魏軍

摘 要：本文提出了在工資總額有限的情況下，怎樣利用企業(yè)自身優(yōu)勢與特點(diǎn)培養(yǎng)合適公司自身的企業(yè)人才。討論運(yùn)維人員的績效管理是因?yàn)轱L(fēng)電生產(chǎn)企業(yè)人數(shù)最多的就是運(yùn)維人員而且在行業(yè)內(nèi)工作內(nèi)容具有普遍性。

關(guān)鍵詞：量化薪資；核心競爭力；崗位生態(tài)循環(huán)；遞弱代償

中圖分類號： F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）11-18-2

1 有限薪資條件下的人才開發(fā)

1.1 怎樣利用除薪資以外的武器

每個(gè)企業(yè)在建立一段時(shí)間后都會有本企業(yè)的自身特點(diǎn)和優(yōu)勢，這些優(yōu)勢其實(shí)早被無數(shù)企業(yè)發(fā)現(xiàn)并利用著，很少會像人類發(fā)現(xiàn)引力波那樣無法想象并且難以發(fā)現(xiàn)。

總結(jié)大唐華創(chuàng)的幾大重要優(yōu)勢有：

①公司高級管理人員長期在一線與一線員工并肩工作，與一線員工產(chǎn)生了濃厚的個(gè)人感情與認(rèn)同感。

②大唐華創(chuàng)現(xiàn)在已是國有控股企業(yè)，國有企業(yè)、央企在中國傳統(tǒng)文化認(rèn)知里具有先天性優(yōu)勢。

③背靠強(qiáng)大的大唐集團(tuán)，可以充分利用大唐集團(tuán)的人才優(yōu)勢，進(jìn)行人才交流。因?yàn)榇筇萍瘓F(tuán)有眾多的風(fēng)電公司、眾多檢修公司、大唐集團(tuán)新能源研究機(jī)構(gòu)。此內(nèi)容在下一節(jié)還將專門論述。

④大唐華創(chuàng)作為已經(jīng)批量生產(chǎn)8年的風(fēng)電生產(chǎn)企業(yè)，各崗位有著眾多的有技術(shù)經(jīng)驗(yàn)的老員工，這是三一、鼓風(fēng)等新風(fēng)電企業(yè)不具備的。

⑤大唐華創(chuàng)有山東青島、遼寧沈陽、內(nèi)蒙通遼、寧夏海原、河北定興五大生產(chǎn)基地，這對于中國人找工作時(shí)出現(xiàn)的地域認(rèn)同感、思鄉(xiāng)情節(jié)有著良好的緩解。像沈陽作為共和國“長子”、老牌工業(yè)基地，有著大量的高校與工業(yè)類人才，在東北整體工業(yè)不景氣的情況下很容易招到大量工業(yè)類人才。

那么現(xiàn)在的問題是公司如何把除薪資外的優(yōu)勢何量化成薪資進(jìn)行挽留人才和對人才進(jìn)行招聘。筆者舉實(shí)例進(jìn)行闡述，根據(jù)研發(fā)部已經(jīng)離職的一位機(jī)械主任設(shè)計(jì)師講述，他在華創(chuàng)工作6年實(shí)發(fā)工資為5千元，同行業(yè)類似職位實(shí)發(fā)薪資為1萬元①只要公司提供給他實(shí)發(fā)8千元的工資他就不考慮離職問題。那么對比平均工資少的2千元就是筆者要論述的量化薪資，也可以說華創(chuàng)在考慮工資總額不足時(shí)可以付給老員工的薪資比行業(yè)工資少百分之二十，算法為：（10000-8000）÷10000=20%。因?yàn)槟贸龅睦邮羌寄茌^高人才，可能算出的百分比要大一些，對于技能相對較低的員工工資較低，那么筆者認(rèn)為接受比率應(yīng)該低于百分之二十。

然后討論地域因素可轉(zhuǎn)化的量化薪資。因?yàn)橹袊说膫鹘y(tǒng)文化里，就是金屋銀窩不如自己的狗窩，再加上考慮家庭因素如孩子念書、照顧老人等。其實(shí)華創(chuàng)本身就是一個(gè)很好的例子，在總部搬遷的時(shí)候很多員工寧愿每月少掙1500元補(bǔ)助也不愿意到青島總部工作。所以量化薪資筆者認(rèn)為應(yīng)該在百分之二十五左右：1500元÷（4000+1500）元=27%，4000元就是華創(chuàng)普通員工平均工資。

