王漢寧　王麗琳

【摘要】面對不斷變化的競爭環(huán)境，企業(yè)想要獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就必須有其獨特的商業(yè)模式，而基于企業(yè)內(nèi)部市場化機制理論的自主經(jīng)營體商業(yè)模式，已經(jīng)在類似京瓷集團、海爾集團以及上汽集團取得令人矚目的成績。因此，自主經(jīng)營體商業(yè)模式也被許多專家學者看作是企業(yè)擺脫自身困境、沖破發(fā)展瓶頸的一劑良方。但在企業(yè)進行你相關(guān)改革過程中應(yīng)如何落地，又能產(chǎn)生怎樣的效果，卻少人問津。本文采用單案例研究方法，以FS公司實施自主經(jīng)營體為主線，介紹了自主經(jīng)營體的相關(guān)概念，以及FS公司的背景和實施過程，論述了通過自主經(jīng)營體的實施如何解決其企業(yè)內(nèi)部存在的問題，最后提煉出了企業(yè)內(nèi)部管理的一些關(guān)鍵點。

【關(guān)鍵詞】自主經(jīng)營體；商業(yè)模式；案例研究

一、自主經(jīng)營體的內(nèi)涵

1、自主經(jīng)營體的含義

自主經(jīng)營體的管理模式最早誕生于日本的京瓷。稻盛和夫獨創(chuàng)了一種小集體獨立核算制度——阿米巴經(jīng)營，其核心就是將整個公司劃分為許多個被稱作阿米巴的小型組織，每個小型組織作為獨立核算的個體進行自主經(jīng)營，使公司能夠?qū)κ袌龅淖兓龀隹焖俜磻?yīng)。

國內(nèi)首先提出自主經(jīng)營體的是海爾集團。在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)面臨著由過去單一賣產(chǎn)品到全面賣服務(wù)的轉(zhuǎn)型，如何能夠及時滿足顧客的需求成為其中的關(guān)鍵。過去自上而下、層級分明的組織結(jié)構(gòu)由于信息傳遞效率低、信息在傳遞過程中失真的局限，很難擔負起這項使命。因此，海爾改變了傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，構(gòu)建了人單合一管理。

自主經(jīng)營體是人單合一管理的核心和載體。它是以滿足用戶需求為目標，以相互承諾的契約關(guān)系為紐帶，以共同創(chuàng)造價值并共享價值為導向的自主經(jīng)營組織。自主經(jīng)營體擁有用人權(quán)、分配權(quán)以及自己獨立核算的報表，必須為用戶創(chuàng)造價值。

海爾的自主經(jīng)營體分為三級。一線員工直接面對客戶，對客戶的需求最為了解，能對客戶需求的變化最快做出反應(yīng)，這是一級經(jīng)營體；原來的職能部門，由過去的管理部門轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)部門，從指揮員工變?yōu)榉?wù)員工，形成一個快速反應(yīng)的服務(wù)平臺，這是二級經(jīng)營體；公司的最高領(lǐng)導原來負責指揮整體，現(xiàn)在只需負責組織協(xié)同、創(chuàng)造外部市場新的機會，這是三級經(jīng)營體。

通過自主經(jīng)營體，海爾公司形成了倒三角的組織結(jié)構(gòu)，從而快速挖掘和滿足客戶的需求；企業(yè)內(nèi)部環(huán)環(huán)相扣，提升了組織效率；員工的要求可以及時反饋，提高了積極性。

2、自主經(jīng)營體的要素

自主經(jīng)營體有三大要素：端對端、同一目標和倒逼體系。

端到端，是指圍繞用戶需求，從用戶難題開始，到用戶滿意為止，即從用戶端到用戶端。

同一目標，就是創(chuàng)造客戶滿意，持續(xù)為客戶遞送價值。所有的自主經(jīng)營體的工作指向都是圍繞這同一個目標進行的。

倒逼體系，就是一線員工了解到用戶需求，為滿足用戶需求，通過契約倒逼全流程人員，按照服務(wù)標準提供滿足用戶需求的服務(wù)，從而保證目標的完成。

3、自主經(jīng)營體間的咬合機制

自主經(jīng)營體之間通過市場鏈機制進行咬合。

所謂市場鏈，就是指把市場經(jīng)濟中的利益調(diào)節(jié)機制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團的宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機制轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部的市場訂單，形成以“訂單”為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務(wù)鏈。

