羅滌域

摘 要：瀚瑞控股績(jī)效管理目前停留在“傳遞壓力，完成獎(jiǎng)金分配”簡(jiǎn)單的績(jī)效考核階段，即便績(jī)效考核也往往流于形式，嚴(yán)重制約公司當(dāng)前的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與跨越發(fā)展，如何使公司績(jī)效管理有效落地，從而有力支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略，本文通過分析瀚瑞控股在績(jī)效管理中存在問題，提出通過績(jī)效管理體系建設(shè)與績(jī)效管理信息化平臺(tái)搭建，有效解決企業(yè)績(jī)效管理中面臨問題。

一、深化國(guó)企改革下績(jī)效管理變革

瀚瑞控股是由鎮(zhèn)江新區(qū)經(jīng)濟(jì)開發(fā)總公司改制重組而來，公司早期承擔(dān)了新區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施和專業(yè)園區(qū)載體開發(fā)建設(shè)任務(wù)，經(jīng)過多年融資、投資、建設(shè)，資產(chǎn)規(guī)模已近千億元。目前已進(jìn)入資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)和管理階段，自2014年全面深化國(guó)企改革以來，公司開始戰(zhàn)略調(diào)整，通過同業(yè)歸并，內(nèi)部重組，形成建設(shè)開發(fā)、類金融、旅游文化、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、上市公司資本運(yùn)營(yíng)板塊，同時(shí)也建立了集團(tuán)管控模式。在這種情況下，傳統(tǒng)的績(jī)效考核方式已經(jīng)不能滿足瀚瑞控股的轉(zhuǎn)型升級(jí)的要求，主要表現(xiàn)在：

1.績(jī)效管理與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)

瀚瑞控股績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定是至下而上的，只基于子集團(tuán)公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)層面設(shè)定，各子公司績(jī)效目標(biāo)的匯總就構(gòu)成集團(tuán)公司的績(jī)效目標(biāo)，公司戰(zhàn)略指標(biāo)和職能部門考核指標(biāo)在集團(tuán)公司績(jī)效目標(biāo)中基本沒有體現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)沒法逐級(jí)分解各戰(zhàn)略單元，戰(zhàn)略目標(biāo)有效地實(shí)現(xiàn)的壓力也無法傳遞下去。其結(jié)果導(dǎo)致各子公司“只埋頭拉車，不抬頭看路”，只注重業(yè)務(wù)單元績(jī)效，而忽略集團(tuán)戰(zhàn)略，這樣的績(jī)效管理不能有效支撐公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

2.績(jī)效管理的體系不完備

績(jī)效管理一般是由目標(biāo)設(shè)定、過程監(jiān)控、績(jī)效考核、績(jī)效溝通、結(jié)果運(yùn)用與評(píng)估等多個(gè)環(huán)節(jié)組成。瀚瑞控股在績(jī)效管理中基本只有子集團(tuán)公司目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效考核兩個(gè)環(huán)節(jié)，其他環(huán)節(jié)功能缺失，尤其是過程監(jiān)控與管理、績(jī)效考核結(jié)果的溝通與反饋、結(jié)果運(yùn)用等缺失，使得瀚瑞控股的績(jī)效管理不能覆蓋公司運(yùn)營(yíng)管理各個(gè)環(huán)節(jié)，不能形成PDCA循環(huán)，從而嚴(yán)重影響公司績(jī)效管理整體運(yùn)行效果。

3.績(jī)效指標(biāo)設(shè)定不科學(xué)

一是公司考核指標(biāo)過多，且缺乏一條清晰的戰(zhàn)略主線，數(shù)量繁多的績(jī)效指標(biāo)稀釋戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)核心指標(biāo)，給考核的實(shí)際運(yùn)行造成困難，讓考核者與被考核者都一頭霧水；二是多數(shù)指標(biāo)只是給出一個(gè)模糊的標(biāo)準(zhǔn)，甚至就是日常的一些規(guī)范，缺乏明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，難以有效衡量；三是有些績(jī)效指標(biāo)，體現(xiàn)政府導(dǎo)向，例如上繳稅收額、籌融資額等，有悖市場(chǎng)化公司主體初衷；四是績(jī)效指標(biāo)沒能逐級(jí)有效分解，一級(jí)子公司以下單位的考核指標(biāo)比較粗放，缺少成本類指標(biāo)；五是職能部門用工作計(jì)劃替代績(jī)效指標(biāo)，而且多是事務(wù)性，容易讓一線業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生一種不公平的感覺，也不利于調(diào)動(dòng)全員的工作積極性和公司整體的協(xié)調(diào)性。

4.考核結(jié)果運(yùn)用單一

公司各級(jí)部門和領(lǐng)導(dǎo)沒有引起對(duì)績(jī)效管理足夠重視，尤其是直線經(jīng)理對(duì)績(jī)效管理的參與度低，績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用單一，實(shí)際上僅僅是與績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤，沒有很好地與員工的職位調(diào)配、升遷、培訓(xùn)發(fā)展等掛鉤。

二、績(jī)效管理體系建設(shè)與績(jī)效管理信息化平臺(tái)搭建

1.績(jī)效管理體系建設(shè)

針對(duì)上述績(jī)效管理中存在問題，瀚瑞控股采用目標(biāo)管理方式，通過設(shè)定公司戰(zhàn)略目標(biāo)，運(yùn)用PDCA等一系列管理手段對(duì)公司運(yùn)行效率和結(jié)果進(jìn)行控制，以期達(dá)到公司所期望的結(jié)果，使績(jī)效目標(biāo)管理全過程在績(jī)效管理系統(tǒng)中得以實(shí)現(xiàn)（如下圖）：

