孫晶　劉強(qiáng)

摘要：家族企業(yè)在中國(guó)歷史上的存在是漫長(zhǎng)而又短暫的。從古三皇五帝時(shí)期算起直到清朝結(jié)束，上至皇親貴族的世襲下至商賈平民的繼承，但是中國(guó)有句古話叫“富不過三代”，形象的認(rèn)證了所謂的“打江山不易守江山更不易”。同樣在日本歷史上，像松下、索尼、豐田等優(yōu)秀的企業(yè)有著幾十甚至上百年的歷史。文章通過分析松下電器——松下幸之助家族企業(yè)歸納總結(jié)日本家族企業(yè)能夠長(zhǎng)久存在并屹立不倒的成功模式，并期望對(duì)中國(guó)家族企業(yè)可以引以為鑒。

關(guān)鍵詞：松下電器；管理模式；淺談優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)；中國(guó)家族企業(yè)；存在問題；發(fā)展建議

松下電器是松下幸之助于1918年在日本大阪創(chuàng)立，至今已有約百年的歷史。松下電器公司的發(fā)展是使松下幸之助的私人股份比例不斷下降和稀釋的過程。幸之助使松下電器公司社會(huì)化，其通過發(fā)行股票和債券向社會(huì)及內(nèi)部員工散其股份，向公益事業(yè)投資，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。松下電器是以松下幸之助為首的家族企業(yè)，其采取人本管理模式。松下幸之助認(rèn)為，企業(yè)是人的事業(yè)，任何經(jīng)營(yíng)和管理都不能離開人，因此經(jīng)營(yíng)理念和管理方法都必須要以人性為出發(fā)點(diǎn)。松下認(rèn)為“人類是萬物之王，他順應(yīng)了生成、發(fā)展這一法則，并被授予了自身及同萬物共同生活無限地發(fā)展下去的權(quán)能和責(zé)任”。他的這句話并不是說明人類于世間萬物都是主宰的位置，而是人類因?yàn)轫槕?yīng)天時(shí)，順應(yīng)生活的本質(zhì)而牽引帶動(dòng)其他事物的發(fā)展而成為萬物的主要作用人。因此，萬事萬物中人的作用是要承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任與職責(zé)。

因此，松下在其公司治理中，以員工為中心，強(qiáng)調(diào)員工在組織中的作用及責(zé)任，管理的中心任務(wù)是圍繞如何調(diào)動(dòng)員工的工作熱情而開展的人員管理與開發(fā)，以確保組織更有活力。松下公司的信條是“員工和睦相處共同協(xié)力才是進(jìn)步和發(fā)展的基根本，全體員工應(yīng)本著至誠(chéng)、團(tuán)結(jié)一致、為社會(huì)盡力”的原則為公司服務(wù)，為社會(huì)服務(wù)。

同時(shí)，在松下電器公司里，也存在著溫情的管理模式，這種管理模式下創(chuàng)造出的公司氛圍是溫馨和睦的。松下幸之助認(rèn)為企業(yè)只有樹立正確的管理理念才能使企業(yè)扎根于世界。松下幸之助認(rèn)為，人是社會(huì)人而不是單個(gè)個(gè)體，企業(yè)的使命是承擔(dān)起社會(huì)的責(zé)任和使命的，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)所獲得的利潤(rùn)是確保企業(yè)存在的前提條件而不是最終目標(biāo)。

松下幸之助認(rèn)為如果把人才按照百分制進(jìn)行打分的話，松下認(rèn)為100分的人才固然最優(yōu)秀，但是70分的人才卻有更多的發(fā)展空間和創(chuàng)造潛力。因?yàn)?0分的人會(huì)注重于全面提升自己，企業(yè)在安排崗位時(shí)也會(huì)揚(yáng)長(zhǎng)避短，這樣他們之間就會(huì)形成“互補(bǔ)”狀態(tài)。而對(duì)100分的人來說，當(dāng)以為自己已經(jīng)足夠優(yōu)秀時(shí)，就會(huì)很少注重別人的意見和建議，這樣，在平時(shí)的工作中就會(huì)使工作效率很大一部分折扣，而對(duì)70分的人來說，30分的空余既是他們的成長(zhǎng)空間，也是企業(yè)可以培養(yǎng)他們的空間。要想員工忠心地為企業(yè)工作，首先要使員工認(rèn)同企業(yè)文化與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，要讓員工在自己有限的權(quán)利范圍內(nèi)可以自由發(fā)揮。因此，松下幸之助提出七點(diǎn)建議用以培養(yǎng)人才：懂得并強(qiáng)烈感受到人才培育的重要性、尊重人類的基本信念、確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和使命感、教育員工、企業(yè)必須獲利、致力于改善勞動(dòng)條件和員工福利、讓員工擁有夢(mèng)想、以正確的人生觀為基礎(chǔ)。

