劉樂欣

摘要：文章結(jié)合典型事例分析企業(yè)內(nèi)部控制中存在的問題，進而在風(fēng)險管理導(dǎo)向視角下對企業(yè)內(nèi)部控制的完善策略進行分析與探討，包括改善內(nèi)部控制環(huán)境，明確內(nèi)部控制戰(zhàn)略目標(biāo)，以及完善風(fēng)險管理工作體系這三個方面，望促進企業(yè)風(fēng)險管理理念與內(nèi)控工作的融合。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 內(nèi)部控制 風(fēng)險管理

內(nèi)部控制是企業(yè)經(jīng)營管理活動的核心要素之一，要求通過對企業(yè)內(nèi)部各項活動進行全面監(jiān)督、控制、管理的方式，促進企業(yè)內(nèi)部治理機制的完善，提高經(jīng)營管理活動的工作效率，促進企業(yè)資源的優(yōu)化配置。在風(fēng)險導(dǎo)向視角下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將風(fēng)險管理與內(nèi)部控制高度融合起來，樹立風(fēng)險控制的基本理念，將風(fēng)險元素融入內(nèi)控制度制定與執(zhí)行的全過程中，借助于風(fēng)險評價的方式發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)控體系中存在的不足，進而制定風(fēng)險應(yīng)對措施，以提高內(nèi)控工作的整體水平。

一、企業(yè)內(nèi)部控制相關(guān)問題

（一）內(nèi)控環(huán)境不良

以北京中國國際信托投資公司下設(shè)全資子公司中信泰富為例，該公司于澳大利亞有鐵礦經(jīng)營項目，故需以澳元為流通貨幣購入各種設(shè)備與供應(yīng)品。為緩解外匯波動對企業(yè)所造成的資金風(fēng)險，自2007年開始該公司開始購買累計外匯期權(quán)合約進行對沖。合約中約定在達到最高利潤上限時合約可自動終止。對于該公司而言，在澳元兌換美元匯率不足0.87時，企業(yè)必須不斷以較高匯率水平接盤。2008年開始，澳元持續(xù)貶值，導(dǎo)致該公司面臨著巨大虧損，股價短期內(nèi)下降77%以上，市值損失超過200億港元。針對該時間，中信泰富公司發(fā)布聲明宣稱：此次公司所簽訂累計外匯氣圈合約是集團董事以及財務(wù)總監(jiān)私自與銀行簽訂，董事會主席并不知情，合同簽訂未經(jīng)過必要的審批程序，風(fēng)險評估存在誤差。

結(jié)合該事件來看，該公司最為關(guān)鍵性的問題即公司內(nèi)部各個治理機構(gòu)的責(zé)任歸屬問題尚不明確，組織機構(gòu)的設(shè)置流于形式，董事會在風(fēng)險事件識別、防范方面的優(yōu)勢沒有得到充分體現(xiàn)。除此以外，財務(wù)總監(jiān)等企業(yè)高管沒有履行好管理職責(zé)同樣是導(dǎo)致企業(yè)嚴(yán)重虧損的原因。

（二）內(nèi)部控制戰(zhàn)略目標(biāo)不明

從風(fēng)險管理的角度上來說，企業(yè)在自身發(fā)展的過程中應(yīng)當(dāng)綜合設(shè)置包括戰(zhàn)略、經(jīng)營、報告、以及合規(guī)四個層面在內(nèi)的目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)作為新增目標(biāo)之一，容易被企業(yè)管理人員所忽視，因目標(biāo)設(shè)置不明導(dǎo)致風(fēng)險問題的加重。以健力寶集團公司為例，自2002年董事會人員變革后該公司開始進入多元化擴張道路，甚至斥巨資推出新品牌，在與子品牌關(guān)系的處理上持“揚此抑彼”的態(tài)度。雖然短期內(nèi)本公司經(jīng)營狀況有所改善，但戰(zhàn)略管理仍然處于無序、無效的狀態(tài)下，多種不相關(guān)的投資行為導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)過于混亂，造成企業(yè)資源被分散，財務(wù)負(fù)擔(dān)非常沉重，即便進行專制改革后仍然無法解決資金困難的問題，導(dǎo)致企業(yè)逐步衰退。

