韋達(dá)韜

2016年3月31日，陰天。

清晨，重慶市九龍坡區(qū)石坪橋橫街7號，一幢略顯破敗的四層小樓。

沿著陰暗的樓道直上三樓，一塊牌匾——“中國天府可樂集團(tuán)有限公司（重慶）”赫然于墻上。

牌匾纖塵不染，墻壁卻斑駁不已。

纖塵不染的牌匾代表著昔日榮光：上個(gè)世紀(jì)，天府可樂成為罕見的被冠以“中國”兩字的飲料企業(yè)。

可自上個(gè)世紀(jì)末開始，天府可樂慢慢在公眾視野里消失了。

這座小樓也不可避免地有些失魂落魄。

四天前，天府可樂舉行了盛大的上市儀式，高調(diào)“復(fù)出”。

從那時(shí)起，總經(jīng)理錢黃的辦公室電話簡直被打爆了，尋求合作的商家和資本絡(luò)繹不絕。

盡管如此，錢黃并沒想著整修一下小樓。

“它的存在，提醒我們要走好復(fù)出的每一步?！卞X黃說。

刺激

1979年年初，重慶飲料廠廠長李培全和主管部門一行四人出川考察。

在北京飯店餐廳的貨柜架上，宴席的餐桌上和手推車上，可口可樂堂而皇之地占據(jù)著醒目的位置。

隨著易拉罐的開啟，一聽聽赤褐色的舶來飲料“嘩嘩嘩”流入玻璃杯……

這聲音，這顏色，強(qiáng)烈地刺激著李培全：泱泱大國，10億人口，難道吃‘水也得靠外國！”

一股熱血上涌，李培全只覺得太陽穴突突直跳。

其時(shí)，國外飲料工業(yè)發(fā)展迅速。

美國1972年人均消費(fèi)飲料110公斤，到1977年增至137公斤；日本1975年45公斤，1979年增至57公斤。

而我國京津滬等相對發(fā)達(dá)地區(qū)，人均還不足3公斤。

“這個(gè)巨大而仍然相當(dāng)神秘的國家，是一個(gè)未來的市場，還是一個(gè)可怕的競爭對手？”英國《每日電訊報(bào)》的一篇文章如是說。

事實(shí)上，中國在當(dāng)時(shí)還遠(yuǎn)稱不上“可怕的競爭對手”。

經(jīng)濟(jì)正在逐步恢復(fù)的中國，消費(fèi)也正在悄然升級，卻拿不出像樣的產(chǎn)品參加競爭。

當(dāng)北京街頭還在流行大碗茶的時(shí)候，美國可口可樂公司憑借雄厚的實(shí)力，以無償提供設(shè)備等優(yōu)惠條件，已躋身中國市場。

想到這里，剛剛進(jìn)入不惑之年的李培全和他的同事們，再也坐不住了。

“這口氣一定要爭！”他的心早已飛回山城。

【啟示】

當(dāng)前，消費(fèi)升級持續(xù)加快，新消費(fèi)不斷孕育成長，而在供給側(cè)，我們還不能有效地滿足新消費(fèi)需求，因此必須加快供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，準(zhǔn)確預(yù)測新需求潛力和傾向，以新供給創(chuàng)造新需求，加快培育經(jīng)濟(jì)發(fā)展新動能。

起航

回重慶的路上，李培全心里一直反復(fù)念叨著“爭一口氣”。

不過，這話他沒說出口：“說出去會被笑話。”