松下幸之助在財(cái)務(wù)管理方向有很大的創(chuàng)新，松下公司與其他日本企業(yè)一樣都很注重公司管理，包括財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)預(yù)算管理以及資金流動(dòng)管理及風(fēng)險(xiǎn)控制。在公司全面預(yù)算管理過程中，企業(yè)財(cái)務(wù)崗位的重要人員由家族成員擔(dān)任，如財(cái)務(wù)總監(jiān)等，其余次要崗位不斷由外來優(yōu)秀的財(cái)務(wù)人員擔(dān)任。在企業(yè)的資金管理方面，企業(yè)極其重視資金的利用率、流動(dòng)性、流動(dòng)周期、傳遞效率，簡(jiǎn)化支付流程、注重銀行賬戶現(xiàn)金管理、嚴(yán)格劃分財(cái)務(wù)管理職能。在財(cái)務(wù)信息管理方面，松下幾乎每月都對(duì)部門上月財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、匯總及分析、評(píng)價(jià)并與向上部門溝通，并且松下財(cái)團(tuán)設(shè)有由家族企業(yè)總部檢查部的專員組成的檢查專員，檢查包括企業(yè)運(yùn)營(yíng)和經(jīng)營(yíng)在內(nèi)的公司情況。松下公司在財(cái)務(wù)管理上注重實(shí)事求是，注重用數(shù)字說話，用事實(shí)進(jìn)行分析。

松下電器公司具有以下三個(gè)優(yōu)勢(shì)：使企業(yè)的人才成本降低，家族企業(yè)的成員源于血緣關(guān)系，對(duì)彼此都有一定的信賴程度，不用花大量的財(cái)力、物力與精力培養(yǎng)企業(yè)員工之間的信任度。家族企業(yè)的權(quán)力比較高度集中，管理結(jié)構(gòu)較為靈活。松下電器企業(yè)的的權(quán)力比較集中于松下幸之助本人手上，就需要其可以隨時(shí)根據(jù)變化萬千的市場(chǎng)做出快速的反應(yīng)。當(dāng)今社會(huì)是一個(gè)變革與進(jìn)步的社會(huì)，因此松下電器公司管理模式采用瘦高型的金字塔管理模式，可以更快更有效的做出決策。家族企業(yè)的向心力比較強(qiáng)。對(duì)于家族企業(yè)來說，家族內(nèi)部員工的聯(lián)系來源于血緣關(guān)系，中國(guó)有句古話叫做“血濃于水”，因此家族企業(yè)的凝聚力比較強(qiáng)。雖然每個(gè)家族成員的單個(gè)力量比較小，但是當(dāng)所有成員的力量匯于一處時(shí)，這股力量是不可以小覷的。

但是事物都具有兩面性，松下家族的劣勢(shì)在于：家族企業(yè)雖然權(quán)力比較集中，但是長(zhǎng)久下去會(huì)對(duì)企業(yè)外界人才發(fā)生排斥，可能會(huì)降低來自外部員工的忠誠(chéng)度，而且權(quán)力長(zhǎng)期集中于一人或者少數(shù)人手里，當(dāng)管理者獨(dú)自做決定時(shí)可能會(huì)引起其他內(nèi)部成員的不滿，“水能載舟，亦能覆舟”，長(zhǎng)久下去不僅會(huì)破壞家族內(nèi)部團(tuán)結(jié)而且會(huì)影響企業(yè)運(yùn)行效率。 但家族內(nèi)部出現(xiàn)矛盾時(shí)，受影響的不僅僅是家族內(nèi)部人員，因?yàn)橐恍┻B帶關(guān)系會(huì)使企業(yè)內(nèi)部的內(nèi)聚力受到影響，會(huì)使公司的的管理、運(yùn)營(yíng)及決策均受到影響，因此對(duì)于企業(yè)家族來說家族內(nèi)部關(guān)系的穩(wěn)定的維持是很重要的。松下電器以“家”文化當(dāng)作公司的主流文化，因此家族長(zhǎng)子就成為了企業(yè)授位繼承人的選擇，松下會(huì)把繼承人從小按照松下的管理模式進(jìn)行培養(yǎng)，這樣就造成了每一代企業(yè)主都缺乏多元化的管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)企業(yè)的管理很難創(chuàng)新，這樣對(duì)企業(yè)的發(fā)展是不利的?！拔锔?jìng)天擇，適者生存”這既是大自然的生長(zhǎng)規(guī)律，同時(shí)也適用于一個(gè)企業(yè)甚至是家族的發(fā)展原則。

