袁智

摘要：作為現(xiàn)代管理體系重要內容的預算管理在促進企業(yè)進一步健全企業(yè)內部約束機制，改變目前企業(yè)管理不夠規(guī)范的現(xiàn)狀，不斷提高企業(yè)管理水平，促進企業(yè)經營目標的完成，等眾多方面都有重要作用；并且強化全面預算管理也是企業(yè)應對挑戰(zhàn)，勞動效率低下的重要手段?；诖耍撐脑趯︻A算管理內涵以及模式進行論述以后，主要研究和探討Q公司預算管理在編制、執(zhí)行和保障方面所具體開展的情況。

關鍵詞：預算管理 應用研究 預算編制

一、預算管理的模式

（一）以銷售為核心的預算管理模式

從某種角度來看，企業(yè)在市場中的競爭地位還是在于其生產的產品能夠獲得消費者的青睞?？梢哉f，企業(yè)的產品在生產銷售過程中如何把握市場需求從而能夠準確生產出適銷對路的產品，這是廣大企業(yè)所要思考的一個重要問題。在解決這個問題的前提下，基于銷售的預算管理是一個比較具有重要作用的分析工具。

以銷售為核心的預算管理模式，主要是根據(jù)產品生產狀況來確定銷售情況的一種預算編制體系。在這種預算管理模式下，其預算編制的起點就是銷售預算編制，然后根據(jù)銷售的預算情況來確定期初、期末產品變動來安排具體的生產，從而確保企業(yè)的生產經營能夠有序進行。

（二）以利潤為核心的預算管理模式

企業(yè)生存和發(fā)展的首要任務就是要最大限度的攫取利潤。在全球化經濟的緊密聯(lián)系下，企業(yè)開展各種多元化經營也就是為了獲得利潤，取得效益，從而發(fā)揮企業(yè)存在的價值。以利潤為核心的預算管理模式，最能符合企業(yè)生存和發(fā)展的目標，因此在實際實施過程中也就能得到企業(yè)各方的積極支持，從而對企業(yè)提升其利潤空間有較大的幫助。

以利潤為核心的預算管理模式，主要是根據(jù)企業(yè)“利潤最大化”目標作為預算編制的出發(fā)點，將利潤指標作為預算編制和預算管理的主導。以利潤為核心的預算管理體系，包括銷售預算、成本預算、現(xiàn)金流預算以及利潤預算等等，在這其中，利潤預算是最為關鍵的。

（三）以成本為核心的預算管理模式

在競爭日趨激烈的今天，企業(yè)如何獲得最大程度的經濟效益，取決于兩個方面的工作結果，一個是開源；一個則是節(jié)流。目前，大多數(shù)企業(yè)已采取了多種途徑來實現(xiàn)開源，但是在市場資源始終有限的情況下，企業(yè)要提高自身的經營效益，獲得市場的競爭優(yōu)勢地位，還需要盡可能的進行節(jié)流。所以，在企業(yè)的實際生產經營過程中，要重視對成本的管理和控制，努力降低各項運營成本以提高企業(yè)的盈利空間，于是以成本為核心的預算管理模式也就應運而生。

所謂以成本為核心的預算管理模式，主要是將成本為預算編制的基礎，將成本預算作為整個預算體系的起點，同時將成本控制作為預算控制的關鍵手段，而將成本考核作為預算考評的主要依據(jù)的預算管理模式。

（四）以現(xiàn)金流量為核心的預算管理模式

對于企業(yè)所披露的財務信息，現(xiàn)金流的信息也越來越受到投資者和債權人的關注。企業(yè)完整的財務信息披露，必須要涵蓋現(xiàn)金流信息，這也就意味著企業(yè)的財務運作必須要重視現(xiàn)金流的作用。在這種目標動機下，對現(xiàn)金流的預算管理也就越來越重要。

所謂以現(xiàn)金流為核心的預算管理模式，是指企業(yè)根據(jù)現(xiàn)金流的具體情況來對經營進行預算，這包括企業(yè)日常各項財務活動需要建立以現(xiàn)金流為基礎的預算管理，同時也包括企業(yè)產品處于生命周期中衰退期的現(xiàn)金流預算管理模式。

二、Q公司預算管理應用研究

（一）Q公司基本情況介紹

Q公司誕生于S市“兩型”社會綜合配套試驗區(qū)獲批的歷史時刻，肩負著以“政府引導，市場化運作”的經營宗旨，探索城市化發(fā)展新模式的歷史使命。截至2015年底，該公司已發(fā)展至資產規(guī)模達1000億元，帶動社會投資上千億元。公司擁有20家出資公司，企業(yè)員工總數(shù)達5000多名。目前初步形成交通基礎設施投資運營、新型城鎮(zhèn)化建設、房地產綜合開發(fā)為依托的實體產業(yè)經濟和金融服務板塊等“五大支柱”產業(yè)格局。

