宣明昶

[摘 要]隨著中國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長(zhǎng)，航空出行的大眾化趨勢(shì)日益明顯。目前以春秋航空為代表的低成本運(yùn)作方式在中國(guó)民航興起，但主流航空公司的運(yùn)作模式依然沒(méi)有太大變化，服務(wù)及產(chǎn)品的同質(zhì)化嚴(yán)重，南航部分市場(chǎng)出現(xiàn)市場(chǎng)份額下降的問(wèn)題，如何通過(guò)打造可持續(xù)發(fā)展能力，在日益競(jìng)爭(zhēng)的激烈中脫穎而出已經(jīng)成為南航必須要思考的問(wèn)題了。文章先是分析了沈陽(yáng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，然后用魚(yú)刺圖剖析了南航北方分公司市場(chǎng)份額下降的五個(gè)原因，然后從四個(gè)方面提出對(duì)策，指出航空央企市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)組織再造之路，供廣大讀者參考。

[關(guān)鍵詞]自由行；O2O模式；航空央企；市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)組織

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.16.139

1 引 言

隨著中國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)近30多年的持續(xù)增長(zhǎng)，人民生活水平也有了很大改善和提高，出門(mén)休閑旅游及探親訪友選擇航空已經(jīng)成為常態(tài)化，自費(fèi)出行旅客占比已提升到57%，航空出行的大眾化趨勢(shì)日益明顯。另外，民航競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，“十二五”期間，航空運(yùn)輸企業(yè)由43家增至54家，民航局進(jìn)一步放開(kāi)低成本航空的準(zhǔn)入門(mén)檻，春秋航空已經(jīng)在沈建立基地，新加坡酷航已經(jīng)登陸沈陽(yáng)市場(chǎng)，亞航已經(jīng)登陸北京市場(chǎng)，形成對(duì)沈陽(yáng)市場(chǎng)的分流，2016年?yáng)|北航空、中一航空將以沈陽(yáng)桃仙機(jī)場(chǎng)為基地成立。如何在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是南航北方分公司目前面臨的迫切問(wèn)題，本文主要對(duì)此進(jìn)行研究和探討。

2 現(xiàn)狀分析

“十二五”期間，沈陽(yáng)桃仙市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局，也從一家基地公司南航獨(dú)大的局面變成三家基地公司三分天下的局面，南航第一，投放28架飛機(jī)；深航第二，投放17架飛機(jī)；春秋第三，投放4架飛機(jī)。南航沈陽(yáng)市場(chǎng)的份額也由2011年的45.1%下降至目前的34.5%，南航在沈陽(yáng)市場(chǎng)的主導(dǎo)地位受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的劇烈沖擊。

經(jīng)過(guò)市場(chǎng)實(shí)地走訪及縝密的分析，筆者認(rèn)為導(dǎo)致南航北方分公司市場(chǎng)份額下降有以下幾個(gè)方面，如下圖所示。

分析圖

2.1 運(yùn)力投入明顯不足

第一，危機(jī)意識(shí)不強(qiáng)。南航北方分公司的運(yùn)力近五年來(lái)幾乎零增長(zhǎng)，而外航不斷加大在沈運(yùn)力投入，南航市場(chǎng)控制力一降再降，壟斷市場(chǎng)地位已不再具有，分公司危機(jī)意識(shí)不強(qiáng)，完全聽(tīng)任總部決策，造成局部市場(chǎng)（即北方分公司）競(jìng)爭(zhēng)陷入窘境。

第二，公司戰(zhàn)略有問(wèn)題。南航總部將主要精力投放到廣州、新疆、深圳、北京、成都等主市場(chǎng)，一直以來(lái)把南航北方分公司定義為強(qiáng)勢(shì)或均勢(shì)市場(chǎng)，認(rèn)為分公司市場(chǎng)控制較好，聽(tīng)任沈陽(yáng)市場(chǎng)的持續(xù)下滑，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的運(yùn)力投入聽(tīng)之任之。

2.2 競(jìng)爭(zhēng)加劇

第一，國(guó)深航運(yùn)力投入持續(xù)加大。尤其是深航、春秋航空相繼在沈陽(yáng)建立基地公司，深航投放17架飛機(jī)運(yùn)營(yíng)沈陽(yáng)市場(chǎng)，市場(chǎng)份額從以前的10%，迅速提高到22%，在加上國(guó)航的市場(chǎng)份額，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)方面基本上跟南航在沈運(yùn)力投入的差距在2個(gè)百分點(diǎn)之內(nèi)，南航市場(chǎng)控制力一降再降，壟斷市場(chǎng)地位已不再具有。