（三）內(nèi)部控制風(fēng)險管理體系不完善

以中航油為例，2003年開始起下設(shè)新加坡子公司總裁開始擴大業(yè)務(wù)范圍，轉(zhuǎn)入石油衍生品場外期權(quán)交易業(yè)務(wù)中，進入投機經(jīng)營領(lǐng)域，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)嚴(yán)重的賬面虧損問題。而在油價持續(xù)上漲的背景下，該公司選擇展期方案，繼續(xù)賣空待跌，期貨交易賬面虧損進一步加劇，最終導(dǎo)致債務(wù)重組。這一案例提示我國當(dāng)前大部分企業(yè)在風(fēng)險管理體系方面還存在一定的問題與缺失，在事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、以及控制活動這四個基本步驟執(zhí)行中還存在非常多的問題，導(dǎo)致風(fēng)險管控制交互影響，造成風(fēng)險管理活動的失效。

二、基于風(fēng)險管理導(dǎo)向的內(nèi)控體系

（一）改善內(nèi)部控制環(huán)境

風(fēng)險管理導(dǎo)向框架下認(rèn)為內(nèi)部環(huán)境是決定企業(yè)內(nèi)部控制水平的基礎(chǔ)所在。在改善內(nèi)部控制環(huán)境方面，值得關(guān)注的措施包括如下幾點：

第一，促進各機構(gòu)部門職責(zé)的充分發(fā)揮。現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制的一大人物就是讓企業(yè)內(nèi)部的各個部門與機構(gòu)充分發(fā)揮各自職能與優(yōu)勢，在《公司章程》等綱領(lǐng)性文件中明確機構(gòu)職責(zé)歸屬問題，并完善激勵約束工作機制，如可通過股票、期權(quán)激勵的方式，使企業(yè)與核心人員形成利益掛鉤的關(guān)系，確保行為長期化。同時，還需要重視企業(yè)董事會功能的發(fā)揮。在企業(yè)董事會機構(gòu)的構(gòu)建中，必須綜合對成員經(jīng)驗、外部董事比例、獨立性、成員參與度等因素的考量，可在董事會下設(shè)置執(zhí)行委員會、審計委員會，負(fù)責(zé)專業(yè)化職責(zé)。同時也可引入外部獨立董事會，以促進董事會機構(gòu)的適當(dāng)外部化轉(zhuǎn)型，形成對內(nèi)部人員的監(jiān)督約束作用，以確保股東權(quán)益得到最大限度的保障。

第二，培養(yǎng)風(fēng)險管理工作理念。在企業(yè)內(nèi)部控制工作體系中，風(fēng)險管理理念是一整套共同性的態(tài)度與信念，貫穿從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定至日常活動的方方面面，是對企業(yè)管理人員在經(jīng)營管理期間所開展全部業(yè)務(wù)的集中體現(xiàn)。在風(fēng)險導(dǎo)向視野下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極培養(yǎng)管理者以及各級員工的風(fēng)險管理工作意識，并努力將這種思想意識融入企業(yè)經(jīng)營管理的全過程中，以確保企業(yè)各個部門、崗位工作人員在日常工作中嚴(yán)格遵循風(fēng)險管理的思想安排、協(xié)調(diào)、完成自身工作。

（二）明確內(nèi)部控制戰(zhàn)略目標(biāo)

內(nèi)部控制戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在風(fēng)險防范過程中最為關(guān)鍵性的指標(biāo)之一。我國當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營管理中所面臨的實際情況在于戰(zhàn)略目標(biāo)尚不明確，給企業(yè)所帶來的風(fēng)險與損失是不可預(yù)計的。因此，在風(fēng)險導(dǎo)向下企業(yè)必須制定明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，以最大限度的規(guī)避因戰(zhàn)略失敗所導(dǎo)致風(fēng)險的問題。具體而言，應(yīng)當(dāng)重視以下幾個方面的措施：

第一，緊扣企業(yè)發(fā)展使命。企業(yè)發(fā)展使命是引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的重要元素。在企業(yè)制定階段性戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)時，必須以企業(yè)發(fā)展使命為著眼點，避免出現(xiàn)目標(biāo)偏離、混亂、或迷失的問題。只有緊扣企業(yè)發(fā)展使命展開戰(zhàn)略制定，才能夠使企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向與戰(zhàn)略目標(biāo)更為明確，避免因戰(zhàn)略目標(biāo)不明所致的巨大風(fēng)險。