經(jīng)過把華創(chuàng)優(yōu)勢粗略的轉(zhuǎn)化成量化薪資，那么可以看出在工資總額不變的情況下，挽留人員和招聘人才都可以在行業(yè)平均水平下浮百分之二十左右。當(dāng)然我們討論的只是以華創(chuàng)為例子計(jì)算的結(jié)果，只是作為企業(yè)優(yōu)勢能轉(zhuǎn)化為量化薪資的事例，只是提出HR管理人員在考慮薪資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)可以把一些量化薪資加入其中。根據(jù)每個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況不同、人員構(gòu)成不同，量化薪資比率肯定也會有所不同。

1.2 怎樣發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)的人才優(yōu)勢

金風(fēng)公司作為風(fēng)電行業(yè)的老大，研發(fā)人員能夠達(dá)到600多人。很多第二梯隊(duì)的研發(fā)人數(shù)也在300-500人之間。大唐華創(chuàng)作為風(fēng)電制造企業(yè)的第三梯隊(duì)成員，研發(fā)人員只有幾十人。但是大唐集團(tuán)從事風(fēng)電行業(yè)的有多少人呢，各級省公司下的風(fēng)電分公司、各級檢修公司、新能源研究機(jī)構(gòu)，加上大唐華創(chuàng)至少風(fēng)電從業(yè)人員也有5000人，按百分之十的從業(yè)人員為技術(shù)人員計(jì)算，至少有500人在搞風(fēng)電相關(guān)的技術(shù)研發(fā)工作。很大一部分的技術(shù)研發(fā)工作都是相同的。大唐華創(chuàng)在研究怎樣提高可利用率，所有集團(tuán)內(nèi)的風(fēng)電分公司是不是也再考慮提高自己風(fēng)機(jī)的可利用率呢？再往下延伸，是不是集團(tuán)內(nèi)就可以根據(jù)各個(gè)分公司的技術(shù)側(cè)重點(diǎn)，建立起各個(gè)課題組，建立大唐的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)、云端。把收集到的問題放在云端，全系統(tǒng)內(nèi)有解決方案的分公司出售解決方案、研發(fā)專利。甚至還可以學(xué)習(xí)讓吳曉波大為贊賞的讓最爛行業(yè)之一的自行車行業(yè)煥發(fā)青春的700Bike公司。700Bike公司是典型地利用了互聯(lián)網(wǎng)思維模式，把線下的產(chǎn)品做到了線上。讓客戶們提出自己產(chǎn)品的各種問題，然后把現(xiàn)有研發(fā)力量無法解決的技術(shù)難題放到互聯(lián)網(wǎng)上，讓全世界的技術(shù)人員為700Bike公司服務(wù)。為單一技術(shù)問題所付出的費(fèi)用筆者認(rèn)為肯定會比為解決這個(gè)技術(shù)難題而長期聘請技術(shù)團(tuán)隊(duì)的費(fèi)用低。借用700Bike公司這一互聯(lián)網(wǎng)思維，大唐華創(chuàng)是不是可以把難以解決的技術(shù)問題放到互聯(lián)網(wǎng)上向各研究機(jī)構(gòu)和研究院校公開招標(biāo)，購買專利或者解決方案呢？

1.3 怎樣利用現(xiàn)有技術(shù)人員對風(fēng)機(jī)故障做減法

提高可利用率是各風(fēng)機(jī)制造商主要研究的問題。那么在利用現(xiàn)有人員的情況下，怎么通過人員的再整合而不是投入更多的工資總額解決風(fēng)機(jī)故障率，筆者認(rèn)為也是在有限薪資條件下開發(fā)人才的一種方式。

在跟魯能公司一位生產(chǎn)部主任交流時(shí)了解到，金風(fēng)風(fēng)機(jī)一個(gè)5MW的風(fēng)場有33臺風(fēng)機(jī)，現(xiàn)場有一名項(xiàng)目經(jīng)理和一到兩名運(yùn)維人員，金風(fēng)的運(yùn)維人員平均2-3天上一次風(fēng)機(jī)維修故障。這樣金風(fēng)風(fēng)機(jī)的可利用率基本都能達(dá)到98%以上。

朱日和風(fēng)場是國內(nèi)最早裝機(jī)的風(fēng)電場之一，在朱日和風(fēng)場有著各廠家已經(jīng)裝機(jī)很久的風(fēng)機(jī)。2010年筆者在朱日和風(fēng)場工作時(shí)，業(yè)主跟說金風(fēng)風(fēng)機(jī)的故障也很多，差不多也是需要天天上風(fēng)機(jī)維修。那么為什么在2016年的今天風(fēng)機(jī)的可利用率提高這么多呢？這與金風(fēng)公司強(qiáng)大的技術(shù)團(tuán)隊(duì)是分不開的，但這是目前第三梯隊(duì)風(fēng)電企業(yè)不具備的。但金風(fēng)公司另一特點(diǎn)是自主研發(fā)，很多部件都是自己生產(chǎn)的。在長年的產(chǎn)品生產(chǎn)中基本已經(jīng)把常見故障全部解決掉了。