在日本，家族企業(yè)是一直都存在的，但是對(duì)于中國(guó)來說，雖然從改革開放以來家族企業(yè)如雨后春筍般呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，可是中國(guó)家族企業(yè)80%是中小型私人企業(yè)，企業(yè)的主要控制權(quán)掌握在組長(zhǎng)手里，很多重要崗位都是由家族內(nèi)部人員擔(dān)任的，或許是因?yàn)橹腥諆蓢?guó)對(duì)“家”文化的定義不同，日本推崇的把家人當(dāng)作利益共同體；而從中國(guó)的歷史上，我們不難看到為了爭(zhēng)奪上位，不惜兄弟手足之間相殘的案例，因?yàn)橹袊?guó)可以把家分為很多的等級(jí)，中國(guó)家族的管理可以等同于一個(gè)企業(yè)的管理。

以榮氏家族為例：榮氏家族有力地認(rèn)證了中國(guó)的古語“富不過三代”，榮氏家族是以為榮毅仁代表的中國(guó)民族資本家族。毛澤東曾這樣評(píng)價(jià)說：“榮家是中國(guó)民族資本家的首戶，中國(guó)在世界上真正稱得上是財(cái)團(tuán)的，就只有他們一家?！?/p>

榮家家祖家境貧寒，因此榮家長(zhǎng)子與次子在很小時(shí)就被迫離開學(xué)堂不到外創(chuàng)業(yè)謀求發(fā)展，20世紀(jì)初期，榮家兄弟成立了一家面粉廠，8年之后已經(jīng)成為當(dāng)時(shí)首屈一指的資產(chǎn)家，直到1949年上海出現(xiàn)嚴(yán)重的通貨膨脹，經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)嚴(yán)重下滑趨勢(shì)，許多內(nèi)地企業(yè)家逐漸把資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到海外，使留在內(nèi)地的榮氏企業(yè)元?dú)獯髠?954年榮氏率先提出將產(chǎn)業(yè)實(shí)行公私合營(yíng)得以渡過難關(guān)。1979年榮氏創(chuàng)立中信，榮氏家族的風(fēng)頭無能比。直至2008年金融海嘯給中信帶來前所未有的危機(jī)，不得已的情況下向母公司求助。2009年，香港警務(wù)處商業(yè)罪案調(diào)查科搜查中信泰富的公司總部，調(diào)查公司在2008年投資外匯巨虧的事件，同年榮智健宣布辭職。證監(jiān)會(huì)表示，中信股份前主席榮智健及其余四名前董事，涉嫌在2008年就杠桿式外匯合約投資巨額虧損，披露虛假或具誤導(dǎo)性的財(cái)務(wù)狀況資料。證監(jiān)會(huì)宣布，將通過原訟法庭頒發(fā)恢復(fù)原狀或賠償令，以令4500名投資者得以恢復(fù)原狀或獲賠償損失，投資者當(dāng)時(shí)的購(gòu)總額約19億元（港元）。至此，榮氏家族已不復(fù)當(dāng)年盛景。

