李光斗

青島海爾（600690）近日發(fā)布2016年中報(bào)顯示：截至6月30日，其總營收487.87億元，凈利潤33.15億元，同比增長21.21%，尤其受2016年6月美國GE家電業(yè)務(wù)（GEA）并表及原有業(yè)務(wù)增長因素的影響，青島海爾二季度單季度收入同比增長15%，經(jīng)營趨勢持續(xù)向上。

然而與成績相伴相生的，還有外界種種困惑與猜疑：海爾深耕美國市場16年，市場占有率至今仍未達(dá)預(yù)期，品牌影響力與國際大牌尚存一定距離。家電市場飽和期，海爾收購GEA的最終目的是什么？又如何在推進(jìn)國際化的同時(shí)，擺脫“品牌老化”進(jìn)而實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的品牌溢價(jià)？

聚焦以上問題，筆者受《中外管理》雜志特約，前不久有幸與海爾董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏進(jìn)行了一次深入交談。

跨國并購，意在巧取“用戶價(jià)值”

《中外管理》：中國企業(yè)在收購洋品牌方面并不是很成功，包括早年TCL收購阿爾卡特，聯(lián)想收購IBM都是有爭議的。目前外界對海爾高價(jià)收購?fù)ㄓ眉译姡℅EA）也有很多質(zhì)疑。尤其是，在全球經(jīng)濟(jì)低迷背景下，海爾為何還會大手筆收購已處市場飽和階段的家電產(chǎn)業(yè)？收購GEA，是基于怎樣的戰(zhàn)略考量？對海爾的品牌會有哪些影響？

張瑞敏：海爾進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型前，品牌價(jià)值僅體現(xiàn)在“產(chǎn)品規(guī)?；鄙希丛诩译娛袌稣l的占有率高誰就是“品牌”。但這套理論早已不適用于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，因?yàn)槠髽I(yè)品牌的價(jià)值已轉(zhuǎn)移至平臺，代表品牌的內(nèi)涵也發(fā)生了顛覆性改變，即誰的平臺具有競爭力，誰就是“品牌”。

GEA是GE傳統(tǒng)起家業(yè)務(wù)和重要業(yè)務(wù)部門之一，已有百年歷史，在美國擁有領(lǐng)先市場地位和品牌認(rèn)可度，廣受當(dāng)?shù)叵M(fèi)者認(rèn)同。這是GEA對于海爾的最大價(jià)值，海爾就是要將這個(gè)“強(qiáng)勢品牌”背后的顧客群轉(zhuǎn)換為用戶群，轉(zhuǎn)化為可在海爾平臺上實(shí)現(xiàn)交互的粉絲。

盡管能否最終轉(zhuǎn)化成功尚待觀察，但我們的出發(fā)點(diǎn)絕不局限于“GEA哪個(gè)領(lǐng)域的產(chǎn)品最值錢”、“GEA目前銷售額和利潤各是多少”等方面，相比GEA平臺上積累的穩(wěn)定、龐大的用戶群，以上因素對海爾而言都是次要的。我們希望，“GEA”能夠真正承擔(dān)起“橋梁”作用——屆時(shí)海爾將與GEA并列發(fā)展，且海爾自有品牌借助GEA借船出海，攜手建立與美國消費(fèi)者的牢固關(guān)系。

《中外管理》：外界稱對海爾集團(tuán)而言，“海爾”品牌是親生的，“卡薩帝”品牌是后天培養(yǎng)的，而“GE”品牌則是抱養(yǎng)的，應(yīng)當(dāng)如何看待？

張瑞敏：海爾集團(tuán)對待“GE”、“卡薩帝”等收購品牌與自有品牌“海爾”均一視同仁，沒有遠(yuǎn)近親疏之分。“卡薩帝”作為高端品牌已引入海爾多年，如果從“產(chǎn)品是否受到用戶歡迎，是否產(chǎn)生較高收益率”等傳統(tǒng)品牌經(jīng)濟(jì)角度衡量，該品牌的運(yùn)作無疑是成功的。但其與海爾“小神童”、“統(tǒng)帥”等自有品牌不同，“卡薩帝”前面沒有加“海爾”二字，我們只在推薦產(chǎn)品時(shí)會強(qiáng)調(diào)“卡薩帝”出身于海爾，但這些都已不是問題。

需要強(qiáng)調(diào)的是，雖然“卡薩帝”目前已取得不俗的市場成績，不過我們引進(jìn)它的最終目的，是想借其“藝術(shù)家電”與海爾高端用戶產(chǎn)生交互。目前僅僅完成了交易，接下來如何成功吸引高端用戶并與海爾共同設(shè)計(jì)產(chǎn)品才是最重要的。而此次收購GEA，目的與當(dāng)初收購“卡薩帝”如出一轍，海爾同樣看重這個(gè)強(qiáng)勢品牌背后的強(qiáng)大用戶基礎(chǔ)，并最終希望引導(dǎo)至海爾創(chuàng)客平臺展開交互。

打造“社群”，連接年輕消費(fèi)者

《中外管理》：傳統(tǒng)的“中國制造”，現(xiàn)在正遭遇各種年輕化和小眾化潮流沖擊，而新事物卻是深受年輕人喜愛的。海爾收購GEA后，如何與80、90后主流消費(fèi)群溝通、連接？

張瑞敏：“品牌老化”問題，是海爾在從“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”向“社群經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)型中，重點(diǎn)關(guān)注的問題之一。不可否認(rèn)，對于年長的中國消費(fèi)者而言，“海爾”一直是值得信賴的國產(chǎn)老品牌的代表之一，但隨著近年來進(jìn)口家電、眾多“小眾品牌”家電的陸續(xù)涌入，“海爾”對廣大“新生代”消費(fèi)群心智的影響，并不像他們上一輩那樣深。