當(dāng)時(shí)的重慶飲料廠，廠房陳舊，車間是一些臨時(shí)搭起的毛氈棚子。

廠里積壓的汽水在院壩里碼成了一座小山，銷售不出去，只好任其“自生自滅”。

怎樣爭這口氣？

“研發(fā)新品?！崩钆嗳迪聸Q心。

回到重慶，李培全在一窮二白的基礎(chǔ)上，集全廠之力成立了重慶市飲料科研所。

通過開發(fā)新產(chǎn)品，重慶飲料廠初嘗甜頭：當(dāng)年研制出的巧克力香檳，盈利占全廠利潤總額一半以上。

可另外一個(gè)問題又來了，廠里研發(fā)人才匱乏，其時(shí)只有一個(gè)大專生。

李培全把目光投向了四川省中藥研究所。

他以趕超美國可口可樂為目標(biāo)，與省中藥研究所聯(lián)合研制一種新型國際可樂型飲料。

八個(gè)多月的日夜熬戰(zhàn)，歷經(jīng)上百次試驗(yàn)之后，一種具有中國特色又有可樂味道的新型飲料在1981年底誕生了。

所謂“中國特色”，在于它的配方中有中國獨(dú)有的天然中藥成分。

“加入了白芍等中草藥成分后，天府可樂與其說是一種飲料，不如說是一種護(hù)肝保健品，加上它獨(dú)具的淡淡中藥味，走紅市場是情理之中的事情。”重慶市中藥研究院院長楊大堅(jiān)說。

為了獲得市場認(rèn)可，天府可樂還在資金匱乏的情況下出巨資進(jìn)行了數(shù)年的病理試驗(yàn)。

鼎盛時(shí)，天府可樂在全國有108家聯(lián)營廠，年銷量20多萬噸，利稅超7000萬元。

【啟示】

供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的關(guān)鍵，在于激活供給側(cè)的創(chuàng)新熱情。不能“為了創(chuàng)新而創(chuàng)新”，應(yīng)該通過創(chuàng)新引導(dǎo)需求、提升需求、擴(kuò)展需求，進(jìn)而通過創(chuàng)新，打開新的市場空間。

遺失

1994年1月18日，臘八節(jié)前一天。

盡管天寒地凍，李培全還是穿著一身深色西裝，打著領(lǐng)帶出了門。

之所以如此西裝革履，是因?yàn)槟且惶鞂λ?，太過特殊。

他趕往揚(yáng)子江飯店，主持中國天府可樂集團(tuán)公司與某國際品牌可樂的合資簽字儀式。

簽約現(xiàn)場，看到擺放得整整齊齊的香檳酒瓶，李培全笑了起來，笑得頗有些自豪——它們?nèi)鲎蕴旄蓸芳瘓F(tuán)。

那時(shí)，天府可樂還有著較高的市場占有率，但隱憂已經(jīng)顯現(xiàn)。

上世紀(jì)90年代初，在風(fēng)光的外表下，天府可樂其實(shí)在管理、資金、人才等方面已經(jīng)捉襟見肘，經(jīng)濟(jì)效益迅速下降。

此時(shí)，某國際品牌可樂的投資，被視為“雪中送炭”。

“他們承諾將幫助天府可樂發(fā)展壯大。”李培全說。

只是李培全未曾想到，再回首已是百年身。

合資的第一年即1994年，天府可樂產(chǎn)銷量占企業(yè)74%。

而第二年，天府全系列產(chǎn)品驟降至51%。

到了第三年，這一比例變成了23%。

若干年后，這一比例居然降到了微不足道的0.5%！

“我們在合資合作的過程中，基本不懂市場規(guī)律，上了很多當(dāng)，吃了很多虧。” 李培全說。

一廂情愿地認(rèn)為外資品牌會幫助發(fā)展自己的品牌，從而放棄“天府可樂”這個(gè)品牌的主導(dǎo)權(quán)，讓天府可樂有苦難言。

【啟示】

通過供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，企業(yè)會開拓出新的市場空間。同時(shí)，新的市場空間也會產(chǎn)生新的市場規(guī)律?！按蚪揭祝亟诫y”，企業(yè)還應(yīng)及時(shí)學(xué)習(xí)和把握新的市場規(guī)律，避免損失。

尋回

2006年，錢黃被選為天府可樂集團(tuán)黨委書記兼總經(jīng)理。

這一年，中國天府可樂集團(tuán)債務(wù)達(dá)1.4億元人民幣，被迫出售全部股份，結(jié)束與某可樂公司的合作。

當(dāng)時(shí)，一座七八十年代的筒子樓是天府可樂集團(tuán)的全部家當(dāng)。

三個(gè)月后，在那間僅有十幾平方米的會議室里，錢黃召集老員工開會，拋出一個(gè)計(jì)劃：要和外資品牌討個(gè)說法，讓他們歸還天府可樂的配方和商標(biāo)。

