韓宇軒

摘 要：新能源對(duì)于解決當(dāng)今世界嚴(yán)重的環(huán)境污染問題和石油資源枯竭問題具有重要意義，當(dāng)今世界發(fā)展新能源產(chǎn)業(yè)是大勢(shì)所趨。新能源企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理有利于提高其經(jīng)營(yíng)效率，促進(jìn)企業(yè)更好更快地發(fā)展。本文以某新能源企業(yè)為例闡述了新能源企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀，分析了新能源企業(yè)預(yù)算管理存在的主要問題，并針對(duì)這些問題提出了相應(yīng)的優(yōu)化措施。

關(guān)鍵詞：新能源企業(yè)；全面預(yù)算管理；預(yù)算考核

1 新能源的定義及新能源企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

新能源是指在新技術(shù)基礎(chǔ)上，系統(tǒng)地開發(fā)利用的可再生能源。其包含了除傳統(tǒng)能源之外的核能、太陽能、風(fēng)能、海洋能、生物質(zhì)能等各種能源形式。相對(duì)于傳統(tǒng)能源而言，新能源具有污染少、儲(chǔ)量大的特點(diǎn)。隨著當(dāng)今社會(huì)環(huán)境的日益惡化，新能源已經(jīng)發(fā)展成為全世界重點(diǎn)發(fā)展的領(lǐng)域。

對(duì)新能源企業(yè)而言，全面預(yù)算管理已成為其實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的重要保障。所謂全面預(yù)算管理，是指針對(duì)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理的整個(gè)過程所進(jìn)行的由企業(yè)全體員工共同參與的“全員管理、全過程管理、全方位管理”的綜合管理體系，主要包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。全面預(yù)算管理把企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)和企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合，通過全員、全過程、全方位的參與，通過進(jìn)行預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行分析、預(yù)算考核等一系列工作，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)綜合的、全面的管理，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)了企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

2 某新能源企業(yè)預(yù)算管理問題分析

2.1 某新能源企業(yè)介紹及預(yù)算管理現(xiàn)狀

某新能源企業(yè)是主營(yíng)太陽能電站及其他新能源（生物質(zhì)、海水淡化、小型核反應(yīng)堆熱電聯(lián)產(chǎn)）的投資、建設(shè)和運(yùn)營(yíng)維護(hù)的高新技術(shù)企業(yè)，公司致力于發(fā)展太陽能發(fā)電和相關(guān)技術(shù)的集成，包括光伏發(fā)電和光熱發(fā)電以及微網(wǎng)的建設(shè)等。

公司組織結(jié)構(gòu)為董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，總經(jīng)理負(fù)責(zé)管理公司日常事務(wù)，總經(jīng)理部下設(shè)項(xiàng)目開發(fā)部、工程管理中心等七個(gè)部門，以及全國(guó)26家子公司。公司為確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和各部門工作的落實(shí)，按照全面預(yù)算管理的要求，確定部門及子公司的預(yù)算指標(biāo)。

公司預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)包括：董事會(huì)、預(yù)算委員會(huì)、預(yù)算辦公室、總部各部門和子公司。董事會(huì)負(fù)責(zé)審議公司預(yù)算，領(lǐng)導(dǎo)公司預(yù)算管理會(huì)開展預(yù)算管理工作；預(yù)算委員會(huì)由公司總經(jīng)理部成員、各部門經(jīng)理和子公司總經(jīng)理組成，負(fù)責(zé)審批公司預(yù)算管理方針、制度、流程及年度預(yù)算方案；預(yù)算辦公室設(shè)在財(cái)務(wù)部，負(fù)責(zé)組織編制公司預(yù)算，并匯總、審核、調(diào)整、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，并提出預(yù)算考核意見；各部門和子公司都是預(yù)算編制工作的主體，負(fù)責(zé)編制本中心預(yù)算及監(jiān)督實(shí)行。

2.2 新能源企業(yè)預(yù)算管理存在的主要問題

在對(duì)該新能源企業(yè)預(yù)算管理工作進(jìn)行認(rèn)真分析后，發(fā)現(xiàn)存在以下幾方面問題：

2.2.1 企業(yè)預(yù)算與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略不匹配

企業(yè)預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略相分離。該企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)沒有考慮企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)管理者只關(guān)注其短期的經(jīng)營(yíng)管理，在預(yù)算指標(biāo)的設(shè)立上也只設(shè)立了短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，如年度的收入、成本費(fèi)用、利潤(rùn)等，忽略了企業(yè)五年、十年甚至更長(zhǎng)期的發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)缺乏有效的管理手段將企業(yè)預(yù)算與長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃聯(lián)系起來，預(yù)算無法保證企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.2.2 預(yù)算數(shù)據(jù)報(bào)送不準(zhǔn)確，預(yù)算工作缺乏有效監(jiān)管

