江新會，楊成君，鐘昌標，張 強，習(xí)怡衡

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組織文化預(yù)覽對企業(yè)并購后績效影響的實驗研究

江新會1，楊成君2，鐘昌標1，張 強1，習(xí)怡衡1

（1.云南財經(jīng)大學(xué)，云南昆明 650221；2.中國科學(xué)院研究生院管理學(xué)院，北京 100190）

在Weber和Camerer[1]實驗范式的基礎(chǔ)上，以認知失調(diào)理論為理論基礎(chǔ)，通過一項模擬實驗探索組織文化預(yù)覽對并購后績效的影響。實驗中將組織文化預(yù)覽操控為三個水平：雙向預(yù)覽、單向預(yù)覽、和無預(yù)覽（控制組），觀察其對并購后績效的效應(yīng)。研究結(jié)果表明：1）組織文化預(yù)覽能夠顯著提高并購后績效；2）雙向組織文化預(yù)覽組無論是對整體績效還是并購雙方績效都有顯著提高；3）單向組織文化預(yù)覽組并購后績效的提高未達到統(tǒng)計學(xué)意義上的顯著水平；4) 雙向組織文化預(yù)覽的積極作用主要體現(xiàn)在并購后初期，有利于并購后的快速整合。實驗結(jié)果為組織文化預(yù)覽在企業(yè)并購整合中的應(yīng)用提供了理論依據(jù)和實證支持。

組織文化預(yù)覽；企業(yè)并購；文化整合；情緒失調(diào)

1 研究背景與問題提出

1.1并購成效與組織文化

20世紀80年代，隨著科技進步和全球經(jīng)濟一體化，企業(yè)并購頻繁發(fā)生，到了90年代，全球性并購浪潮波及的范圍更廣，交易金額更大[2]。隨著中國經(jīng)濟的崛起，中國企業(yè)的跨國并購亦非罕見。如聯(lián)想集團2004年收購了IBM的PC業(yè)務(wù)；2005年我國石油天然氣集團公司收購哈薩克斯坦PK石油公司[3]等。從全球趨勢來看，近年來表現(xiàn)出新興經(jīng)濟并購發(fā)達經(jīng)濟公司的上升趨勢[4]。而隨著我國經(jīng)濟增長方式和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)持續(xù)的調(diào)整和轉(zhuǎn)變，相信國內(nèi)的企業(yè)并購與重組也會在未來更趨常見。

對企業(yè)并購的預(yù)期通常都是樂觀的，因為并購?；谫Y源、市場和技術(shù)等可以分享、互補和擴充的優(yōu)勢。然而令人驚奇的是，并購最后失敗（股票下跌，績效下降，重新分流或出售等）的卻占了多數(shù)[5]。那么，究竟是什么原因?qū)е铝瞬①徥∧?？早期的研究主要聚焦在財?wù)、組織戰(zhàn)略對并購成敗的影響，如巨額或超正常水平的債務(wù)、過分多元化等因素。直至上世紀70年代人們才開始注意到，在失敗的并購中有85%實際上應(yīng)該歸咎于組織文化難以整合帶來的消極影響[6] [7]。最經(jīng)典的案例就是Daimler和Chrysler兩個汽車巨頭因德、美文化的沖突而導(dǎo)致的“意外”并購失敗[8]。具備相關(guān)或者相似的組織文化的企業(yè)，其并購的成功率更高[9] [10] [11]。Stahl和Voigt[12]的一項元分析研究作為一個強實證證據(jù)顯示組織文化差異對并購后績效存在顯著的消極效應(yīng)。從組織文化的視角審視并購成敗，將焦點從并購前的靜態(tài)因素拉向了并購后的運行因素。一開始被認為是“小事情”的文化問題，成為理解并購成效的關(guān)鍵之一[1]。