滿屋子寂靜，然后是喧鬧。

吵聲中有驚訝，有否定，有憤怒，也有嘆氣。

“歸根結(jié)底是大家自信不夠，和那么大的公司打官司，‘想想都可怕。”錢黃說，“也有人認(rèn)為我太沖動，是個(gè)人感情作怪?！?/p>

不過錢黃顯然不是感情沖動。

“我把自己關(guān)在屋子里，把當(dāng)初的投資合同找出來研究了好幾天，發(fā)現(xiàn)里面有很多漏洞。”錢黃說。

會議持續(xù)了三天，錢黃解釋了三天，反復(fù)提及一句話：“只要我們索回配方和商標(biāo)，我們就不會死?！?/p>

2006年10月15日，致某可樂公司的第一份函件，從這個(gè)破舊的小樓發(fā)出。

這場官司是辛苦的，雙方力量懸殊，一打就打到了2013年，天府可樂才艱難地通過司法途徑索回配方和商標(biāo)。

錢黃深知，這還只是萬里長征的第一步。

“如今的天府可樂集團(tuán)猶如空中樓閣，沒有土地，沒有車間，沒有設(shè)備，只有這幢破破爛爛的樓。”錢黃說。

空有品牌和配方，天府可樂能續(xù)寫昨日輝煌么？

【啟示】

塑造品牌，不但是供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的發(fā)力點(diǎn)，也是著力點(diǎn)。在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革進(jìn)程中，品牌意識應(yīng)一以貫之，在注意保護(hù)無形資產(chǎn)的同時(shí)，還要不斷完善提高品牌價(jià)值。

復(fù)出

2014年7月15日上午9點(diǎn)，錢黃像以往一樣準(zhǔn)點(diǎn)來到石坪橋橫街7號的辦公室。

他準(zhǔn)備泡杯熱茶，伸出去提水壺的手還在半路，便急忙縮回來——手機(jī)又響了。

“對，天府可樂是準(zhǔn)備復(fù)出?！?/p>

“我們歡迎各路資本投資?！?/p>

…………

面對手機(jī)另一端一撥接一撥的陌生人，錢黃忙得有點(diǎn)不可開交。

2014年6月，天府可樂被納入首批“重慶市屬國有重點(diǎn)企業(yè)面向非公資本項(xiàng)目”向民資開放，開啟引入PE（私募股權(quán)投資）及管理團(tuán)隊(duì)的工作。

“這代表著我們可以和社會資本進(jìn)行合作?！卞X黃說。

面對蜂擁而至的投資者，錢黃并不意外。

從2011年起，天府可樂就恢復(fù)了研發(fā)中心，不但恢復(fù)了天府可樂原有的口味，還順應(yīng)當(dāng)今的健康概念，開發(fā)了一批新品。

政策的適時(shí)助力，為天府可樂的復(fù)出添了一把火，順利找到投資方。

相比上次的合作，天府可樂這次明顯游刃有余了許多。

“我們分工明確，我們將牢牢把控住配方和商標(biāo)，而專業(yè)的運(yùn)營則交給投資方帶來的專業(yè)團(tuán)隊(duì)做?！卞X黃說。

2016年4月初，成都春季糖酒會上，天府可樂時(shí)隔十幾年后，再次現(xiàn)身，頓時(shí)引來無數(shù)贊譽(yù)。

僅川渝兩地，天府可樂就收到一億元訂單，甚至新加坡、日本等海外市場也有不少。

“我現(xiàn)在擔(dān)心的是產(chǎn)能能不能跟上?！卞X黃眉頭依然緊鎖，不過這已經(jīng)是幸福的煩惱。

【啟示】

供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，無論是產(chǎn)品升級還是營銷手段升級，不少企業(yè)面臨資金、技術(shù)和人才的缺口。這時(shí)，應(yīng)進(jìn)一步打開視野，“把專業(yè)的事交給專業(yè)的人去做”，盡量少走彎路。