對(duì)該新能源企業(yè)來說，其下屬子公司較多，這些子公司在進(jìn)行年度預(yù)算編制時(shí)，往往會(huì)把預(yù)算目標(biāo)定在實(shí)際水平之下，通常會(huì)低報(bào)收入、利潤(rùn)，高報(bào)成本、費(fèi)用。子公司將預(yù)算上報(bào)給總公司，由于總公司和子公司之間信息不對(duì)稱，總公司很難對(duì)子公司的預(yù)算進(jìn)行合理的評(píng)估，結(jié)果經(jīng)常是總公司對(duì)子公司的預(yù)算只是進(jìn)行簡(jiǎn)單的審核匯總后上報(bào)給上級(jí)企業(yè)。子公司的預(yù)算可操作空間大使得整個(gè)企業(yè)的預(yù)算并不真實(shí)。

對(duì)于部門預(yù)算也存在這種問題，由于總部部門預(yù)算主要的是費(fèi)用預(yù)算，部門考慮到自己在上報(bào)預(yù)算后，上級(jí)管理層會(huì)對(duì)上報(bào)的預(yù)算進(jìn)行削減，因此他們會(huì)對(duì)上報(bào)數(shù)據(jù)有所夸大。對(duì)于歸口管理的費(fèi)用預(yù)算也存在著報(bào)送不準(zhǔn)確的問題，如該公司辦公費(fèi)預(yù)算由行政中心歸口管理，本應(yīng)由行政中心在對(duì)各部門的辦公費(fèi)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)審核后進(jìn)行報(bào)送，但實(shí)際卻是行政中心自行決定整個(gè)公司辦公費(fèi)預(yù)算，這樣導(dǎo)致預(yù)算數(shù)據(jù)與實(shí)際發(fā)生差距較大。

2.2.3 預(yù)算調(diào)整、變更隨意，不能嚴(yán)格按照調(diào)整、變更流程執(zhí)行

按照該新公司《預(yù)算管理制度》的規(guī)定，除核算科目發(fā)生變更、部門（公司）調(diào)整、職責(zé)變化引起費(fèi)用跨部門轉(zhuǎn)移、發(fā)生年初不可預(yù)見業(yè)務(wù)以外，原則上預(yù)算不予調(diào)整。但實(shí)際情況是，部門預(yù)算調(diào)整追加隨意，有些部門年初報(bào)預(yù)算時(shí)不能綜合考慮本部門實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用，簡(jiǎn)單應(yīng)付了事。但在年中發(fā)生費(fèi)用時(shí)，以領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)批準(zhǔn)了為由強(qiáng)迫財(cái)務(wù)部調(diào)整預(yù)算。預(yù)算調(diào)整變更程序也較為隨意，僅僅是部門領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)了就要求進(jìn)行預(yù)算變更。更有甚者，有些部門在預(yù)算還沒有下達(dá)時(shí)，業(yè)務(wù)就已經(jīng)發(fā)生，并對(duì)外承諾支付，到了真正付款時(shí)才向財(cái)務(wù)部提出申請(qǐng)調(diào)整預(yù)算。而財(cái)務(wù)部門為了保全企業(yè)對(duì)外形象，以及迫于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的壓力，往往只能被動(dòng)接受。

2.2.4 預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系不健全，考核執(zhí)行不嚴(yán)格

該新能源公司沒有建立科學(xué)有效的預(yù)算考評(píng)機(jī)制，預(yù)算考核還流于表面形式，考核內(nèi)容也僅僅包含財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，如對(duì)子公司的預(yù)算考核，考核內(nèi)容僅包括年上網(wǎng)電量、年成本數(shù)、年度利潤(rùn)情況等，忽視了體現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核。另外，預(yù)算考核也多流于形式，財(cái)務(wù)部在對(duì)各部門、子公司進(jìn)行預(yù)算考核打分后，會(huì)將初步考核結(jié)果下發(fā)給各部門和子公司，由其反饋意見，這樣對(duì)于考核分?jǐn)?shù)較低的部門或公司就會(huì)通過各種途徑要求財(cái)務(wù)部提高其考核分?jǐn)?shù)，最終的結(jié)果就是大家的考核分?jǐn)?shù)都很高，公司按照考核結(jié)果進(jìn)行的激勵(lì)措施也就失去了其真正的意義。

2.2.5 缺乏預(yù)算管理信息系統(tǒng)

目前新能源公司還是使用EXCEL手工編制預(yù)算，在預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整上還是簡(jiǎn)單的在EXCEL 表上操作，通過手工錄入數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總分析。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，簡(jiǎn)單的EXCEL表格的預(yù)算工具顯然滿足不了企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)這樣那樣的數(shù)據(jù)錯(cuò)誤，導(dǎo)致預(yù)算編制不準(zhǔn)確。同時(shí)龐大的數(shù)據(jù)計(jì)算也極大的增加了員工的工作量。