中國(guó)家族企業(yè)存在的問題：家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，企業(yè)發(fā)展受到限制，企業(yè)融資過程就是稀釋家族產(chǎn)業(yè)產(chǎn)權(quán)的過程，因此為了家族控制企業(yè)的絕大部分權(quán)力，族長(zhǎng)很少愿意通過“散權(quán)”方式來獲得融資從而阻礙了企業(yè)的發(fā)展與擴(kuò)張。中國(guó)家族企業(yè)“走后門”的觀念比較嚴(yán)重，有的企業(yè)為了所謂的“情誼”而流失了大量的優(yōu)秀人才，并且企業(yè)內(nèi)部“裙帶關(guān)系”比較錯(cuò)綜復(fù)雜，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展與管理是不利的。企業(yè)管理者缺乏全局的戰(zhàn)略意識(shí)，“子承父業(yè)”的制度使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者越來越年輕化，經(jīng)歷了企業(yè)的運(yùn)作及發(fā)展歷程比較少，不能顧全大局，以長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光看待問題，所以在老一輩人把企業(yè)交給新一代人要注重培養(yǎng)并輔佐他們，當(dāng)其能獨(dú)擋一面時(shí)再放手。中國(guó)家族企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及資金管理三方面控制的較為薄弱，中國(guó)家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為了更好的思考企業(yè)的發(fā)展及戰(zhàn)略目標(biāo)，常把企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算交由部門執(zhí)行監(jiān)管，浪費(fèi)了大量的財(cái)力與物力，并且中國(guó)的企業(yè)的資金很少自給自足，同時(shí)又不愿意承擔(dān)融資所帶來的散權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)，因此阻礙了企業(yè)成長(zhǎng)的發(fā)展腳步。在財(cái)務(wù)信息管理方面，很多中國(guó)家族企業(yè)主并不能看懂財(cái)務(wù)知識(shí)，很多財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)都交由他公司或其他家族成員處理，這樣反饋回來的數(shù)據(jù)的可用性及有效性就會(huì)大打折扣，企業(yè)的關(guān)鍵信息也會(huì)存在泄露的隱患。

對(duì)中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展的建議： 對(duì)企業(yè)主的要求：企業(yè)的管理要求靈活并且根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況能快速做出反應(yīng)的，中國(guó)的市場(chǎng)是變化萬千的，這就要求中國(guó)家族企業(yè)的管理能夠隨時(shí)跟得上市場(chǎng)的變化才不會(huì)被市場(chǎng)淘汰。因此對(duì)中國(guó)家族企業(yè)來說，完全照搬國(guó)外家族企業(yè)的管理模式是不可行的，一味用傳統(tǒng)管理模式也是行不通的。企業(yè)主把握縱觀全局的能力固然重要，但是對(duì)于企業(yè)命脈的部門如財(cái)務(wù)部門，還是企業(yè)主自己經(jīng)手或是由值得信任的人掌控，才能使企業(yè)主的地位無虞，企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是反映了一個(gè)企業(yè)的管理及運(yùn)營(yíng)情況最直接的依據(jù)。

對(duì)家族的要求：對(duì)于家族來說不僅要只注重培養(yǎng)家族內(nèi)部的人才，還要注重引薦外來人才、優(yōu)秀的管理模式及經(jīng)驗(yàn)；對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，要建立公平公正的用人標(biāo)準(zhǔn)以及合理的人才選拔模式，縮小家族內(nèi)部人員及外部人員的差距，要合理地吸收外部?jī)?yōu)秀人才，對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來說固步自封只會(huì)自取滅亡。企業(yè)主不僅要注重自身利益的發(fā)展，更要注重家族與企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展，家族與企業(yè)是相輔相成不可拆分的，家族離不開企業(yè)，企業(yè)也離不開家族，因此企業(yè)主要緊緊關(guān)注家族與企業(yè)之間的長(zhǎng)久聯(lián)系。

對(duì)選擇繼承人的要求：對(duì)于一個(gè)家族企業(yè)來說，從家族內(nèi)部選擇下一代企業(yè)主很重要，企業(yè)主的選擇不僅與家族息息相關(guān)而且與企業(yè)的發(fā)展也是密不可分的，因此就需要上一代的企業(yè)主采取合理的制度和考核方式來篩選，，還要對(duì)其余的候選者給與合理的安排和撫慰，也可以通過選擇職業(yè)經(jīng)理人來輔助下一代領(lǐng)導(dǎo)人管理企業(yè)。”攘外必先安內(nèi)“，家族內(nèi)部關(guān)系穩(wěn)定和諧，才能全心全意地為其出謀劃策。

家族于與企業(yè)是構(gòu)成家族企業(yè)兩大不可或缺的因素，保證家族的擴(kuò)大之外還要注重企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。隨著創(chuàng)業(yè)時(shí)代的來臨，會(huì)出現(xiàn)越來越多的家族式企業(yè)，這就要企業(yè)主們更加快速地學(xué)習(xí)國(guó)外家族企業(yè)管理，例如日本的松下電器，美國(guó)的通用電氣等。財(cái)務(wù)是企業(yè)的命脈，人才資源是企業(yè)的保障，企業(yè)主的管理模式是企業(yè)運(yùn)行的基本框架，因此作為興起的中國(guó)式家族企業(yè)應(yīng)該注重這三方面的共同成長(zhǎng)。

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