雖然對組織文化下一個公認的精確定義是很困難的，但各種研究視角和界定在基本元素上是相通的，即文化通常被視作一種共同的社會理解，這種理解形成了組織成員對世界的基本假設(shè)和看法的共性[13] [14] [15]。這些共性成為組織運轉(zhuǎn)的“社會粘合劑”，無形地將組織成員竄綁在一起，增加凝聚力、維護秩序、形成約束[2]。每個企業(yè)的組織文化都是長期的“自然”積淀所成，因此可以說每個組織都在一定程度上具有文化特異性。這樣一來，并購雙方的組織文化就不免存在沖突。正是這種沖突導(dǎo)致了并購前往往沒有預(yù)料到的并購后運營困難。但是所謂的文化沖突具體是什么呢？早期研究將其以一種整體的、無形的過程來理解，因此常常通過比較并購雙方企業(yè)的文化類型，檢驗其相似性或者互補性來解釋沖突對并購效果的影響。后來，學(xué)者們認識到，文化沖突往往具體表現(xiàn)為主、被并雙方企業(yè)在管理風(fēng)格上的差異（比如正式和靈活程度），晉升和薪酬政策的改變，對資源優(yōu)先配置的理解不同，在成本和時間分配上的優(yōu)先性的考慮不同等引起的雙方員工的不滿，并且通常這種不滿會被歸咎于對方，最后導(dǎo)致了大量的解雇或離職等行為后果，從而最終導(dǎo)致了并購的失利。

1.2并購中組織文化沖突的實驗研究范式

盡管對組織文化影響并購效果的原理有這些重要的認識發(fā)展，然而相關(guān)研究在方法和視角上均有諸多不足。一方面，多數(shù)研究采用的是問卷法等回顧式的研究方法[16][17] [18]，因此在文化沖突和并購績效之間很難下因果性的結(jié)論。另一方面，正因為相關(guān)研究多采用回顧式的方法，對文化沖突過程的深入不夠，尤其是對個體行為的近距離觀察[19]。文化沖突肯定是通過具體的、近距離的人際接觸體現(xiàn)出來的。僅憑事后的歸因而不是對過程的觀察不免容易產(chǎn)生含混和偏差。但是由于受時空等諸多不可控因素的影響，對文化沖突的具體表現(xiàn)進行系統(tǒng)觀察顯然很難實施，更不要說對其進行操控。在這樣的背景下，Weber和Camerer[1]首次用實驗方法嚴格地檢測了文化沖突和并購績效的因果關(guān)系，開創(chuàng)了組織文化研究的實驗范式。

Weber和Camerer將文化模擬為一種為解決一個圖片挑選任務(wù)而由小組成員共同形成的特殊溝通表達系統(tǒng)。Arrow[20]認為組織文化是通過組織而發(fā)展起來的一種用于促進組織內(nèi)成員的通力協(xié)作的“代碼”（codes）。Cremer[21]在Arrow的“代碼”概念的基礎(chǔ)上提出，組織文化是公司大部分員工所共享的，但又區(qū)別于大眾共識的那部分知識庫?，F(xiàn)實中的管理者和員工往往需要相互配合共同完成工作任務(wù)，而工作效率很大程度上取決于管理者和員工之間是否能進行快速有效的溝通協(xié)作。影響溝通協(xié)作與知識形成是組織文化發(fā)揮功能作用的核心傳遞機制[22]，而且溝通協(xié)作最終也會轉(zhuǎn)換到組織績效中[19]。Weber和Camerer的實驗巧妙地利用圖片匹配任務(wù)，展示了扮演管理者和員工的被試如何在工作交互中發(fā)展出一套相互默契的，有利于績效的獨特語言系統(tǒng)，從而以一種縮微的方式模擬了文化的積淀形成過程。在此基礎(chǔ)上，當(dāng)這種默契因為工作關(guān)系的重組而被打破時，就能“巧妙”地體現(xiàn)文化沖突。正是這種沖突導(dǎo)致了并購后績效的下滑。組織績效有財務(wù)性的指標，如股票價格、市場份額以及利潤率等，也有管理指標如顧客滿意度和運營效率等，還有行為指標，如員工離職率[2]。管理指標和行為指標往往是財務(wù)指標的前奏[2][19]。Weber和Camerer的實驗中是以完成圖片匹配任務(wù)的時間作為組織績效的評價，這是一種兼具運營和行為性質(zhì)的績效指標。在以Weber和Camerer實驗范式開展的研究中采用并購績效和并購成敗的交替表達，而在Yamanoi&Sayama[19]的研究中將Weber和Camerer實驗中的績效稱為工作績效（work performance），在Giannett&Yafeh的研究中將之稱為并購后績效（post-merger performance）?？梢哉f，工作績效下降正是從文化沖突到最終的并購后財務(wù)績效下降的作用路徑。