3 新能源企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化措施

針對(duì)新能源企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題，筆者提出了幾點(diǎn)優(yōu)化措施：

3.1 建立長(zhǎng)周期、多層次的財(cái)務(wù)模型，并運(yùn)用滾動(dòng)預(yù)算的編制方法建立面向戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理體系

企業(yè)預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略是密不可分的，沒有戰(zhàn)略指引的預(yù)算是缺乏目標(biāo)的預(yù)算；沒有預(yù)算支撐的戰(zhàn)略是空談的戰(zhàn)略。新能源企業(yè)大多屬于長(zhǎng)周期建設(shè)的資本密集型企業(yè)，貸款利率波動(dòng)、上網(wǎng)電價(jià)變化、政府限電等因素使得企業(yè)在每一經(jīng)營(yíng)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)成果的波動(dòng)較大，經(jīng)營(yíng)者如只關(guān)注企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，不關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，可能會(huì)對(duì)企業(yè)生成錯(cuò)誤判斷。通過建立長(zhǎng)周期、多層次的財(cái)務(wù)模型并運(yùn)用滾動(dòng)預(yù)算的編制方法可以把企業(yè)年度預(yù)算和長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來，解決企業(yè)預(yù)算與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展不匹配問題。

長(zhǎng)周期、多層次的財(cái)務(wù)模型涵蓋項(xiàng)目建設(shè)期和正常運(yùn)行期，通過對(duì)模型進(jìn)行敏感性分析，可以測(cè)算出企業(yè)未來二十年或更長(zhǎng)期的資產(chǎn)負(fù)債情況、EVA情況、投資回報(bào)情況、利潤(rùn)情況、現(xiàn)金流量情況等。年度預(yù)算應(yīng)以模型中的各年度測(cè)算指標(biāo)為目標(biāo)。在運(yùn)作過程中，企業(yè)可采取滾動(dòng)預(yù)算的編制方法，編制季度滾動(dòng)、年度滾動(dòng)及多年度滾動(dòng)預(yù)算，使企業(yè)預(yù)算不斷向前更新。運(yùn)用滾動(dòng)預(yù)算的編制方法，為企業(yè)管理者提供了以當(dāng)前的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況及當(dāng)前經(jīng)濟(jì)和社會(huì)背景為基礎(chǔ)的最新的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)估計(jì)，多年度的滾動(dòng)預(yù)算實(shí)際上體現(xiàn)了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃，最終將企業(yè)的年度預(yù)算和長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃有機(jī)結(jié)合。

3.2 高度重視預(yù)算管理工作，科學(xué)規(guī)范預(yù)算編制執(zhí)行

全面預(yù)算管理是全員、全過程的管理，各部門、子公司要高度重視預(yù)算管理，要認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的重要性，要知道預(yù)算管理絕不僅僅是財(cái)務(wù)部門的事，它需要全公司共同參與。其作為一種全面預(yù)算管理行為，首先是領(lǐng)導(dǎo)要高度重視，公司的最高管理層應(yīng)對(duì)預(yù)算管理工作負(fù)有組織和指揮的責(zé)任。

新能源企業(yè)大多為大型集團(tuán)企業(yè)，企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)需要采取自下而上、自上而下、上下結(jié)合的方法進(jìn)行預(yù)算編制。即在預(yù)算編制時(shí)，總公司在全面了解各部門、子公司業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，與各部門、子公司進(jìn)行充分溝通，由子公司、各部門先行報(bào)送各自的預(yù)算，總公司在綜合考慮上年的預(yù)算執(zhí)行情況、本年的實(shí)際業(yè)務(wù)情況及公司未來的發(fā)展規(guī)劃后，調(diào)整各部門、子公司的預(yù)算，將審定后的預(yù)算反饋給各部門及子公司，各部門及子公司在收到總部審核后的意見后結(jié)合自己的實(shí)際情況，對(duì)有異議的項(xiàng)目進(jìn)行說明再次反饋給總公司，這樣經(jīng)過幾輪的、反復(fù)的溝通，最終雙方形成統(tǒng)一意見。在預(yù)算的審定過程中，總公司要做到既要保證年度預(yù)算控制在合理范圍內(nèi)，又能夠給予各部門、子公司一定的發(fā)展空間，以調(diào)動(dòng)其工作的積極性。

建立科學(xué)合理的預(yù)算考評(píng)體系也能在一定程度上解決預(yù)算報(bào)送隨意問題的發(fā)生，關(guān)于這一點(diǎn)筆者在以下陳述中重點(diǎn)說明。

