李鵬杰

摘 要：企業(yè)管理伴隨社會環(huán)境的不斷變遷而產(chǎn)生，是社會逐步向前發(fā)展的一個見證。20世紀早期，杜邦公司通過利用投資報酬指標開始對公司實行績效評價，自此績效評價成為相關理論研究者必然研究的課題。企業(yè)經(jīng)營管理者相關激勵機制的構建與完善離不開績效評價。

關鍵詞：企業(yè)績效；企業(yè)管理；評估指標

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）18-0114-02

一、企業(yè)績效評價概述

1.企業(yè)績效評價的含義。就企業(yè)績效評價而言，財務部統(tǒng)計評價司給出的定義為：通過利用運籌學原理以及數(shù)理統(tǒng)計數(shù)據(jù)，按照特定的指標體系，以統(tǒng)一標準為前提，依據(jù)相關程序，加以定性定量的探究分析與對比，從而針對企業(yè)某個經(jīng)營階段內經(jīng)營者業(yè)績以及效益所進行的準確、客觀和公正的一種綜合性評判。

2.企業(yè)績效評價的原則和程序。（1）企業(yè)績效評價系統(tǒng)基本原則?？茖W管理是現(xiàn)今企業(yè)制度之中不可或缺的重要組成部分。企業(yè)績效評價只有遵循一定原則為前提，方能真正發(fā)揮其激勵作用，確?？冃гu價的客觀性與公平性。企業(yè)績效評價系統(tǒng)的基本原則主要包括內容全面原則、方法科學原則、信息溝通原則、激勵性原則、客觀性原則、對比性原則、操作簡便原則、時效性原則。（2）企業(yè)績效評價的程序。行之有效的績效管理作為企業(yè)經(jīng)營管理程序內不可或缺的重要一環(huán)，其針對整個企業(yè)內部所進行的生產(chǎn)經(jīng)營活動加以定期或不定期的評估，從實際出發(fā)，幫助發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理中比較薄弱的環(huán)節(jié)，提出改進措施和目標，使企業(yè)能夠長足進步。其程序（如圖所示）。

而作為績效管理重要組成部分的績效評價，具備四種最為基本的功用：判別、預測、選擇、導向?？冃гu價的運作過程應遵循以下步驟：一是確立績效評價的要求和目標——選擇績效評價系統(tǒng)；二是建立評估的參照系統(tǒng)——設置評估標準；三是獲得評價信息——確定績效評價指標；四是形成價值判斷——分析影響績效的相關因素，得出業(yè)績結論。

二、績效評價的目的

1.監(jiān)測戰(zhàn)略和目標的執(zhí)行情況。評價系統(tǒng)能夠有效地把組織戰(zhàn)略細分為各個能夠加以控制、衡量的要素，定期對組織相關數(shù)據(jù)進行整理與收集，能夠使我們清晰洞察戰(zhàn)略與目標的實際執(zhí)行狀況，從而能夠及時發(fā)現(xiàn)問題并采取相應措施，確保整個組織的戰(zhàn)略和目標得以實現(xiàn)。

2.發(fā)現(xiàn)問題并尋找組織的績效改進點?？冃гu價對于企業(yè)而言，有助于挖掘發(fā)現(xiàn)組織中所存在的問題，并進一步將問題深入剖析，從而把隱蔽于冰山之下的系列問題進行揭示展現(xiàn)，促使管理者積極探尋解決問題的對策，從而實現(xiàn)改善組織績效的目的。

3.公平合理的評價與報酬員工。績效評價能夠更加明確地使員工們明白其不足之處以及其工作優(yōu)異之處，有利于員工進一步地改進工作?？冃гu價能夠實現(xiàn)真正的公平合理，對于組織之內的成員而言至關重要。以此為依據(jù)報酬所含內容有：職位的調整與晉升、培訓、薪酬等非物質以及物質部分。