1.3降低文化沖突消極影響的問題

Weber和Camerer[1]的實驗進一步突顯了文化在并購中扮演的重要角色，在組織并購研究領(lǐng)域產(chǎn)生了廣泛的影響，催生了多項在其實驗范式之上進行的新近研究（如Oh, Peters, & Johnston[23]; Selten&Warglien[24]）。然而如果說Weber和Camerer[1]的實驗結(jié)果證實了文化差異是導(dǎo)致并購后績效下滑的常見原因的話，更重要的則是解決這一問題。這也正是Weber和Camerer[1]指出的后續(xù)研究方向之一。要解決這一問題則必須分析文化沖突導(dǎo)致績效下降的深層次原理。Weber和Camerer[1]發(fā)現(xiàn)實驗中并購雙方都因績效的下滑而產(chǎn)生了對對方的抱怨，并且顯示出強烈的中止合作和退出傾向，而實際上如果沒有這些歸因偏見和強烈的負性情緒的話，新的有效溝通模式其實可以通過一定的練習(xí)很快達成。類似地，早期Napier，Simmons和Stratton[25]通過兩家銀行的并購案例，發(fā)現(xiàn)并購雙方都總是抱怨沒有得到完整的信息。研究者指出，員工對并購后的企業(yè)文化的巨大改變都會感到震驚，而這種體驗本質(zhì)上是由于當(dāng)前的事態(tài)與原有的心智模型不吻合所產(chǎn)生的認知失調(diào)（cognitive dissonance）[26] [27] [28]，即對并購成功的積極預(yù)期以及在原有文化下習(xí)慣了的行為方式和遭遇的文化沖突之間的矛盾[26] [29]。面臨這種“意外”，員工感受到的是挫折和壓抑體驗，極易引起情緒倦怠并會減少主動行為和卷入程度來消極地取得平衡[28]。這些意外和困惑體驗對改變對當(dāng)前形勢的認識形成了巨大的阻力[27]。從干預(yù)的角度來看，溝通的視角可以貫穿對組織文化理解的全部[18]。Sinetar[30]認為適當(dāng)?shù)臏贤夹g(shù)可以讓正在經(jīng)歷并購的員工保持士氣。一些研究認為并購過程的溝通交流可以削弱員工的不確定感[31] [32]。Schweiger和DeNisi[33]則深入并購企業(yè)，通過時間序列研究，驗證了他們根據(jù)真實工作預(yù)覽的概念[34]所提出的真實并購預(yù)覽（Realistic Merger Preview, RMP）的有效性。但是真實并購預(yù)覽沒有明確的針對性，概念過于龐雜，加之縱向追蹤研究成本高，研究的可重復(fù)驗證性成為問題，并且容易因涉及到企業(yè)的商業(yè)機密而受拒[35]。因而，我們根據(jù)真實并購預(yù)覽的相關(guān)研究成果，鑒于并購企業(yè)間的組織文化差異是影響并購成敗的關(guān)鍵因素，提出“組織文化預(yù)覽”（Organizational Culture Preview）的概念，意指在企業(yè)并購過程中，運用恰當(dāng)?shù)氖侄危ㄈ鐣鎴蟾妗⒂耙糍Y料、團體焦點訪談等），讓并購企業(yè)雙方了解對方企業(yè)的組織文化，最終幫助企業(yè)進行有效的組織文化整合。