第二，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)策略得當(dāng)。深航沈陽(yáng)分公司航班編排以華南地區(qū)（兩廣、福建、海南）為主，同時(shí)經(jīng)停華東地區(qū)，輻射西南、西北的航線網(wǎng)絡(luò)，且其航線結(jié)構(gòu)與南航亦具有較大同質(zhì)性。同時(shí)深航始終以提高市場(chǎng)占有率為戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)產(chǎn)品低價(jià)促銷(xiāo)、高額后返獎(jiǎng)勵(lì)以及網(wǎng)上大幅直減三種手段很好地完成了其戰(zhàn)略意圖。

2.3 總部把控較為死板

第一，對(duì)分公司的授權(quán)較少。體現(xiàn)在艙位管控上過(guò)于嚴(yán)格，總部對(duì)細(xì)節(jié)關(guān)注過(guò)多，同時(shí)當(dāng)對(duì)手降艙銷(xiāo)售時(shí)不能及時(shí)跟進(jìn)，錯(cuò)失很多機(jī)會(huì)；團(tuán)隊(duì)價(jià)格始終保持比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高5～10個(gè)點(diǎn)左右；特價(jià)產(chǎn)品不能及時(shí)批復(fù)，兩艙產(chǎn)品明知道滯銷(xiāo)也設(shè)置種種障礙，不能跟進(jìn)對(duì)手的兩艙銷(xiāo)售價(jià)格。

第二，“提直降代”解讀有問(wèn)題。2015年國(guó)資委對(duì)中央直屬航企提出“提直降代”的要求，即提高直銷(xiāo)，降低代理費(fèi)支出，南航總體執(zhí)行很好，但在二者的平衡上有些問(wèn)題。比如說(shuō)我們網(wǎng)上直減產(chǎn)品不能跟進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，總是跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差5個(gè)點(diǎn)的差距，總部的出發(fā)點(diǎn)是好的，即降低直減力度獲得直銷(xiāo)增值，但服務(wù)的同質(zhì)性決定我們的相對(duì)優(yōu)勢(shì)基本為零，再降低直減，反過(guò)來(lái)“提直”效果明顯不如對(duì)手。

2.4 營(yíng)銷(xiāo)組合因素問(wèn)題

一是產(chǎn)品不豐富。我們最直接的航線網(wǎng)絡(luò)缺少歐美及遠(yuǎn)東航線，或者說(shuō)這些市場(chǎng)還跟對(duì)手有較大差距；我們自由行產(chǎn)品還不夠豐富，沒(méi)有形成像亞航那樣的強(qiáng)大的“航空+酒店”模式，亞航的合作伙伴Expedia是全球最大的旅行網(wǎng)站，共擁有超過(guò)13萬(wàn)家簽約酒店，正好是亞航服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈上的延伸。二是價(jià)格沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。我們的艙位擺放通常高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。三是促銷(xiāo)政策沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。我們的促銷(xiāo)始終沒(méi)有外航給力，也直接導(dǎo)致渠道管控壓力倍增。

2.5 客戶(hù)導(dǎo)向不到位

第一，服務(wù)能力不足。逆向流程服務(wù)能力不足，在客票或航班出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，服務(wù)的反應(yīng)時(shí)間比較長(zhǎng)。對(duì)商旅市場(chǎng)B2G客戶(hù)的服務(wù)沒(méi)有到位。航空公司還習(xí)慣于把標(biāo)準(zhǔn)的東西通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)的方式賣(mài)出去，對(duì)客戶(hù)的預(yù)訂方式、售前售中售后服務(wù)、資金結(jié)算等細(xì)節(jié)服務(wù)沒(méi)有做到位。售后服務(wù)能力不足。訂票后很多可以個(gè)性化的后續(xù)提醒、增值及信息通報(bào)服務(wù)沒(méi)做到位。而國(guó)外同行會(huì)在旅客出發(fā)前一兩天發(fā)提醒郵件：邀請(qǐng)?zhí)崆爸禉C(jī)或額外付費(fèi)增值服務(wù)的提醒郵件等，旅客還可以直接在自己的常旅客會(huì)員賬戶(hù)內(nèi)看到已購(gòu)票的未來(lái)航程信息等。

第二，對(duì)客戶(hù)支持不夠?？偛繉⒛虾椒止径x為強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)，團(tuán)隊(duì)運(yùn)價(jià)始終不能跟進(jìn)對(duì)手，而通常機(jī)票價(jià)格占旅行打包價(jià)格一半以上，因此南航的價(jià)格沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，導(dǎo)致旅行社格局發(fā)生較大變化，較大的旅行社比如說(shuō)遼寧康輝、沈陽(yáng)市海外等前兩名的旅行社均設(shè)立專(zhuān)門(mén)到南航和深航要座的機(jī)構(gòu)，并按航空公司分拆旅行社，哪家航空公司給的政策好就拿哪家的座位，甚至自己包外航飛機(jī)進(jìn)行銷(xiāo)售。南航的團(tuán)體客戶(hù)份額從2010年的49.72%，下降到目前的31.76%。