市場鏈機制的主要內(nèi)容是SST，即索籌、索賠和跳閘。自主經(jīng)營體為服務(wù)對象提供符合標準的服務(wù)，并從中取籌，視為索籌；若服務(wù)單元不能按照協(xié)議提供服務(wù)，接受服務(wù)方有權(quán)索賠；若出現(xiàn)雙方不按市場鏈協(xié)議進行索籌、索賠，需閘口部門跳閘，找出問題并做出決策進行糾偏。

二、FS公司實施自主經(jīng)營體的背景介紹

FS公司一家日本株式會社在中國設(shè)立的獨資公司，公司主要生產(chǎn)冷凍及保鮮蔬菜、水產(chǎn)品、干燥食品等，目前企業(yè)擁有水產(chǎn)品加工廠二個，冷凍蔬菜加工廠二個，干燥蔬菜加工廠一個，調(diào)理食品加工廠二個，冷藏庫二座，是某市“十強農(nóng)產(chǎn)品加工龍頭企業(yè)”之一，連續(xù)多年被中國外商投資企業(yè)協(xié)會評為“雙優(yōu)”企業(yè)，是農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國家重點龍頭企業(yè)。

在市場競爭日益加劇和和外國對中國出口食品審查日益嚴格的背景下，食品加工出口公司要想獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，必須不斷提高單位生產(chǎn)效率、降低單位產(chǎn)品的消耗費用以及嚴格監(jiān)控食品安全。但在原有的生產(chǎn)模式下，公司存在以下問題：

1、在外部市場訂單充裕的情況下，受制于公司的單位生產(chǎn)效率，公司的營業(yè)額低，產(chǎn)能成為制約公司發(fā)展的瓶頸。

2、企業(yè)中普遍存在大鍋飯現(xiàn)象，以魚類加工車間為例，所有的車間主任不論產(chǎn)量高低，每月工資都一樣，從而導致作為基層管理者車間主任生產(chǎn)積極性不高，對車間產(chǎn)量質(zhì)量不夠重視，并且存在任人唯親情況，難以做到公平，從而使基層員工產(chǎn)生不滿情緒。

3、公司費用控制不力，由于各生產(chǎn)單元費用全部由公司負擔，生產(chǎn)單元沒有控制費用的概念，導致費用過高，進而影響產(chǎn)品成本，從而使產(chǎn)品缺乏競爭力，以電費為例，公司2014年全年電費為1400萬元，而公司2014年全年虧損為3000萬元，因此控制費用，對于公司實現(xiàn)扭虧為盈有重要意義。

4、由于缺乏有效的監(jiān)督機制，各部門溝通及工作銜接不連貫，很多工作難以進行有效管控，流程和標準很多情況下停留在文件和外部檢查上，無法常態(tài)化落地。

在此背景下，為解決以上問題，F(xiàn)S公司謀求變革，在公司實施了自主經(jīng)營體模式，希望通過建立市場鏈機制，解決企業(yè)發(fā)展中存在的問題。

三、FS公司自主經(jīng)營體的實施——以魚廠為例

魚產(chǎn)品加工出口是FS最主要的業(yè)務(wù)和收入來源，也是費用最多的主營項目，因此，以魚廠為突破口，為魚廠和與其相關(guān)的業(yè)務(wù)單元設(shè)計為自主經(jīng)營體模式。主要包括以下幾個方面工作：

1、測算魚廠損益、確定加工費標準并重新設(shè)計車間主任薪酬結(jié)構(gòu)