2.績(jī)效管理信息化平臺(tái)搭建

績(jī)效管理信息化平臺(tái)由四部分組成（如下圖）：

（1）以管理業(yè)務(wù)要素為基礎(chǔ)，形成基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)流；

（2）由項(xiàng)目庫、基礎(chǔ)信息庫、資產(chǎn)庫、資金庫、目標(biāo)績(jī)效庫等構(gòu)成一個(gè)數(shù)據(jù)中心；

（3）搭建一個(gè)數(shù)據(jù)交換平臺(tái)。是基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)流和數(shù)據(jù)中心進(jìn)行數(shù)據(jù)交換的通道；

（4）數(shù)據(jù)決策分析系統(tǒng)。

通過數(shù)據(jù)輸入輸出實(shí)現(xiàn)如下功能：

（1）目標(biāo)設(shè)定?？?jī)效目標(biāo)轉(zhuǎn)化為控制指標(biāo)，包括：目標(biāo)形成過程，指標(biāo)設(shè)置、指標(biāo)錄入、指標(biāo)分解、指標(biāo)審核。

（2）過程控制。平臺(tái)對(duì)各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)完成情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，自動(dòng)對(duì)可能有延期和超期以及可能出現(xiàn)問題的目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行預(yù)警，酌情通過平臺(tái)發(fā)起督辦工作流，便于責(zé)任主體采取措施，確保各項(xiàng)指標(biāo)和任務(wù)都能正常完成。

（3）績(jī)效考評(píng)。實(shí)現(xiàn)自動(dòng)考評(píng)和人工輔助審核相結(jié)合的考核機(jī)制。系統(tǒng)根據(jù)上報(bào)的指標(biāo)考評(píng)數(shù)據(jù)和已配置的考評(píng)計(jì)算公式，自動(dòng)計(jì)算并生成各考核部門的考核結(jié)果，以點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的形式將結(jié)果發(fā)送給對(duì)應(yīng)考核部門。

（4）決策分析平臺(tái)。根據(jù)需要查看相關(guān)考核指標(biāo)的完成情況、各項(xiàng)工作的預(yù)警情況、績(jī)效統(tǒng)計(jì)分析情況，便于領(lǐng)導(dǎo)掌控全局，為領(lǐng)導(dǎo)提供決策參考，便于發(fā)布工作指令。

（5）公告網(wǎng)站。是績(jī)效管理信息化平臺(tái)重要的組成部分。是績(jī)效管理信息化平臺(tái)發(fā)布部門新聞以及其他重要的新聞等，包含效能投訴、督查通報(bào)、績(jī)效考評(píng)、通知公告、規(guī)章制度等內(nèi)容，能提高績(jī)效管理參與度和透明度。

三、信息化帶來的管理提升

通過績(jī)效管理體系建設(shè)與績(jī)效管理信息化平臺(tái)搭建，有效解決企業(yè)績(jī)效管理中面臨問題，同時(shí)帶來了管理提升。

1.以信息化落實(shí)公司改革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型理念

公司市場(chǎng)化改革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型理念必須轉(zhuǎn)化為具體的管理行為才能落地，盡管這一理念已轉(zhuǎn)化為公司方案和制度，但缺少具體的績(jī)效管理流程和技術(shù)（如表單等）。而在信息化下的績(jī)效管理能有效解決上述問題：?jiǎn)T工可以通過預(yù)置在系統(tǒng)中的日?qǐng)?bào)、周報(bào)以及工作進(jìn)度匯報(bào)等工具向上級(jí)匯報(bào)工作進(jìn)度，上級(jí)也可以同步對(duì)員工進(jìn)行反饋、指導(dǎo)。上下級(jí)溝通方式突破了時(shí)間和空間的限制，該溝通及時(shí)，而且成本很低；二是系統(tǒng)中預(yù)置漸次完成“計(jì)劃、跟蹤、評(píng)估、反饋”PDCA過程，使得公司改革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型理念得以鞏固，進(jìn)而推進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃。

2.提高了績(jī)效管理效果

首先，在系統(tǒng)中設(shè)置考核等級(jí)的比例和人數(shù)上限，如果打分情況與此不符，則無法完成結(jié)果提交，信息化限制人為因素影響對(duì)績(jī)效結(jié)果的公正性；其次，流程化、自動(dòng)化把柔性的人際過程轉(zhuǎn)化為剛性的系統(tǒng)流程，保證不會(huì)因人為懈怠和逃避責(zé)任而使績(jī)效管理流于形式；最后，在系統(tǒng)的支撐下，高層能快速和準(zhǔn)確獲取各子公司運(yùn)營(yíng)績(jī)效和集團(tuán)整體戰(zhàn)略績(jī)效結(jié)果，也可以登錄系統(tǒng)獲得自己關(guān)注的任何信息，這些分析結(jié)果能夠有力地支撐高層的人事決策。

3.大幅度提高工作效率和降低成本

瀚瑞控股以手工方式做一次考核，從指標(biāo)制訂、考核表發(fā)放、收回、統(tǒng)計(jì)以及到最后的應(yīng)用，牽頭部門需要接近兩個(gè)月時(shí)間。在系統(tǒng)支撐下，績(jī)效考核時(shí)間大幅度縮短至十工作日，而且整個(gè)過程中基本上是在系統(tǒng)上進(jìn)行，減少紙張費(fèi)用，大大節(jié)約成本。

參考文獻(xiàn)：

朱國(guó)成.以信息化手段提升國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理[J].中國(guó)人力資源開發(fā)，2011（4）.