陳穎

在中國的眾多企業(yè)告別草莽英雄時代、開始向管理要效率的時候，一把手如何公正對待自己的二把手并且最大程度激勵他們？與此同時，二把手如何能在強勢的一把手面前找到自己的生存和發(fā)展空間？二把手可能成為忠臣，可能變成賊子。到底是忠臣還是賊子，取決于與一把手的相處之道。

一把手眼中二把手的孽根性

業(yè)績好了也不一定就萬事大吉，一把手最忌諱的恐怕還是二把手往上爬的野心太過彰顯，甚至威脅到自己的位子。

最近一位不幸“下課”的二把手來自于餐飲巨人麥當勞的C O O麥克·羅伯茨（MikeRoberts）。自羅伯茨2004年底和CEO吉姆·斯金納（JimSkinner）一起上任以來，麥當勞已保持連續(xù)40個月的銷售增長，股價上漲了23%，盡管被公認為在麥當勞的復興過程中立了大功，但羅伯茨錯就錯在他要求公司明確他接任CEO的時間表，而61歲的斯金納拒絕了。于是， 8月23日，麥當勞宣布55歲的羅伯茨辭職。

在一把手眼中，那些出局的二把手總是有著這樣或那樣的孽根性。一把手認為，二把手對其職位的覬覦、對其權(quán)威的挑戰(zhàn)，絕對是不容原諒的。

挑戰(zhàn)一把手的地位和權(quán)威

在國內(nèi)，最為人所熟知的例子要算當年在聯(lián)想柳傳志對孫宏斌的“教育”。1988年，孫宏斌從清華大學碩士畢業(yè)后就進入聯(lián)想，憑著熱情與蠻勁，在不到兩年的時間里從普通員工變成了主任經(jīng)理，1990年他被破格提拔為聯(lián)想集團企業(yè)發(fā)展部的經(jīng)理，孫宏斌憑借自己的業(yè)績和柳傳志對他的信任，逐漸擁有了自己的權(quán)威，聯(lián)想的老人們都逐漸被他壓下，聯(lián)想分公司基本都開始聽他的指示了。面對聯(lián)想元老們對“孫宏斌權(quán)力太大，結(jié)黨營私，分裂聯(lián)想，聯(lián)想要失控！”的告急，柳傳志讓孫宏斌從聯(lián)想二把手的位置上直線跌落，最后孫還鋃鐺入獄。

其實，別人能直接坐到一把手的位置，必然有其過人之處，也肯定獲得了不少人的支持。如果二把手以功臣自居，各持己見，或者是私下動作，準備推翻一把手，基本都會“死得”很慘。

當然，有些二把手不是天天盯著一把手的職位，他們內(nèi)在的追求沖動導致自己無形中以一把手自居，而這也是一把手無法忍受的。

花瓶二把手

雖然一把手很多對時刻挑戰(zhàn)自己地位的二把手抱有戒心，但反過來，對于那些總說“是”的二把手，也沒有多少好感。

如果二把手在聽話的同時不知不覺成了應聲蟲，沒有自己的判斷或者推動能力，二把手自然在一把手眼中若有若無，直至最后淘汰出局，除非這個企業(yè)的業(yè)績與一把手的利益沒有任何關(guān)聯(lián)。

王剛是浙江某企業(yè)的副總經(jīng)理，老總是一個民營企業(yè)家。在這十幾年的時間里，公司從十幾個人的小廠成長為產(chǎn)值達幾個億的明星企業(yè)。王剛的職位也從普通職工晉升到公司的二把手。但是地位的提高并沒有帶來相應的權(quán)利的提升。

“沒有財權(quán)就沒有話語權(quán)。我在這里，其實就是一個花瓶，負責向下傳達思想、向上反饋意見這樣一個中間人的角色?！薄鮿傔@樣描述自己在公司的地位。

十幾年來，老板依然沒有改變自己的工作作風，事必躬親。特別是公司財務方面，控制得非常嚴格。按照公司制度，副總經(jīng)理在5000元以下的費用支出時不必事先請示老板。5000元以上的費用，必須經(jīng)過老板的批準。