三、我國傳統(tǒng)企業(yè)績效評價方法的局限性

1.過于注重對過去活動結果的衡量，忽視對未來的評價。對于國內傳統(tǒng)企業(yè)績效評價而言，其主要針對以往活動結果進行相關財務衡量。同時，針對結果進行戰(zhàn)術性的反饋，對企業(yè)短期所進行的經(jīng)營活動加以控制，從而達到短期經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

2.以財務指標為主，忽視非財務指標。傳統(tǒng)的業(yè)績評價系統(tǒng)建立在傳統(tǒng)會計數(shù)據(jù)的基礎上，以財務衡量為主，卻忽略了對公司戰(zhàn)略影響長遠的非財務指標，諸如市場占有率、產(chǎn)品質量、職工滿意度、客人滿意度、存貨質量、生產(chǎn)率、靈巧性和創(chuàng)新能力等，因此加劇了公司短期業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的矛盾。

3.重視對企業(yè)內部經(jīng)營過程的評價，忽視對企業(yè)與環(huán)境關系的評價。傳統(tǒng)意義上的績效評價指標體系在經(jīng)營業(yè)績方面往往只注重企業(yè)內部因素，對于另一個至關重要的外部因素很少提及。當前國內經(jīng)營環(huán)境處于不斷變動之中，對于企業(yè)而言其所受到的外部環(huán)境挑戰(zhàn)日益嚴重，未能就外部環(huán)境進行及時準確的評價以及分析，將使其較難正視自己的長處以及不足。

四、幾種新興的企業(yè)績效評價方法

1.克羅斯和林奇的業(yè)績評價金字塔。著名的林奇以及克羅斯針對這一課題提出全新的業(yè)績評價體系，這一體系將財務、非財務信息以及總體戰(zhàn)略進行有機結合。整個業(yè)績金字塔之內，居于金字塔最高層的公司總體戰(zhàn)略，以此而生成詳細的戰(zhàn)略目標。同時，戰(zhàn)略目標以多級瀑布式的方式進行對組織的逐級層層傳遞，最終至各基礎作業(yè)中心。

2.斯特恩·斯圖爾特咨詢公司的EVA系統(tǒng)。位于美國的Stem—stewart咨詢公司創(chuàng)建了著名的EVA系統(tǒng)，EVA是企業(yè)的資本成本以及資本二者間所產(chǎn)生的差額，也就是在特定階段內企業(yè)的整體投入資本以及稅后經(jīng)營利潤（NOPAT）二者間所產(chǎn)生的差額。EVA在進行成本計算方面針對債務資本以及權益資本二者加以同時計算，EVA績效評價指標與傳統(tǒng)會計利潤相比最重要和最具特色的方面是考慮了其對權益資本成本的補償。

3.平衡記分卡。1992年，哈佛商學院的教授羅伯特·S.卡普蘭會同復興全球戰(zhàn)略集團的總裁大衛(wèi)·P.諾頓共同提出平衡記分卡。平衡記分卡是依據(jù)信息進而對企業(yè)業(yè)績的各個驅動因素加以全面系統(tǒng)化考量、實現(xiàn)多維度平衡評價的業(yè)績評價系統(tǒng)；另外，其同樣是把企業(yè)業(yè)績驅動因素和戰(zhàn)略目標二者有機結合并動態(tài)化對企業(yè)戰(zhàn)略進行實行的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

五、總結與展望

1.評價基礎開始以企業(yè)戰(zhàn)略為主取代之前的財務報表為主。

2.對于評價指標相關設計，摒棄控制倡導改進，同時重視實現(xiàn)與環(huán)境以及戰(zhàn)略相互間維持動態(tài)的平衡。

3.非財務和財務評價指標二者并重，同時對于前者的重視程度在逐步加強，另外側重于體現(xiàn)在企業(yè)核心能力、戰(zhàn)略目標、企業(yè)同其利益相關者之間關系等方面加以評價的需求。

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[責任編輯 吳 迪]