從部件的可靠性上，能不能擺脫華創(chuàng)公司現(xiàn)有的流程，利用現(xiàn)有人員組成部件消缺小組，由研發(fā)、質(zhì)量、現(xiàn)場調(diào)試人員和物資采購人員進(jìn)行組合。物資采購人員利用大唐集團(tuán)陽光采購平臺或者其他互聯(lián)網(wǎng)平臺，公開發(fā)文招標(biāo)。要求部件廠家不光為華創(chuàng)提供產(chǎn)品也要提供技術(shù)人員來到華創(chuàng)加入到部件消缺小組，利用部件廠家的人員技術(shù)優(yōu)勢對部件故障做減法，力爭2-3年內(nèi)做到跟金風(fēng)風(fēng)機(jī)一樣的可利用率。這是不是在公司工資總額一定的情況下，利用改變公司研發(fā)采購流程而降低人力資源成本的一種可行性方案呢！

2 運(yùn)維人員的績效管理

在HR管理的六大模塊中，績效考核是最重要也是最難的課題。在學(xué)習(xí)人力資源二級管理師的時(shí)候，老師講課還是參照西方工商管理教學(xué)的慣例“范例教學(xué)”。還是把大量成功企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)直接講訴給學(xué)生。筆者認(rèn)為在制定公司的HR管理方案時(shí)不應(yīng)簡單的把成功企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)直接照單全收。每個(gè)公司所處的歷史時(shí)期和內(nèi)在特點(diǎn)、結(jié)構(gòu)不同，如果能直接移植那還會有倒閉的企業(yè)嗎？所以接下來筆者還是利用HR管理里績效考核常見的管理方法結(jié)合大唐華創(chuàng)的實(shí)際情況和自身的特點(diǎn)討論華創(chuàng)在有限的薪資總額的情況下利用其他管理工具優(yōu)化運(yùn)維人員的績效管理。

2.1 風(fēng)電運(yùn)維人員的特殊性

風(fēng)機(jī)廠家的運(yùn)維人員跟其他生產(chǎn)行業(yè)的售后服務(wù)人員工作性質(zhì)有著極大的差別。不能單純地理解為對一種產(chǎn)品的維修。風(fēng)機(jī)廠家的運(yùn)維人員有著需求數(shù)量巨大、工作條件艱苦、危險(xiǎn)性高、需長期在現(xiàn)場工作、缺乏責(zé)任心對設(shè)備損害巨大等特點(diǎn)。這樣招聘管理現(xiàn)場運(yùn)維人員時(shí)就不能簡單的參照其他行業(yè)售后服務(wù)人員的薪資標(biāo)準(zhǔn)，而是更多的向同行業(yè)進(jìn)行比較。當(dāng)然還要參考筆者所講的利用企業(yè)優(yōu)勢量化薪資的情況。

2.1.1 崗位晉升

崗位晉升是除工資待遇外第二重要的指標(biāo)。怎么利用好這一武器是現(xiàn)在大唐華創(chuàng)發(fā)展的現(xiàn)階段需要著重研究的一項(xiàng)課題。工程運(yùn)保部現(xiàn)場的運(yùn)維人員的崗位有區(qū)域經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、調(diào)試班長、高中低三級調(diào)試工、高中低三級維護(hù)工。拋開機(jī)械電氣維護(hù)工之分外，主要有9級崗位。

接下來要論述的一個(gè)重點(diǎn)是，崗位晉升計(jì)劃的階段可持續(xù)性。華創(chuàng)現(xiàn)場運(yùn)維人員的崗位可謂是一站式服務(wù)一步到位，通過一次定崗基本摧毀了崗位晉升計(jì)劃，使現(xiàn)場運(yùn)維人員失去晉升的希望，失去了這一強(qiáng)有力的武器。一下制定了6名區(qū)域經(jīng)理在現(xiàn)有風(fēng)場數(shù)來看已經(jīng)完全飽和，項(xiàng)目經(jīng)理知道通過努力工作已經(jīng)很難向上晉升。那么回到問題的原點(diǎn)，我們在制定崗位時(shí)能不能根據(jù)員工的工作年限、工作能力、工作敬業(yè)度以及公司的訂單產(chǎn)量先設(shè)定2名區(qū)域經(jīng)理、2名區(qū)域副經(jīng)理、計(jì)劃每年再晉升一位區(qū)域副經(jīng)理呢？向下延伸我們能不能利用9級崗位的延伸度，制定每年每個(gè)崗位向上的晉升計(jì)劃呢？使每一位員工能夠有更加具體的晉升期盼。然后輔之新的人員招聘，建立起崗位晉升的良性循環(huán)。