本研究的基本假設(shè)是，通過組織文化預(yù)覽能有效地降低由于文化差異引起的并購后績效下降。通過檢驗這一假設(shè)效應(yīng)，本研究的理論貢獻主要表現(xiàn)在兩方面。第一，以實驗方法進一步揭示并購后的文化沖突帶來消極結(jié)果的本質(zhì)是認知失調(diào)引起的。以往研究雖然用認知失調(diào)解釋了并購后的文化沖突表現(xiàn)，但是對認知失調(diào)缺乏操控對比，其理據(jù)的說服力不足。本研究通過比較不同預(yù)覽條件的小組之間并購后績效下降程度的差異，直接顯示了不同認知條件導(dǎo)致的結(jié)果的不同，進一步強化了認知失調(diào)理論對文化沖突所產(chǎn)生消極效應(yīng)的解釋力。第二，也是更為重要的是，本研究揭示組織文化沖突導(dǎo)致的認知失調(diào)所引起的適應(yīng)性反應(yīng)在不同的情境條件下是不同的。人們能以不同的方式和途徑降低認知失調(diào)。比如吸煙者可以選擇拒絕承認吸煙有害健康的科學(xué)知識，也可以選擇戒煙，從而在其吸煙行為和吸煙危害健康知識的矛盾中取得平衡。類似地，在知覺到文化沖突下，員工可以以消極歸因（抱怨對方）、抵觸、退出等行為方式來求取平衡，也可以以積極的調(diào)整、配合、容讓等方式形成新的適應(yīng)。進一步的問題是在什么樣的條件下才能引導(dǎo)更多的理性、積極的平衡途徑。組織文化預(yù)覽能夠更多的引導(dǎo)積極反應(yīng)方式可能因為在非作業(yè)狀態(tài)下提前感知到客觀存在的文化矛盾能夠降低心理預(yù)期，從而在實際操作時對沖突的出現(xiàn)不再感到意外，從而避免引發(fā)強烈的挫折感和消極態(tài)度。新近的研究說明并購中文化造成的問題很大程度上可以視作是情緒問題[36]。而認知神經(jīng)科學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)人的情緒反應(yīng)極大地受預(yù)期的調(diào)節(jié)，不管是獎勵還是懲罰，在刺激的強度因素之外，其意外性程度也是情緒反應(yīng)強度的決定性因素[37]。認知失調(diào)的本質(zhì)不僅是認知的，更是情緒的。Festinger[38]用心理的不舒適（psychologically uncomfortable state）來描繪認知失調(diào)的情緒性質(zhì)，后來的研究則更直接地以情緒度量認知失調(diào)的強度和方向[39]。通過組織文化預(yù)覽降低作業(yè)過程中遭遇文化沖突的意外感程度可能有助于工作者選擇理性的、主動的、合作的方式形成新的認知一致。從實踐的角度看，Zaj c, C.[28]明確指出在并購后的沖突階段必須要有專業(yè)化的溝通來降低認知失調(diào)。但溝通在實際沖突之后才進行可能需要更大的成本，本研究暗示在實際沖突之前的溝通有可能帶來額外的效率。

2方法

2.1 被試和實驗程序

120名在校研究生作為被試，男性占60.2%，女性占39.8%；年齡范圍為21歲到30歲。共進行了30組實驗，每組需要4名被試，每次實驗需要1小時左右。三個實驗組（一個控制組兩個對照組），各進行10組實驗，按平衡法則安排三個實驗組的實驗次序?，F(xiàn)在說明單獨一個組的實驗過程。4名被試到達實驗室后，通過抽簽決定扮演經(jīng)理和員工角色。一名經(jīng)理和一名員工構(gòu)成一個企業(yè)。實驗分為三個階段，分別是并購前、干預(yù)和并購后階段。

2.1.1并購前階段

K圖

L圖

圖1 實驗圖片范例

在這一階段，兩個企業(yè)各自的兩名被試（經(jīng)理和員工）進入兩個獨立的實驗室。在員工和經(jīng)理面前分別呈現(xiàn)一張相同的包含了16副圖片的頁面。這16副圖片特征相似但又相互區(qū)別（如圖1），且每副圖片下方標注編號加以區(qū)分。主試隨機生成一份含有8個目標圖片的編號清單給經(jīng)理。要求經(jīng)理用其任意喜好的方式來描述這8副圖片給員工，員工則需要在盡可能短的時間內(nèi)，按照經(jīng)理的描述正確地選取出目標圖片。另外，被試被告知他們在整個實驗中完成圖片選擇任務(wù)的時間將和其他組進行比較，完成任務(wù)最快一組的兩名成員將分別獲得價值400元的蘋果牌MP3一個。經(jīng)理和員工之間可以就圖片的內(nèi)容進行溝通，但不能暗示圖片的編號或位置等信息。當(dāng)員工選答好全部8副圖片后，主試會檢查員工回答情況，如有錯誤，被試需重新做答，并增加計時。這樣直到員工選對所有8副圖為止，一輪實驗結(jié)束。一共重復(fù)這樣的實驗20輪，每一輪除要求經(jīng)理描述的8副圖的編號清單都獨立隨機生成外，其余實驗要求不變。

2.1.2干預(yù)階段

第一階段實驗完成后，定義高績效企業(yè)為主并方，低績效企業(yè)為被并購方，2個企業(yè)進行合并，被并購方公司經(jīng)理結(jié)束實驗任務(wù)，離開實驗室。對于控制組：宣布并購情況后，讓被試觀察圖片和回憶實驗過程，以利于后一階段的實驗績效，但不能做交流，回憶的時間相當(dāng)于組織文化預(yù)覽的時間。對于單向組織文化預(yù)覽組：宣布并購情況后，讓被并購方員工參照圖片材料和最后一輪目標圖片清單的同時，聽主并方在第一階段實驗的最后一輪的錄音。而主并方這時進行和控制組相同的實驗操作。對于雙向組織文化預(yù)覽組：宣布并購情況后，在參照圖片材料和最后一輪目標圖片清單的情況下，讓并購雙方人員（即經(jīng)理和兩個員工）聽對方組織在第一階段實驗的最后一輪錄音。