第二，充分考量企業(yè)風(fēng)險容量。在企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)時應(yīng)當(dāng)納入對自身風(fēng)險容量水平因素的考量，確定在何種戰(zhàn)略目標(biāo)下的風(fēng)險處于可接受范圍內(nèi)，或處于不可接受范圍內(nèi)，據(jù)此確立正確、可行的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)管理人員在制定戰(zhàn)略目標(biāo)并分配資源時均應(yīng)當(dāng)對風(fēng)險容量這一指標(biāo)進行充分考量，確保經(jīng)營行為開展中風(fēng)險管理能力的有效與可靠。

（三）完善風(fēng)險管理工作體系

風(fēng)險管理體系是以風(fēng)險管理為導(dǎo)向企業(yè)內(nèi)部控制體系的主體與核心所在，在確保企業(yè)風(fēng)險得到實質(zhì)性控制中有特別重要的作用。在完善企業(yè)風(fēng)險管理體系中應(yīng)關(guān)注以下幾個方面的措施：

第一，充分進行事項識別。企業(yè)需根據(jù)內(nèi)部控制以及風(fēng)險管理的目標(biāo)，識別出與目標(biāo)相關(guān)且可能影響內(nèi)部控制整體效果的潛在事項，針對機會性事項應(yīng)當(dāng)采取措施加以挖掘與應(yīng)用，針對風(fēng)險性事項則應(yīng)當(dāng)采取措施有效防范與應(yīng)對。事項識別中可以采取的技術(shù)措施包括推進式研討、訪談、事項目錄、以及調(diào)查問卷等，以便根據(jù)不同屬性的事項作出針對性處理。

第二，全面風(fēng)險評估。企業(yè)應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確識別剩余類、固有類風(fēng)險。在潛在風(fēng)險要素的評估中，應(yīng)當(dāng)綜合可能性、影響程度兩個方面的指標(biāo)，將可能性高且影響程度大的風(fēng)險項目作為防范重點，同時也可以根據(jù)對歷史數(shù)據(jù)信息的收集整理，采取定量與定性相結(jié)合的方法準(zhǔn)確評估風(fēng)險項目。針對存在關(guān)聯(lián)性的風(fēng)險因素，可以將多個相關(guān)性風(fēng)險事項合并為整體進行分析，以準(zhǔn)確識別風(fēng)險組合對企業(yè)所造成的不良影響。

第三，謹(jǐn)慎分析風(fēng)險應(yīng)對方案。企業(yè)需針對各種不同類型的風(fēng)險事項分析相應(yīng)的處理方案與防范措施，得出實施風(fēng)險應(yīng)對方案后出現(xiàn)剩余風(fēng)險的可能性，通過綜合對比剩余風(fēng)險與企業(yè)自身風(fēng)險容量的方式，在多個防范方案中作出最佳選擇。同時，對風(fēng)險防范方案的評價還需要綜合對成本-效益因素的考量，在保障方案實施效果的前提下，兼顧成本-效益目標(biāo)的最大化實現(xiàn)。

第四，有效設(shè)計執(zhí)行控制活動。在企業(yè)風(fēng)險防范應(yīng)對方案的實施中，控制活動是非常關(guān)鍵的要素之一。為了避免控制活動設(shè)計執(zhí)行效果差的問題，首先應(yīng)明確控制活動的基本方法（包括資產(chǎn)安全、業(yè)績評價、批準(zhǔn)授權(quán)、調(diào)節(jié)、驗證、職責(zé)分離等），特別重視對控制活動“死角”業(yè)務(wù)的設(shè)計與防范，配合對崗位責(zé)任機制以及業(yè)績評價工作機制的完善，確保各個部門、各個崗位員工分工協(xié)作，相互可見度，有效控制與管理風(fēng)險。

三、結(jié)束語

在風(fēng)險導(dǎo)向視野下，企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理之間有著非常緊密的連接關(guān)系。針對當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部控制在環(huán)境條件、戰(zhàn)略目標(biāo)、以及工作體系方面存在的問題，要求融合風(fēng)險管理的理念，將風(fēng)險管控因素融入內(nèi)控制度的全過程中，以促進內(nèi)控環(huán)境的改善，戰(zhàn)略目標(biāo)的明確，以及工作體系的完善，從而促進風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的進一步融合。

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