3 對(duì) 策

針對(duì)以上問(wèn)題，我們央企應(yīng)該積極響應(yīng)國(guó)家振興經(jīng)濟(jì)的號(hào)召，調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、聚焦市場(chǎng)需求、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，將南航打造成市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)，重點(diǎn)做好以下四方面工作。

3.1 調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

第一，進(jìn)一步調(diào)整網(wǎng)絡(luò)布局。按照南航目前的網(wǎng)絡(luò)布局，各地市場(chǎng)淡旺季仍比較明顯，南航的“廣州之路”打造的澳新市場(chǎng)戰(zhàn)略比較成功，下一步網(wǎng)絡(luò)布局應(yīng)該通過(guò)繼續(xù)推進(jìn)廣州直飛南半球航線解決淡旺季運(yùn)力不均的問(wèn)題；通過(guò)北京直飛歐美推進(jìn)歐美航線，同時(shí)確定沈陽(yáng)等市場(chǎng)開(kāi)辟點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的遠(yuǎn)東航班，加密日韓航線。

第二，本地優(yōu)勢(shì)化策略。新加坡航空一直以來(lái)在服務(wù)方面始終保持世界前列，它的秘訣就是做的比第二名始終好一些，我們?cè)诒镜厥袌?chǎng)運(yùn)力投入及航線安排上也應(yīng)借鑒這一策略，南航應(yīng)根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的布局重新調(diào)整運(yùn)力安排，始終保持對(duì)第二名競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓制。這也就要求我們股份公司應(yīng)該密切關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的運(yùn)力變化，始終保持壓制態(tài)勢(shì)。

第三，充分向分公司授權(quán)。為了加強(qiáng)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，總部在總體把握大局的基礎(chǔ)上應(yīng)該在艙位開(kāi)放、團(tuán)隊(duì)價(jià)格、促銷(xiāo)政策及當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)上直減及自由行產(chǎn)品方面充分對(duì)分子公司授權(quán)，體現(xiàn)尊重市場(chǎng)、尊重客戶(hù)的精神。

3.2 重塑市場(chǎng)情報(bào)信息系統(tǒng)

現(xiàn)在各分子公司的市場(chǎng)銷(xiāo)售部的職能銷(xiāo)售的職能較大，但市場(chǎng)研究的工作太少，為了真正做到市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，我們應(yīng)該：加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研，重塑市場(chǎng)情報(bào)信息系統(tǒng)。

一是依托總部市場(chǎng)部門(mén)。借鑒總部、外航及各兄弟公司成功經(jīng)驗(yàn)開(kāi)展標(biāo)桿市場(chǎng)研究。二是形成一把手走訪客戶(hù)制度。制訂重點(diǎn)客戶(hù)拜訪計(jì)劃，拜訪目標(biāo)可以包括當(dāng)?shù)刂攸c(diǎn)的大型企事業(yè)單位，影響力較大的旅行社，各分子公司總經(jīng)理親自帶隊(duì)進(jìn)行走訪，傾聽(tīng)市場(chǎng)聲音，現(xiàn)場(chǎng)辦公決策。三是成立本地的市場(chǎng)研究中心。定期發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷，對(duì)旅客的需求進(jìn)行梳理及分析，形成有針對(duì)性的報(bào)告，客戶(hù)、市場(chǎng)、銷(xiāo)售、運(yùn)力安排等多部門(mén)聯(lián)動(dòng)，推進(jìn)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)組織建立。

3.3 改變客戶(hù)服務(wù)鏈策略

現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)必須是市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，而市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的關(guān)鍵就是始終堅(jiān)持顧客第一，現(xiàn)在我們的視角必須從顧客的角度出發(fā)來(lái)調(diào)整我們的策略，大眾化需求決定了價(jià)格的敏感性以及服務(wù)的一站式購(gòu)買(mǎi)，因此正確處理好和我們合作伙伴的關(guān)系，共同更好地服務(wù)于我們的客戶(hù)（旅客）尤為重要。

第一，要重新梳理本地市場(chǎng)，甚至全國(guó)市場(chǎng)的合作伙伴（總部負(fù)責(zé)）。我們要制定明確的合作伙伴計(jì)劃，確定合作對(duì)象及合作航線，共同設(shè)計(jì)產(chǎn)品，借鑒亞航和Expedia的合作模式，打造強(qiáng)大的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，提供給旅客更大的價(jià)值。