2.1.3并購后階段

干預(yù)階段結(jié)束后，被并購方員工進入主并方公司所在組的實驗室，完成與實驗第一階段同樣的實驗任務(wù)。員工之間獨立完成實驗任務(wù)，由兩名主試分別計時。實驗共進行10輪。

2.2 變量操縱與測量

2.2.1自變量

本研究是一項單因素實驗。自變量是組織文化預(yù)覽，共有三個水平：無預(yù)覽（控制組）；單向組織文化預(yù)覽，即扮演被并購方員工的被試聽主并方公司完成第一階段最后一輪實驗任務(wù)時“經(jīng)理”和“員工”之間的對話；雙向組織文化預(yù)覽，即在單項預(yù)覽的基礎(chǔ)上，也讓主并方“經(jīng)理”和“員工”都聽取被并購方在第一階段最后一輪實驗中的對話錄音。

經(jīng)過幾輪實驗，被試描述圖片的語言，會慢慢變成一些特有的精煉的短句或者詞語，一旦提到這些特有的短句或者詞語，扮演經(jīng)理和員工的被試就能夠理解是哪副圖片。以圖1中K圖為例，第16組次的扮演經(jīng)理的被試一開始將之描述成“一個很大的工作場所，人非常多，其中最前面是一個人對著臺式機電腦”，最后演變成“工作區(qū)，深色條紋”就可以讓扮演員工的被試準確地挑選出圖片。同樣是對K圖，第22組次被試在實驗初期將之描述為“人非常多，每個人前面都有電腦，其中映入眼前的第一人，穿著豎條條襯衫”，最終演變成了“一黑底，白豎條”。而第23組次被試一開始描述K圖為“在一個大的辦公室里面，由一個男士在接電話，穿條紋西服”，而最終演變?yōu)椤耙粋€格里兩個人”。上述三個實驗組次被試，對于K圖詳細的語言描述演變過程可見表1。在本研究中不同的實驗組次最終都會形成類似這樣的獨特的語言代碼，這就是實驗中模擬的組織文化。也是我們以聽取最后一輪實驗任務(wù)的錄音來模擬組織文化預(yù)覽的依據(jù)。

2.2.2因變量

因變量是并購后的組織績效。本實驗用被試完成實驗任務(wù)的時間作為績效指標，時間越少績效越高。并購后的組織績效是用并購后階段兩名員工完成10輪任務(wù)的時間均值。即先將每輪兩個員工的用時平均后，再計算這十輪均值的均值。

2.2.3干擾變量

并購前的績效差異有可能是因變量差異的真正原因（如不控制則被解釋為自變量的效果）。因此并購前績效是必須控制的一個干擾變量。

與并購后績效的計算相似，我們以兩個企業(yè)的員工在第一階段后10輪實驗用時的均值的平均數(shù)計算并購前績效。排除前10輪時間是考慮到前10輪被試缺乏練習(xí)，績效尚未穩(wěn)定。

本研究中，當(dāng)控制了并購前績效后，年齡、性別等因素所產(chǎn)生的效應(yīng)應(yīng)該已經(jīng)轉(zhuǎn)換到了并購前績效中，從而已經(jīng)得到了控制，因此在后繼分析中不再對這些因素做處理。

表1 對于K圖的不同實驗組次的描述方式的演變過程

3 結(jié)果分析

圖2并購前后組織績效比較

我們將各個組每一輪的績效展示在圖2中。注意在本圖中，各輪的績效在并購前是主并方和被并購方的績效均值，并購后是主并方公司的績效——也是兩個員工完成時間的均值。觀察圖2可以發(fā)現(xiàn)有兩個方面的特征符合我們的預(yù)期：首先，除了在并購前后呈現(xiàn)一個斷裂外，各組成績均隨著實驗進程呈提高趨勢（時間減少），而且在后期逐漸趨于穩(wěn)定，在本實驗中這被解釋為經(jīng)理和員工溝通有效性的提高（模擬組織文化的形成）而不僅僅是被試對實驗環(huán)境、實驗材料的熟悉（練習(xí)效應(yīng)）。因為如果僅僅是練習(xí)效應(yīng)，則不太能合理地解釋并購后初期各組績效的明顯下降。同時，表1為我們提供了質(zhì)性證據(jù)：被試的語言效率明顯越來越高，故而可以縮短選擇圖片的時間。第二，觀察并購前和并購后各組之間差異，發(fā)現(xiàn)只有并購后（干預(yù)后）雙向預(yù)覽組的績效與其他兩組有較明顯的分離。對自變量的實驗效應(yīng)，我們接下來進行參數(shù)檢驗。