2.1.2 建立崗位的可循環(huán)性

那么肯定還有一個(gè)問題，就是那么過了3到4年高級崗位又飽和了呢？這就提出了儲備干部這一概念，儲備干部可以理解為古代的爵位。對于工作到一定年限，表現(xiàn)優(yōu)異的員工可以納入到儲備干部系統(tǒng)中。再通過接下來要講到績效考核概念，把已經(jīng)在管理崗位上不適合的員工淘汰下來，人員晉升優(yōu)先考慮儲備干部。這樣再根據(jù)企業(yè)發(fā)展計(jì)劃，制定新風(fēng)場的崗位晉升計(jì)劃，不斷形成新的崗位生態(tài)循環(huán)。

2.2 現(xiàn)場運(yùn)維人員績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定

在華創(chuàng)運(yùn)維風(fēng)場的開始階段，對現(xiàn)場員工的工作考核指標(biāo)是風(fēng)場每月使用備件的金額和風(fēng)機(jī)停機(jī)天數(shù)。按使用備件金額的大小和風(fēng)機(jī)停機(jī)的天數(shù)進(jìn)行績效考核。再輔之項(xiàng)目經(jīng)理與區(qū)域經(jīng)理對運(yùn)維員工的直接評價(jià)。這樣有個(gè)很大的問題就是，每月績效考核的后幾名都是朱日和、寧東、廣靈等固定風(fēng)場。因?yàn)轱L(fēng)機(jī)備件的消耗跟風(fēng)機(jī)使用年限、新機(jī)型的穩(wěn)定性、風(fēng)機(jī)的使用負(fù)荷密切相關(guān)。有時(shí)現(xiàn)場員工已經(jīng)很努力地消缺，工作時(shí)長已經(jīng)大大超過了其他老機(jī)型新運(yùn)行的風(fēng)場。但是仍然無法控制備件數(shù)量和風(fēng)機(jī)停機(jī)天數(shù)。

所以運(yùn)維人員的績效考核重點(diǎn)是如何量化員工現(xiàn)場的工作量，綜合考慮風(fēng)機(jī)的停機(jī)原因和重大故障出現(xiàn)的因果，再加上項(xiàng)目經(jīng)理與區(qū)域經(jīng)理的直接評價(jià)，這樣就可以更加全面、具體地建立績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

2.2.1 如何量化員工工作量

在現(xiàn)場四年多的工作中，發(fā)現(xiàn)頻發(fā)的故障大概有20-30項(xiàng)。這些故障的處理時(shí)間基本是一定的，那么根據(jù)這些常見故障的難易程度制定成10-50分的標(biāo)準(zhǔn)。把需要經(jīng)過思維分析，需要通過個(gè)人能力解決的特殊故障制定成50-100分的標(biāo)準(zhǔn)。如果處理故障時(shí)間較長可以相應(yīng)的減少分?jǐn)?shù)。把每天每次處理故障的分?jǐn)?shù)加一起就是這名員工當(dāng)日的績效分?jǐn)?shù)。

2.2.2 怎樣統(tǒng)計(jì)員工工作量

目前華創(chuàng)公司已經(jīng)初步建立了公司的云數(shù)據(jù)平臺，但是目前還無法鏈接每個(gè)風(fēng)場，無法看到每個(gè)風(fēng)場實(shí)際故障處理時(shí)間。這樣就需要項(xiàng)目經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理先自行統(tǒng)計(jì)故障處理時(shí)間，然后由專人進(jìn)行匯總。對于匯總上來的數(shù)據(jù)與業(yè)主進(jìn)行抽查。因?yàn)闃I(yè)主也希望風(fēng)機(jī)盡快修好，提高風(fēng)機(jī)可利用率就是增加發(fā)電量，就能使業(yè)主的收入增加。所以業(yè)主在這方面和公司的利益是一致的，和業(yè)主核對的反饋應(yīng)該也是可靠的。如果一經(jīng)發(fā)現(xiàn)情況不實(shí)的現(xiàn)場，就要加大力度處罰，這樣經(jīng)過幾輪抽查后可以大量避免現(xiàn)場統(tǒng)計(jì)不實(shí)的問題。

注 釋

①北極星風(fēng)電網(wǎng)公布的2016年風(fēng)能企業(yè)春季招聘合集。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]王東岳.物演通論（第3版）.