第二，在日常運(yùn)作中充分尊重合作伙伴（旅行社為主）的意見(jiàn)和建議，當(dāng)其遇到困難時(shí)當(dāng)作航空公司的困難，迅速對(duì)市場(chǎng)做成反應(yīng)，提供價(jià)格支持及航線網(wǎng)絡(luò)支持，重塑伙伴關(guān)系。

第三，設(shè)立高端服務(wù)組，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，舉南航之力做好重要旅客、重要大客戶(hù)的全流程服務(wù)，打破部門(mén)限制、打破分子公司及營(yíng)業(yè)部限制，在高端旅客服務(wù)中體現(xiàn)我公司的全國(guó)甚至是全球的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)優(yōu)勢(shì)（這是許多低成本公司所不具備的）。

3.4 打造多端服務(wù)平臺(tái)，O2O重塑服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)

現(xiàn)在，越來(lái)越多的公司意識(shí)到做好直銷(xiāo)需要雙管齊下，即做好O2O（線上和線下相結(jié)合）。航空公司做好直銷(xiāo)渠道O2O的關(guān)鍵是做好各直銷(xiāo)渠道的聯(lián)動(dòng)，即直屬售票處、客戶(hù)服務(wù)部、呼叫中心、網(wǎng)站四位一體，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售、宣傳推廣及服務(wù)的無(wú)縫銜接，互為補(bǔ)充，互相推進(jìn)。

第一，加強(qiáng)官網(wǎng)建設(shè)，重點(diǎn)做好官網(wǎng)的產(chǎn)品線的廣度和深度開(kāi)發(fā)。我們可以聯(lián)合旅行社、酒店、景區(qū)、租車(chē)公司做好精品產(chǎn)品設(shè)計(jì)；我們可以網(wǎng)上提供辦理登機(jī)手續(xù)和在線打印電子登機(jī)牌的一條龍服務(wù)；我們可以建立產(chǎn)品及服務(wù)特區(qū)，設(shè)置航班服務(wù)點(diǎn)評(píng)體系，鼓勵(lì)購(gòu)買(mǎi)了機(jī)票或乘坐了航班的旅客對(duì)航班服務(wù)等方面發(fā)表自己的評(píng)價(jià)。

第二，實(shí)現(xiàn)直屬售票處的職能轉(zhuǎn)化。我們要從服務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)兩個(gè)方面對(duì)直屬售票處進(jìn)行重新定位，尤其是從重銷(xiāo)售向重服務(wù)轉(zhuǎn)換，重點(diǎn)做好直屬售票處的銷(xiāo)售體驗(yàn)工作。加強(qiáng)我們直屬售票處的逆向服務(wù)流程能力要強(qiáng)，我們要有寬松的退改簽政策、應(yīng)急處理流程、多種支付方式，不僅要提供方便快捷的購(gòu)票服務(wù)，更要保證后續(xù)服務(wù)信息的及時(shí)性與準(zhǔn)確性，及時(shí)發(fā)布航班延誤信息，讓旅客享有知情權(quán)，并能夠合理提供有效的退改簽信息。

第三，加強(qiáng)一線人員授權(quán)，處理好每一次關(guān)鍵時(shí)刻。SAS（北歐航空公司）前總裁Jan Carlzon 認(rèn)為關(guān)鍵時(shí)刻是指任何時(shí)候，當(dāng)一名顧客和一項(xiàng)商業(yè)的任何層面發(fā)生聯(lián)系時(shí)，無(wú)論多么微小，都是一個(gè)形成印象的機(jī)會(huì)。在航空業(yè)，這樣的關(guān)鍵時(shí)刻包括：當(dāng)旅客打給航空公司的呼叫中心，預(yù)定一個(gè)航班時(shí)；當(dāng)旅客辦理登機(jī)手續(xù)時(shí)；在航班不正常時(shí)，旅客得到幫助等。我們可以重塑呼叫中心平臺(tái)，建立全球呼叫中心，處理不同時(shí)段顧客需求，來(lái)回應(yīng)全球化（旅行國(guó)際化）及多時(shí)差的需求。我們可以授予值機(jī)、柜臺(tái)銷(xiāo)售、客戶(hù)經(jīng)理及呼叫中心較大的權(quán)力，梳理改造流程，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)。

4 結(jié) 論

通過(guò)以上分析，航空公司市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)組織轉(zhuǎn)變之路還有很長(zhǎng)的路要走，面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，我們要從以下四個(gè)方面努力，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)國(guó)企改革的順利實(shí)施。主要包括調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、重塑市場(chǎng)情報(bào)信息系統(tǒng)、改變客戶(hù)服務(wù)鏈策略、打造多端服務(wù)平臺(tái)，O2O重塑服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)。

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