將并購前績效（干擾變量）設(shè)置為協(xié)變量進行了并購后組織績效的協(xié)方差分析。如表2所示，發(fā)現(xiàn)自變量的主效應(yīng)顯著（p=0.013<0.05）。而協(xié)變量的效應(yīng)沒有達到顯著水平（p=0.167>0.05）。事后檢驗的結(jié)果是，雙向預(yù)覽組并購后績效顯著高于控制組（MD=13.62，p=0.004），但是單向組織文化預(yù)覽組和控制組沒有顯著性差異。不過如圖3所示，觀察各組的均值可發(fā)現(xiàn)，雙向預(yù)覽組績效高于單向預(yù)覽組，而單向預(yù)覽組又高于控制組。我們進行了兩項事后的追加分析。第一是，由于從圖2中我們發(fā)現(xiàn)各組的差異在并購后初期比較明顯，但是在后期又漸趨一致，因此我們分別以并購后的前5輪和后5輪的績效作為因變量進行了分析。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，前5輪的結(jié)果與以上主分析一致：組織文化預(yù)覽主效應(yīng)顯著（F=3.55，p=0.043<0.05），且顯著性差異主要體現(xiàn)在雙向預(yù)覽組和控制組之間；而后5輪績效則沒有發(fā)現(xiàn)組織文化預(yù)覽的主效應(yīng)。另外，我們還感興趣于組織文化預(yù)覽的效應(yīng)在主并方和被并方是否都有體現(xiàn)。因此，我們分別進行了主并方和被并方的并購后績效協(xié)方差分析（在主分析中是將二者平均后進行分析）。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，組織文化預(yù)覽對并購方和被并購方在并購后的組織績效都有顯著效應(yīng)（主并方：F=5.17，p=0.013<0.05；被并購方：F=3.58，p=0.042<0.05）

表2不同組別并購后組織績效的協(xié)方差分析

變異源dfM2Fp 組別（實驗因子）2461.5945.127*0.013 并購前水平1181.7722.0190.167 誤差2690.028 總體30

4 討論

4.1 研究內(nèi)部效度

4.1.1實驗效應(yīng)的解釋

本研究是一項單因素實驗，實驗結(jié)果發(fā)現(xiàn)了顯著的組間差異。對這一效應(yīng)，本研究首先控制了前測因素的影響。其次，在實驗操縱中，我們讓控制組的被試在實驗組進行預(yù)覽的相應(yīng)的時間段觀察圖片和回憶實驗過程作為填充任務(wù)，這樣避免實驗效應(yīng)是由于未接受預(yù)覽的被試沒有持續(xù)激活與實驗任務(wù)有關(guān)的認知活動而引起。當(dāng)然，對這一控制，我們的方法還有不夠嚴格之處，探索更加匹配的填充任務(wù)是今后提高實驗內(nèi)部效度的努力方向。此外，本研究中，只是告知被試是一項關(guān)于決策的研究，被試不知道實驗的真實目的，也不知道自己在完成實驗過程中受到的特殊處理。主試由研究者培訓(xùn)后執(zhí)行任務(wù)，但也不知道實驗?zāi)康?。也就是說，本研究是一項雙盲實驗，可以基本避免主試效應(yīng)和實驗者效應(yīng)。

最后，本實驗范式是建立在Weber和Camerer已經(jīng)得到學(xué)界認可的研究基礎(chǔ)之上的，實驗材料也完全采用與他們相同的實驗圖片（經(jīng)Weber許可使用）。

4.1.2樣本與統(tǒng)計

本研究由于每一組實驗需要4名被試，且用時較長，因此我們的樣本量相對較小。每一組別由10組被試構(gòu)成。但是由于我們的績效變量是小組成員均值基礎(chǔ)上的多輪均值，故而可以消除和平衡很多組內(nèi)變異，使得統(tǒng)計檢驗力上升[9]。