3.3 制定規(guī)范的預(yù)算調(diào)整、變更機(jī)制，嚴(yán)格按照調(diào)整、變更流程執(zhí)行

在執(zhí)行全面預(yù)算工作過程中，由于外部市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件、政策法規(guī)發(fā)生變化或企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)計(jì)劃變化時(shí)，必然要求企業(yè)對(duì)預(yù)算進(jìn)行一些調(diào)整。對(duì)于新能源企業(yè)更是如此，新能源企業(yè)特別是一些發(fā)電企業(yè)，由于國(guó)家政策傾向上的變化，如上網(wǎng)電價(jià)的變化、部分地區(qū)限電政策的改變，以及補(bǔ)貼電價(jià)發(fā)放政策等，都會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)產(chǎn)生重大影響，企業(yè)也只有在以上這些情況發(fā)生時(shí)，才能進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，企業(yè)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整必須要有嚴(yán)格的調(diào)整說明和調(diào)整依據(jù)，建立規(guī)范的調(diào)整流程，嚴(yán)格按照流程執(zhí)行。對(duì)于部門或子公司因非客觀原因進(jìn)行的預(yù)算調(diào)整，在進(jìn)行預(yù)算業(yè)績(jī)考核時(shí)，要對(duì)相應(yīng)分?jǐn)?shù)進(jìn)行扣減。

3.4 建立創(chuàng)新的、全方位的預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系

企業(yè)預(yù)算如果缺乏考核評(píng)價(jià)，預(yù)算就會(huì)流于形式，缺乏實(shí)際控制力。新能源企業(yè)作為一種新型的高新技術(shù)企業(yè)，更要建立創(chuàng)新的、全方位的預(yù)算考評(píng)體系，考評(píng)內(nèi)容在關(guān)注企業(yè)價(jià)值最大化的同時(shí)，還需關(guān)注資本成本。在評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置上，不止關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)如收入指標(biāo)、成本費(fèi)用指標(biāo)、盈利指標(biāo)等，還要考慮非財(cái)務(wù)指標(biāo)的影響因素，如客戶指標(biāo)：與電網(wǎng)關(guān)系，與電站周邊關(guān)系；內(nèi)部過程指標(biāo)包括生產(chǎn)指標(biāo)和工程指標(biāo)；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)包括研發(fā)能力、員工滿意度等。在評(píng)價(jià)方法上，要把定性評(píng)價(jià)與定量評(píng)價(jià)相結(jié)合，動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)與綜合評(píng)價(jià)相結(jié)合，針對(duì)不同的分析對(duì)象采用不同的預(yù)算評(píng)價(jià)方法。建立與評(píng)價(jià)結(jié)果相適應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于評(píng)價(jià)結(jié)果好的要給予包括物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、精神獎(jiǎng)勵(lì)在內(nèi)的各種獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于評(píng)價(jià)結(jié)果差的要由其承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。通過建立全方位的預(yù)算考評(píng)體系使得各部門、子公司對(duì)預(yù)算管理工作重視起來，也提高了預(yù)算管理的約束力。

3.5 建立以ERP系統(tǒng)為依托的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)

新能源企業(yè)大多具有企業(yè)集團(tuán)性質(zhì)，其下屬部門、子公司較多，單純的通過EXCEL來完成預(yù)算管理工作已無法滿足新能源企業(yè)發(fā)展的需要。企業(yè)需要建立以ERP系統(tǒng)為依托的集團(tuán)全面預(yù)算管理體系，建立包括預(yù)算編制子系統(tǒng)、預(yù)算控制子系統(tǒng)、預(yù)算分析與考核子系統(tǒng)在內(nèi)的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，通過建立預(yù)算數(shù)據(jù)共享交換平臺(tái)，來提高預(yù)算管理的效率；提高預(yù)算管理信息的保密性；實(shí)現(xiàn)預(yù)算在線監(jiān)控；也降低了員工預(yù)算編制的工作量。

4 結(jié)論

對(duì)新能源企業(yè)而言，全面預(yù)算管理是最先進(jìn)、最科學(xué)有效的管理方法，其已經(jīng)成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)其價(jià)值最大化的重要的管理工具。通過建立長(zhǎng)周期、多層次的財(cái)務(wù)模型，并運(yùn)用滾動(dòng)預(yù)算的編制方法將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)預(yù)算相結(jié)合，通過建立科學(xué)有效的預(yù)算編制體系，建立規(guī)范的預(yù)算調(diào)整、變更機(jī)制，建立全方位的預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系，并運(yùn)用全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)使得企業(yè)整合內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)資源，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)社會(huì)價(jià)值和經(jīng)濟(jì)價(jià)值的最大化。

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