效率，最終影響海外企業(yè)的國際競爭力；內(nèi)外銷之爭會影響整體業(yè)績——國際業(yè)務(wù)部結(jié)構(gòu)使國內(nèi)部和國際部完全分開，容易導(dǎo)致內(nèi)外銷相互爭奪資源和業(yè)績而產(chǎn)生紛爭，加之兩者信息溝通不直接暢通，進(jìn)而影響企業(yè)整體業(yè)績和形象；公司整體管理才能難以發(fā)揮——國際業(yè)務(wù)部組織架構(gòu)仍以國內(nèi)部門為主體，在公司整體決策中占較大比重，國際業(yè)務(wù)部并無支配權(quán)，且由于投入限制而無法完全掌握子公司所在國的經(jīng)營環(huán)境，致使國際業(yè)務(wù)部協(xié)調(diào)和支持海外經(jīng)營活動的能力有限，統(tǒng)一制定的有關(guān)決策恐難適應(yīng)子公司的發(fā)展。

四、我國國企國際組織結(jié)構(gòu)演變的趨勢

由于國際組織架構(gòu)合理與否是決定公司國際經(jīng)營戰(zhàn)略能否順利實(shí)施的重要因素，因此，隨著國際化經(jīng)營的深入，特別是隨著產(chǎn)品/服務(wù)多元化和經(jīng)營地區(qū)多元化的發(fā)展，我國國企國際組織架構(gòu)必然發(fā)生變化。

眾所周知，跨國公司國際組織結(jié)構(gòu)調(diào)整須適應(yīng)國際業(yè)務(wù)的發(fā)展需要，具體而言，應(yīng)堅(jiān)持適應(yīng)技術(shù)與產(chǎn)品要求、適應(yīng)地區(qū)和環(huán)境要求、適應(yīng)職能和環(huán)境要求等原則，即企業(yè)國際組織架構(gòu)必須高度適應(yīng)國際市場運(yùn)行實(shí)際情況。

我國國企跨國經(jīng)營未來將主要圍繞兩種戰(zhàn)略開展:全球戰(zhàn)略和地區(qū)戰(zhàn)略。全球戰(zhàn)略是指跨國公司從全球角度出發(fā)，合理安排有限資源，抓住全球性機(jī)遇，進(jìn)行全球

性選擇和部署，確定全球性戰(zhàn)略目標(biāo)；決策者不受民族、國家的限制，考慮在全球范圍內(nèi)實(shí)行資源的最優(yōu)化配置，取得最佳的長期總體效益；但缺點(diǎn)是難于適應(yīng)東道國的特點(diǎn)和各國不同的情況。該戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)在全球生產(chǎn)成本最低的國家或地區(qū)進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)提供，然后統(tǒng)一提供給全球消費(fèi)者，即注重全球產(chǎn)品種類的多樣化和生產(chǎn)成本的最低化，而忽視地區(qū)的差異化。地區(qū)戰(zhàn)略是指跨國公司注重地區(qū)資源和條件的差異，著力尋求地區(qū)調(diào)適最大化，即跨國公司廣泛地改造其提供的產(chǎn)品和營銷策略以適應(yīng)不同的國別條件。我國國企在國際化經(jīng)營過程中，可在權(quán)衡全球戰(zhàn)略和地區(qū)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上選擇相對最優(yōu)的組織架構(gòu)。

[參考文獻(xiàn)]

[1]楊培雷.跨國公司經(jīng)營與管理[M].上海財經(jīng)大學(xué)出版社，2012.

[2]何芬蘭.“一帶一路”助漲央企海外投資高潮[N].國際商報，2015-11-04(A7).

[3]尹國俊,汪志華.跨國創(chuàng)業(yè)投資組織模式的選擇——基于能力資源整合理論的分析[J]. 杭州電子科技大學(xué)學(xué)報，2015(2):4-11，25.

[4]夏輝.走出困頓:跨國公司戰(zhàn)略、組織和經(jīng)營的重新審視與調(diào)整[J]. 上海經(jīng)濟(jì)研究，2015(6):72-80，105.

[5]湯吉軍,安然.國有企業(yè)跨國并購風(fēng)險防范的制度研究[J]. 經(jīng)濟(jì)體制改革，2015(3):120-125.

[6]任潔.中國大型制造企業(yè)海外戰(zhàn)略的風(fēng)險及路徑選擇[J]. 理論探討，2014(1):87-90.

(責(zé)任編輯:郭麗春)

中圖分類號:F279.21

文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:2095-3283(2016)03-0122-03

[作者簡介]查貴勇(1978-)，安徽涇縣人，副教授，經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，研究方向：跨國公司與國際貿(mào)易。