結(jié)合實驗控制和統(tǒng)計檢驗，總體而言，本實驗的內(nèi)部效度是有保證的。

4.2 研究外部效度

4.2.1組織文化預(yù)覽的模擬

本研究主要基于Cremer關(guān)于組織文化就是最重要的那部分員工所共享的知識庫的理論觀點，并沿用Weber和Camerer的范式，用小組成員為解決實驗任務(wù)而發(fā)展出來的特殊語言模擬組織文化的形成。表1的內(nèi)容生動顯示了“文化”的演進以及在不同組織間的差異，因此我們對組織文化的模擬在基本的元素上完全吻合Cremer關(guān)于組織文化的理論主張。

然而，我們知道這種模擬是對現(xiàn)實世界的高度簡化。它局限于工作語言這一單一形式，未能捕捉通過組織制度、組織目標、組織結(jié)構(gòu)、組織形象等其他方面表達的組織文化內(nèi)涵。且即便就業(yè)務(wù)相關(guān)的共享知識而言，相信通過短時間的，在少數(shù)組織成員間形成的符號代碼與組織經(jīng)過眾多成員的長期磨合形成的文化還會有相當(dāng)?shù)牟町悺?/p>

在保證組織文化模擬的合理性的基礎(chǔ)上，我們通過聽取并購前最后一輪實驗任務(wù)錄音的方式模擬組織文化預(yù)覽。在將組織文化濃縮到如此單純和簡化的基礎(chǔ)上，這一操縱當(dāng)然是有效的。然而現(xiàn)實中的組織文化包含了更多的信息，更復(fù)雜的構(gòu)成，因此其預(yù)覽肯定需要采用更多的信息傳遞途徑。在現(xiàn)實并購中，除了影音資料外，如書面報告、當(dāng)面交流、模擬情境等方式的有效性，都需要今后進一步的實驗室實驗和現(xiàn)場研究的探索。

4.2.2組織績效的模擬

本研究用描述及篩選圖片模擬企業(yè)中的工作任務(wù)。在這項任務(wù)中，各個角色需要獨立進行信息的加工，受約束于他們獨立的工作能力。同時，任務(wù)也要求工作人員之間的配合與溝通，角色之間的配合默契高度影響任務(wù)的完成。組織績效是分工與合作效率的綜合結(jié)果，工作的相互依賴性是普遍的，從這個意義上本研究中的任務(wù)績效對組織績效的模擬是非常有效的。當(dāng)然在現(xiàn)實中，組織績效不僅是生產(chǎn)效率，還涉及到技術(shù)創(chuàng)新、財務(wù)績效、市場份額等多種因素，這些是本研究的模擬不能完全覆蓋的。

4.2.3并購的模擬

本研究對企業(yè)并購的模擬，用高績效公司并購低績效公司的方式，吻合于一般企業(yè)并購的現(xiàn)實。本研究中操縱被并購方員工在并購后轉(zhuǎn)入主并方的工作場所，并在主并方的“指揮”下工作，且主并方的員工在舊的工作關(guān)系中工作而被并購方則處于新的人際關(guān)系中，同時主并方的人口也占優(yōu)勢。這些，都在一定程度上模擬了現(xiàn)實中的企業(yè)并購情形。不過本實驗中主并方和被并購方的工作環(huán)境差異并不大，“企業(yè)”人員和結(jié)構(gòu)也非常簡單，這些都和現(xiàn)實有較大差距。

綜上所述，本研究較為嚴格控制了各種干擾變量，保證了較高的內(nèi)部效度，而各項模擬的變量均基于現(xiàn)實情境和一定的理論基礎(chǔ)，雖無法完全模擬復(fù)雜的現(xiàn)實企業(yè)情況，但是體現(xiàn)了其基本要素。