（二）Q公司2015年度預算管理應用分析

Q公司每年年初都會對下一年預算進行編報，為了更好的對Q公司預算管理進行深入探析，論文以該公司2015年度預算編制與管理為研究對象，對其2015年度預算管理的應用情況展開討論。

1、2015年度預算開展情況

2015年Q公司成立預算工作專班，組織各子公司對預算文件及編制要求進行集中學習。該公司經營班子高度重視，為實現(xiàn)全面預算管理及與費用預算軟件同步上線，制定了完善的預算管理制度，對全面預算的組織機構、編制原則、工作流程、審批方法、時間節(jié)點及后續(xù)執(zhí)行考核等做了詳細規(guī)定。按照預算工作流程，各部門分工協(xié)作，結合當前宏觀及微觀環(huán)境編制各項專業(yè)預算，由計財部對各項專業(yè)預算進行匯總平衡，形成預算初稿。

同時，通過年初與二級單位公司簽訂目標責任狀，預算年度逐月進行預實對比分析及溝通反饋，年末實行二級單位領導人績效考核兌現(xiàn)，有效保證了預算經營指標的順利完成。對于預算指標的項執(zhí)行進度滯后情況進行及時分析，必要時組織了專門會議討論找出滯后的原因，并采取投融資時間安排微調、經營管理方式適時調整等解決方案，督促各單位整改。

2、2015年度Q公司預算編制的開展情況

（1）按照“先下后上、上下結合、分級編制、綜合平衡、上報審批、下達執(zhí)行”的原則和程序，2015年Q公司首次啟用浪潮軟件完成了預算編制及分級審核工作。為配合全面預算編制及費用預算信息化管控要求，2015年采用全級次方式編報預算，預算主體包括二級主體33家（含本部），三級及以下主體86家。預算編報、評審工作耗時四個月，由各所屬單位、總部各評審職能部門累計完成5，355張預算報表的編報及16，065張預算報表審核修改工作。

（2）預算組織及分工更加細化，責任層級更加明晰。根據(jù)Q公司全面預算管理制度規(guī)定，在編制2015年全面預算前，擬定2015年預算編制工作思路及方案，并在原來總部各職能部門預算評審小組基礎上，發(fā)展成立各所屬單位預算管理委員會、總部各職能部門、各所屬單位分管領導、總部預算管理委員會四級預算組織機構進行審核，有效保證了投資、管理費用、職工薪酬、收入、利潤及人均管理費用等預算指標的科學性及嚴肅性，各級審核機構就審核的結果在預算軟件中直接反饋，二級單位根據(jù)反饋情況及時進行修改，同時提升預算編制及時性及約束性。

（3）強化預算科學性與靈活性相結合，內部客觀實際與外部行業(yè)發(fā)展狀況相結合。Q公司在客觀分析2015年預算執(zhí)行的存在的問題并結合2015年經營形勢，確定預算幾項原則：1.預算營業(yè)收入預算結合同行業(yè)平均水平，若預算年度有在建項目投入運營的單位，應確保新項目在運營當年產生預期收益；2.各項成本費用子項應該與收入增長或上年增長幅度相對應，確保成本費用與行業(yè)對標；3投資業(yè)務預算要突出主業(yè)，體現(xiàn)結構調整和產業(yè)轉型升級的要求，立足產業(yè)性投資和價值回報；4籌資業(yè)務預算應該注重多渠道、自主性、結構合理、成本控制等重點方面。

3、2015年Q公司預算執(zhí)行保障的開展情況

一是深化全面預算信息化工作，實現(xiàn)“三算合一”，向預算控制方向推進。全面的推進“三算合一”工作，力爭實現(xiàn)“預算、核算、資金”的統(tǒng)一閉環(huán)，提高工作效率，逐步從預算編制向預算控制轉變。遵循“橫向到邊，縱向到底”原則、從集團總部到各個單位各個項目，從經營到財務，從損益到資金。企業(yè)發(fā)展到哪里，預算就跟進到哪里。

二是嚴格執(zhí)行年度費用預算控制工作，2015年將按年初確定的費用預算標準，對全級次公司全口徑費用進行剛性控制，對于超過預算控制的二級單位，預算工具自動進行提醒，并終止其相關費用報銷。

三是制定更加科學的KPI考核指標體系。2015年將根據(jù)各單位的實際經營情況，分不同板塊和公司發(fā)展階段，設置現(xiàn)金凈流量、毛利率、總資產回報率、存貨周轉率、集團內收入貢獻率等指標，引導有關單位注重收益水平和收益質量、實現(xiàn)集團內景區(qū)、酒店及旅行社聯(lián)動效應。

四是加大預算調研力度，2015年將經常“走出去”，到預算編制單位進行實地調研，聽取了各單位對于集團全面預算編報和執(zhí)行管理工作的意見。

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