“有時候老板在外地出差，公司急需支出一筆費用，下面的員工會找到我讓我去處理，但我做不了主。漸漸地，我在他們心目中就沒有地位了。之后的很多事情，他們都繞過我直接去找老板，老板對這種越級匯報也沒有覺得不妥。久而久之，就造就了目前這種局面?！?/p>

業(yè)績差往往是二把手卸任的最直接理由。最近，美國第三大無線通訊運營商SprintNextel公司就在8月21日宣布其COO賴恩·勞爾（LenLauer）離職，由CEO蓋瑞·福西（GaryForsee）代行其職能。SprintNextel最近業(yè)績不佳，股價低迷，盡管明眼人認為所有責任不應該完全由二把手一人來扛，但事實證明，從一把手的角度看，口碑不錯的勞爾也只能當這只替罪羊。

面對總說“是”的二把手，何國玉的做法是首先看看是不是自己這個一把手給了大家一種“固執(zhí)己見、獨斷專行、聽不進不同意見”的印象，從而導致自己的二把手總是說“是”而不敢表達自己的獨立見解。如果是，先從自己的問題開始著手解決這一現(xiàn)象。如果不是，則需要評估二把手是否具有足夠的“說不”的能力?！帮@然，任何二把手如果僅僅會說‘是，對于企業(yè)和一把手來說，是很危險的?！焙螄裾f。

欺上瞞下熱衷辦公室政治

上海某網(wǎng)絡(luò)公司CEO偶然一次發(fā)現(xiàn)，自己千辛萬苦請來的運營總監(jiān)正在設(shè)計陷害自己一直很信任的兩位老將陳某和楊某。他嚇出一身冷汗，讓這位總監(jiān)立即走人。

其實這位COO上任不到三個月，是CEO寄予厚望的銷售高手。而陳某和楊某也是對公司死氣沉沉的銷售很多怨言，他們?nèi)齻€人經(jīng)常坐在一起商討激勵銷售的辦法，在外人看來倒是CEO有邊緣化的嫌疑。COO表面與陳某和楊某打成一片，實際上是想擠走這兩位CEO很為器重的人。欺上瞞下，表面一套背后一套，也是一把手們鄙視二把手的地方。

“欺上瞞下要看二把手這樣做的出發(fā)點是什么，如果是為了化解矛盾，我認為正常；如果是為了個人利益最大化，我會請他離開公司。”何國玉說。

站住腳跟的，除了對老板的忠誠之外，最基本的就是業(yè)績。就連創(chuàng)建了新浪的王志東，由于在投資人眼中“燒了大把的錢沒有什么業(yè)績”，也一樣卷起鋪蓋走人。在沒有任何業(yè)績的情況下靠著迷糊老板、壓制下屬來鞏固自己的地位，基本都是癡心妄想。

“二把手”獲取“一把手”信任的天條

某企業(yè)副總經(jīng)常在一些問題上與老總意見不合，久而久之雙方產(chǎn)生了隔閡，老總認為，該副總是故意不配合他的工作，凡事總是和他“頂牛”，于是不再信任這位副總，并在工作上把他“閑置”了起來。而另一位副總幾乎是唯老總的想法是瞻，很少在一些問題上提出過與老總不同的意見，是典型的“緊跟派”，被員工私下里稱為老總的“代言人”或“傳聲筒”，自然也深得老總的“信任”。但長此以往，班子很不團結(jié)，嚴重影響了班子的決策效率，甚至影響了企業(yè)的發(fā)展。那么，二把手到底怎樣才能與CEO建立起良好的信任關(guān)系，達到工作配合默契、私人關(guān)系甚篤的境界呢？本人根據(jù)多年的企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗，提供一點建議供大家參考。

1、明確自身定位。首先，作為企業(yè)的二把手，既不同于CEO的私人助理，也不同于一名普通的員工，他是企業(yè)的高管和領(lǐng)導班子成員，他承擔著重要的領(lǐng)導和經(jīng)營責任，在CEO的統(tǒng)一帶領(lǐng)下，在集體決策和分工管理等方面行使自己獨立的判斷和權(quán)力，這需要副總們明確自身定位。