魚廠作為一個獨立核算、自負盈虧的自主經(jīng)營體，定位其為公司創(chuàng)造的價值是加工服務(wù)，其設(shè)計收入項是產(chǎn)品加工費，其費用項包括魚廠員工工資、五險一金、水電費、折舊費等。

在此基礎(chǔ)上，根據(jù)以往數(shù)據(jù)，測算在原有產(chǎn)量情況下，魚廠能否實現(xiàn)盈虧平衡，換言之，就是測算其在原有產(chǎn)量情況下，魚廠實現(xiàn)盈虧平衡所要求的加工費用是多少。

為了更好地激勵基層領(lǐng)導的工作積極性，重新設(shè)計了車間主任的薪酬結(jié)構(gòu)。過去車間主任的工資是固定工資，無法形成有效激勵。重新設(shè)計之后，將車間主任的工資拆分為五部分：崗位工資、質(zhì)量工資、產(chǎn)量工資、效益工資和SST，即：

車間主任月度工資標準=崗位工資+質(zhì)量工資+產(chǎn)量工資+效益工資+SST。如圖2：

崗位工資與車間主任崗位的KPI掛鉤；產(chǎn)量工資與所在車間生產(chǎn)加工的產(chǎn)量效率掛鉤，超過標準產(chǎn)量效率，按照獎勵標準進行提成，未達到標準產(chǎn)量效率，按照標準提成的一半進行提成；質(zhì)量工資與車間的質(zhì)量考核得分掛鉤；效益工資，根據(jù)車間收入項減去費用項所得損益進行提成；SST即為協(xié)議中個人承擔部分。

2、魚廠與其輔助單元簽訂市場鏈協(xié)議

與魚廠存在業(yè)務(wù)聯(lián)系的其他輔助單元也設(shè)計為自主經(jīng)營體，根據(jù)以往工作內(nèi)容與關(guān)鍵步驟，制定市場鏈協(xié)議，明確雙方的責權(quán)利以及服務(wù)標準，并且確定雙方就具體某項服務(wù)不達標情況下的索賠標準。

在一定的周期內(nèi)，如果輔助單元按要求提供了各項服務(wù)，則啟動索籌流程，根據(jù)提供的服務(wù)索籌；如果業(yè)務(wù)單元或魚廠出現(xiàn)未按要求履行職責的情況，則根據(jù)協(xié)議啟動索賠流程，并將責任進行分攤；如一方質(zhì)疑索賠，可啟動仲裁流程，由仲裁委員會做出終判；如果業(yè)務(wù)單元與魚廠間的服務(wù)出現(xiàn)不達標，但出現(xiàn)甲乙雙方私下協(xié)商互不索賠，實際上卻給公司造成損失的情況，由仲裁委員會啟動閘口流程，閘出問題，明確責任，做出處罰，保障公司利益。

3、確定輔助的服務(wù)費標準

對各個輔助單元進行損益測算，在明確服務(wù)標準的情況下，確定各個部門作為自主經(jīng)營體，哪些服務(wù)是其收入項，哪些是其費用項，根據(jù)往年數(shù)據(jù)顯示的輔助單元費用情況，測算出單次服務(wù)的收費標準，實現(xiàn)收支平衡。

4、執(zhí)行并調(diào)整

按照已簽訂的協(xié)議執(zhí)行，在試行結(jié)束后進行修正。

四、自主經(jīng)營體模式解決FS公司現(xiàn)存問題的途徑

通過實施自主經(jīng)營體模式，可以對FS公司現(xiàn)存問題進行有效地解決，具體解決途徑如下：

1、由于車間主任部分工資與車間產(chǎn)量掛鉤，車間主任更加關(guān)注生產(chǎn)產(chǎn)量。由于流水線加工本身有規(guī)模效應(yīng)，存在最佳生產(chǎn)人數(shù)，車間主任有權(quán)對車間人數(shù)進行控制，因此可以保障車間人數(shù)最優(yōu)。通過對車間員工進行激勵，能夠在現(xiàn)有生產(chǎn)條件下大幅提高產(chǎn)能，所有車間在試行一月后均達到歷史最佳產(chǎn)能水平。