在“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”時(shí)代，企業(yè)盡管最終可以成為一個(gè)名牌，卻永遠(yuǎn)不知道自己的顧客是誰，也從未與他們形成任何交互。通常情況下，企業(yè)先向市場強(qiáng)勢灌輸自己的品牌理念，再通過眾多分銷渠道完成銷售，在這個(gè)過程中，產(chǎn)品的生產(chǎn)者、銷售者、消費(fèi)者完全是割裂的。

到了“社群經(jīng)濟(jì)”時(shí)代，企業(yè)一定要知道自己服務(wù)的顧客是誰，同時(shí)邀請他們參與到品牌建設(shè)中來，這也是“共享經(jīng)濟(jì)”時(shí)代的大勢所趨。反之，企業(yè)若不與顧客同處一個(gè)平臺，“交互”、“共享”又將何以依托？

由此，海爾適時(shí)引入“社群”概念，因?yàn)樯缛航?jīng)濟(jì)時(shí)代的交互，可有效保障“匿名顧客”到“有名有姓的顧客”的轉(zhuǎn)變。以GEA為例，其產(chǎn)品已全方位覆蓋至美國市場各個(gè)年齡段消費(fèi)者，這意味著無論使用GEA產(chǎn)品的消費(fèi)者年齡幾何，它僅充當(dāng)一個(gè)“平臺”，但若缺少這個(gè)“平臺”支撐，GEA也無法牢牢占領(lǐng)美國白電20%的市場份額，更難談與廣大年輕消費(fèi)群建立廣泛連接。

目前GEA已建立一個(gè)專門對接美國當(dāng)?shù)馗鞣N“小眾品牌”的社群，可同時(shí)開展眾籌多項(xiàng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。GEA很多好的創(chuàng)意，就是源自自有平臺用戶的智慧，這與美國“硅谷模式”頗為相似。海爾收購GEA后，未來將繼續(xù)保持其獨(dú)立運(yùn)營自主權(quán)，并支持其將以上業(yè)務(wù)進(jìn)一步做大做強(qiáng)。同時(shí)，我們在美國當(dāng)?shù)亟⒘藢傺邪l(fā)中心，希望借此靠攏廣大年輕消費(fèi)群，并將GEA積累的小眾消費(fèi)群吸引至海爾平臺上。相比之下，海爾在國內(nèi)也同時(shí)在做與年輕消費(fèi)群、小眾消費(fèi)群的交互工作，但進(jìn)展不快。

當(dāng)然，如同一個(gè)小企業(yè)發(fā)展成大企業(yè)一樣，一個(gè)老品牌、本土品牌發(fā)展成為年輕品牌、國際品牌仍然有很長的一段路要走，海爾也在努力完成從“電器”到“網(wǎng)器”的轉(zhuǎn)變。

“輕度整合”，讓員工價(jià)值最大化

《中外管理》：現(xiàn)在很多企業(yè)對“做大市場”、“做強(qiáng)品牌”很迷茫，畢竟傳統(tǒng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)時(shí)代那套“以自我為中心向顧客灌輸”式的品牌戰(zhàn)略，早已被互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代顛覆；從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)到互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)過渡，海爾在轉(zhuǎn)型時(shí)期提出了“企業(yè)無邊界，管理無領(lǐng)導(dǎo)，供應(yīng)鏈無尺度”概念，收購GEA后，又將如何踐行？

張瑞敏：從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)到互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，不是簡單的“鴻溝”問題，而是如同從地球“走”到太空，企業(yè)家的迷茫就在于此。

2000年“瑞士冬季達(dá)沃斯論壇”的“戰(zhàn)勝滿足感”主題，讓我至今印象深刻，這里的“滿足感”就等于“舊”，代表企業(yè)昨天的成就，但這個(gè)“滿足感”在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代早已不適用。正是從那時(shí)起，海爾樹立了“要么觸網(wǎng)，要么死亡”的信念，該信念代表“新”。隨后一路摸索轉(zhuǎn)型之路，直到2005年9月提出“人單合一”，員工與用戶聯(lián)合起來創(chuàng)造市場價(jià)值。

事實(shí)上，至今“人單合一”模式已多次運(yùn)用于海外并購。2011年海爾從日本松下電器接手虧損嚴(yán)重的三洋電機(jī)白色家電部門（下稱“三洋白電”）；2012年又全面增持收購新西蘭家電品牌斐雪派克；2016年又斥資55.8億美元收購GEA。

一個(gè)不容忽視的事實(shí)是：美國一項(xiàng)研究稱，世界上70%的收購都以失敗告終，因?yàn)楦鱾€(gè)國家的文化很難融合。而海爾收購中的最具創(chuàng)新之處，即所謂“整合”，是將每個(gè)員工的價(jià)值發(fā)揮到最大，不是讓他們淪為企業(yè)的工具或達(dá)成既定目標(biāo)的執(zhí)行者。以海爾當(dāng)初收購三洋白電為例，日本文化強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，問題是員工“只知道執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)命令，不知道執(zhí)行市場命令”，彼時(shí)海爾決定扭轉(zhuǎn)固有觀念，讓其“與市場簽訂合同”，收購后短短8個(gè)月內(nèi)便讓三洋白電業(yè)務(wù)停止虧損。

“人單合一”也會復(fù)制于GEA，不過未來海爾將依照美國本土情況做“輕度整合”，調(diào)動當(dāng)?shù)毓芾砣藛T積極性完成自我突破，并實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一平臺上多元文化的并存。目前這一理念已得到GE高層首肯，但考慮到美國本土法律和勞工制度，他們亦認(rèn)為該制度推行起來，將面臨很大挑戰(zhàn)。