2、掌握關(guān)鍵原則。在企業(yè)中，二把手與一把手的信任關(guān)系包括兩個層面，一是工作層面的信任，二是個人層面的信任，即所謂“人”和“事”兩個方面。所以在建立信任關(guān)系的過程中，副總們需要兩者兼顧。

從管理角度看，尤其是對于職業(yè)經(jīng)理人而言，副總們需要在做事或者說在分工管理的工作上體現(xiàn)出自己的能力和水平，這樣才能分擔CEO的經(jīng)營壓力，才能起到二把手的真正作用，CEO才能更放心地將工作重擔交給你，才能賦予你更大的責任與權(quán)力。在這方面，二把手需要掌握三條原則：一是公司利益最高原則，作為高管應始終秉持這一理念，要先公司后個人，并時時處處加以體現(xiàn)。二是績效優(yōu)先原則，個人能力要以績效說話，作為高管你對公司的經(jīng)營績效貢獻有多大？你個人的績效怎么樣？不找借口，以績效贏得CEO和同事的尊重與信任。三是敢于負責原則，管理大師德魯克認為，對高級管理人員而言最重要的是責任。作為高管要敢于對自己負責的事情以及為下屬承擔責任，不推諉，知錯就改并在今后的工作中把事情越做越好。作為高管應努力踐行并帶頭執(zhí)行公司的文化，通過自己的品德和人格以及公司內(nèi)外評價贏得CEO對你的信任。

3、避諱重要禁忌。在處理與CEO的關(guān)系時，無論是在管理原則還是個人言行上，副總們都應力戒以下事情的發(fā)生：一是在進行集體討論決策時，作為班子成員，有意見或建議一定要在會上發(fā)表；對于未作決策的事情，要注意保密，不要對外私自散布個人意見。二是在會上與其他人有不同意見，特別是與CEO意見相左時，講話要對事不對人，切忌人身攻擊，并且對于集體做出的決定，即使與自己的想法不合也應堅決執(zhí)行，讓時間證明決策的正確與否。三是避免拉幫結(jié)派，尤其是不能形成反對CEO的勢力，挑戰(zhàn)CEO的權(quán)威。四是在言行上保持與公司戰(zhàn)略、公司大的決策相一致，也就是與CEO為代表的高管層相一致，避免自以為是的做法影響CEO對你的信任。

4、講求管理藝術(shù)。二把手要想取得CEO對你工作上的信任，而且達到私人關(guān)系上的融洽，還需講究一點管理藝術(shù)。一是做事情盡量從公司全局出發(fā)，從CEO的角度著想，不僅提出你管理或工作上的想法和要求，還要提出解決問題的方法或方案，以便于 CEO進行選擇或決策，盡量不要將問題上交，避免造成CEO的被動或?qū)擂?。二是對自己負責的事情，也要盡量向CEO通報，確保老總的知情權(quán)。對需要匯報的事情，一定不要擅自做主，及時就關(guān)鍵節(jié)點和結(jié)果向CEO匯報，由老總拍板或授權(quán)，這兩點在民營企業(yè)老板那里尤其重要。三是注意與CEO的非正式溝通，創(chuàng)造良好的私人氛圍，增進雙方的個人感情，取得CEO對你的工作甚至生活的理解與支持。

二把手與CEO建立信任關(guān)系說到底都是為了企業(yè)的長久發(fā)展，不應該僅僅是為信任而建立信任關(guān)系。所以我們認為，無論是職業(yè)經(jīng)理人還是非職業(yè)經(jīng)理人，作為二把手要與CEO建立信任關(guān)系，既不必趨炎附勢、刻意奉承、失去自我，也不必需求什么靈丹妙招。只要找準自己的定位，掌握好上述關(guān)鍵原則，避免一些行事上的禁忌，多學點管理藝術(shù)，就能獲得事業(yè)上的成就，從而獲得CEO的真正信任，使自己的職業(yè)生涯走得順暢。