2、車間主任的效益工資為車間損益提成，這就意味著車間盈利與否直接關(guān)系著車間主任的收入。車間損益是有收入項和費用項決定的，因此車間盈利的途徑只有兩種，一種是開源，一種是節(jié)流。車間的收入是加工費收入，通過提升產(chǎn)量，可以增加其收入項；車間的費用包括員工工資、水電費等，通過節(jié)約水電等消耗，可以有效控制車間費用。車間主任在增加自身收入的同時，也節(jié)省了公司的費用開銷，有效降低了產(chǎn)品的成品。

3、由于自主經(jīng)營體依靠市場鏈SST機制進行咬合，各個業(yè)務(wù)單元通過協(xié)議構(gòu)建了一種服務(wù)關(guān)系，為了實現(xiàn)各自的利益最大化，業(yè)務(wù)單元會倒逼上下游服務(wù)單元提供符合標準的服務(wù)，使企業(yè)內(nèi)部形成了自監(jiān)督，根據(jù)協(xié)議，使公司標準和流程得以常態(tài)化落地。

通過實施自主經(jīng)營體模式，對各業(yè)務(wù)單元進行服務(wù)標準的確定，將存在的問題列入關(guān)鍵績效指標進行考核，打通了原來運營過程中不順暢的環(huán)節(jié)，從而使公司的生產(chǎn)和運營更有效率。

五、FS公司自主經(jīng)營體實施過程中存在的問題

FS公司的前身是一家國有企業(yè)，在過去經(jīng)營管理中有很多不完善的地方，因此在實施自主經(jīng)營體模式的過程中，不可避免地出現(xiàn)了各種問題：

1、部分中基層領(lǐng)導存在抵觸情緒

由于過去FS公司很多工作標準和流程不落地，實際工作中存在隨意性。實施自主經(jīng)營體后，要求對各項工作設(shè)立服務(wù)標準，有部分領(lǐng)導存在抵觸情緒；有些崗位的領(lǐng)導工資與工作績效掛鉤，擔心實施后影響工資收入；部分領(lǐng)導對于服務(wù)標準和KPI指標存在誤解，認為索賠是一種目的，而不是提升服務(wù)、保障生產(chǎn)的手段。

2、各自主經(jīng)營體落地情況不同

不同的業(yè)務(wù)單元由于提供服務(wù)性質(zhì)不同，實施過程中落地難易程度也不盡相同。例如對于質(zhì)檢部來說，既是魚廠的服務(wù)單位，又是魚廠的監(jiān)督管理單位，這種既當“裁判員”又當“運動員”的角色，導致市場鏈實施過程中存在困難；也有一些服務(wù)單元，由于其統(tǒng)計數(shù)據(jù)的缺失，很難對其服務(wù)進行定價，或者其服務(wù)對象很多，難以進行費用分攤。

3、各自主經(jīng)營體宏觀意識

實施自主經(jīng)營體模式以后，各業(yè)務(wù)單元獨立核算自負盈虧，這時作為各個業(yè)務(wù)單元來說，就會更強調(diào)自身的利益。在協(xié)商談判過程中過分強調(diào)自身的困難，在制定服務(wù)收費標準過程中報價虛高，導致實施過程緩慢。

4、各自主經(jīng)營體的經(jīng)營能力有差距

自主經(jīng)營體擁有經(jīng)營權(quán)和分配權(quán)，實施之初，經(jīng)營體能否運用好這些權(quán)力還有待考察，如果運用不好，反而會成為運營的障礙。而且，由于缺乏經(jīng)驗，容易出現(xiàn)經(jīng)營體缺乏戰(zhàn)略性的現(xiàn)象，看重短期利益，忽視長期利益，看重局部利益，忽視整體利益。

六、實施過程中問題的對策

1、加大對各級領(lǐng)導、員工的針對性宣傳

管理模式創(chuàng)新，關(guān)鍵是高層管理者的自主創(chuàng)新和自我創(chuàng)新，加強對各級領(lǐng)導、員工的宣傳，使他們了解到變革的強度，變革后考核機制是怎樣，自己的薪酬會如何變化。領(lǐng)導的態(tài)度會直接影響員工的行為，要使他們明白KPI指標應(yīng)當起到激勵作用，而不是限制作用，從而減小改革的阻力。

2、加強對經(jīng)營體的管理

原先的基層管理者雖然處在管理崗位，但其角色更多定位在指導者和執(zhí)行者，對團隊整體把控能力還有待提升，在獲得獨立自主經(jīng)營權(quán)之后，是否有足夠的能力運用好權(quán)力，并能勝任新的角色，這些都需要考慮。因此在經(jīng)營體改革中，要強調(diào)對經(jīng)營體負責人的培訓、扶持與監(jiān)管，要加強對經(jīng)營體的管理，避免過度放權(quán)。同時對經(jīng)營體管理、考核等制度建設(shè)上予以考慮，并有防御措施。

3、不斷完善考核指標、機制

自主經(jīng)營體模式在設(shè)計過程中的測算與服務(wù)標準的制定不可避免地會與實際操作存在偏差，定期修改完善服務(wù)標準，并設(shè)計相應(yīng)的應(yīng)急機制，才能保證自主經(jīng)營體模式實施的順利進行。

七、啟示

1、及時發(fā)現(xiàn)問題、及時解決問題

在當今信息化的時代，企業(yè)生存的關(guān)鍵在于能否對市場變化做出快速反應(yīng)。過去多層次的組織結(jié)構(gòu)導致的信息傳遞效率低下和失真，直接制約著企業(yè)的發(fā)展，通過化大為小的經(jīng)營體改革，使得原先的業(yè)務(wù)單元變成了服務(wù)的提供方與接受方的關(guān)系，將企業(yè)滿足外部市場需求的過程內(nèi)化，形成倒逼機制，提高了發(fā)現(xiàn)問題解決問題的能力。

2、提高基層管理者的競爭力

企業(yè)在市場上的優(yōu)勢根源在于企業(yè)的核心競爭力，核心競爭力的通俗闡述就是：人無我有、人有我精。對于像FS這樣的食品加工企業(yè)，其核心競爭力主要體現(xiàn)在質(zhì)量和效率，能否比同行業(yè)競爭者更快更好地生產(chǎn)產(chǎn)品，直接決定了企業(yè)的生存能力，而基層管理者對于保障產(chǎn)品質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率起到至關(guān)重要的作用，因此，新的方案必須對基層管理者關(guān)于質(zhì)量和效率的工作形成持續(xù)的、強烈的激勵，將大的企業(yè)目標劃分為各個基礎(chǔ)崗位的工作目標，使每個管理崗位都了解到自身的工作職責，并與自身的實際收入掛鉤，從而從下至上提升競爭力。

3、縮短績效周期

過去魚廠車間主任的工資是固定工資，很難形成有效激勵。新的車間主任薪酬設(shè)計，很大一部分工資與所轄車間的產(chǎn)量質(zhì)量相關(guān)，車間主任根據(jù)車間每天的產(chǎn)量與質(zhì)量考核結(jié)果都可以看到自己應(yīng)得的收入；根據(jù)車間當天的實際生產(chǎn)狀況，可及時進行糾偏，保障大的績效周期內(nèi)目標的完成。

【參考文獻】

[1] 稻盛和夫. 稻盛和夫阿米巴經(jīng)營[M]. 北京.中國大百科全書出版社， 2009.

[2] 馬傳盛. 海爾自主經(jīng)營體管理模式案例研究[D]. 青島：中國海洋大學， 2012.

【作者簡介】

王漢寧（1989—），男，山西長治人，中國海洋大學管理學院碩士研究生，主要研究方向：技術(shù)經(jīng)濟及管理。

王麗琳（1990—），女，山西長治人，中國海洋大學管理學院碩士研究生，主要研究方向：技術(shù)經(jīng)濟及管理。