4.3研究的理論與實踐啟示

4.3.1理論意義

研究結(jié)果表明，組織文化預(yù)覽可以顯著提高并購后組織績效，特別是雙向組織文化預(yù)覽對并購后組織績效顯著高于控制組。這一效應(yīng)提示W(wǎng)eber和Camerer[1]所發(fā)現(xiàn)的文化沖突消極效應(yīng)是可以干預(yù)的。以往研究主要用認知失調(diào)理論解釋文化沖突導(dǎo)致的并購后的各種抱怨、敵對、與疏離態(tài)度和行為。但是沒有關(guān)注到認知失調(diào)的平衡恢復(fù)策略和途徑可以是不同的。更沒有深入到導(dǎo)致不同適應(yīng)手段和表現(xiàn)的情境因素和條件。此外，沒有對情緒視角給予足夠的重視。傳統(tǒng)上情緒總被理解為認知的結(jié)果，而最近的研究特別強調(diào)情緒對認知的反作用，強調(diào)情緒的主導(dǎo)性[40][41][42]。情緒是選擇性認知和行為的決定者。本研究認為，雖然并購后的沖突表現(xiàn)可以解釋為認知失調(diào)的反應(yīng)，但是員工也有可能以更加積極理性的方式來調(diào)節(jié)認知失衡。工作習(xí)慣被打破總是容易引起不愉快的情緒的。而對所遭遇的事情的預(yù)期水平，或者說意外程度是情緒的放大器、加倍器[37]。Breaugh[43]曾經(jīng)這樣解釋關(guān)于真實工作預(yù)覽的作用機制：當(dāng)一個應(yīng)聘者預(yù)先得到更多的關(guān)于工作的真實信息后，他們能降低原先的過高預(yù)期，同時也會建立起心理防御，應(yīng)對那些發(fā)生的但沒有預(yù)期到的工作的消極面。同樣，接受了組織文化預(yù)覽后，并購雙方能獲得對方企業(yè)的組織文化的充分信息，可能不僅降低對并購后績效的預(yù)期，相反還提高了對工作方式?jīng)_突的預(yù)期，從而幫助并購雙方以更加寬容的態(tài)度對待對方的員工和管理者，更為積極地調(diào)整自己的工作方式和風(fēng)格，以適應(yīng)新的工作環(huán)境和伙伴，這樣，就有更多的機會以積極和理性的方式完成認知失調(diào)的再平衡。如果不是在提前的預(yù)覽中，而是在作業(yè)過程中遭遇沖突的話，一方面，由于作業(yè)時注意高度集中，對意外的準備不足，另一方面，作業(yè)中遭遇的沖突立馬產(chǎn)生工作阻礙，必然引起比在預(yù)覽時更加惡化的情緒。因此預(yù)覽中知覺到?jīng)_突所產(chǎn)生的情緒是溫和的，并能降低意外性，從而對作業(yè)中沖突的情緒反應(yīng)進行了有效緩沖。總的來說，本研究在文化沖突導(dǎo)致并購困難的基礎(chǔ)上進一步探討了認知失調(diào)的不同反應(yīng)方式及其條件，尤其是將情緒的理論納入機制解釋，為文化沖突的干預(yù)提供了一定的理論啟示。

4.3.2實踐啟發(fā)

本研究展示了干預(yù)文化沖突消極效應(yīng)的可能性，顯示了在實際并購運轉(zhuǎn)前進行文化沖突預(yù)覽的重要性和有效性。由于文化沖突而使飽受看好的并購最終失利的經(jīng)典例子不止一例。無視文化沖突可能帶來的巨大影響已經(jīng)是歷史教訓(xùn)。探索有效的方式預(yù)防或降低文化沖突的消極影響是每一次并購都應(yīng)該充分思考的問題。以往的研究指出溝通的重要性，但是本研究提示，并購后的溝通成本是非常高的，實際運轉(zhuǎn)前的文化沖突預(yù)覽可能是比并購后的溝通更為經(jīng)濟的手段，最起碼是非常有益的補充。

此外，過去關(guān)于整合的傳統(tǒng)觀點是提倡慢速轉(zhuǎn)型，以為收購方必須緩慢地、謹慎地整合，以避免讓并購中的員工在短時間內(nèi)受到過多改變的沖擊。而Pritchett，Robison和Clarkson[44]認為，員工都厭惡慢速的整合過程，這可能會使問題逐步惡化還會破壞并購所能激發(fā)的潛能。一般來說企業(yè)并購整合需要各方面的適應(yīng)，這段時間越長，績效下降的幅度越高[45]。我們的結(jié)果表明組織文化預(yù)覽的主要就起效時間在于并購后初期，也就是說，組織文化預(yù)覽有利于并購后的快速整合。

4.4研究局限及展望

除了已經(jīng)提到的本研究在內(nèi)外效度方面的局限，本研究作為組織文化預(yù)覽的初步研究，主要聚焦于對其有效性的檢驗。然而，更重要的是進行其作用機制的研究。本研究雖然提供了其起效原理的基本理論基礎(chǔ)，但未來研究更應(yīng)通過恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計直接檢驗具體的機制。如測量在預(yù)覽中體驗沖突和直接在作業(yè)中體驗沖突產(chǎn)生的情緒和態(tài)度反應(yīng)的不同；或者檢驗不同預(yù)覽水平組被試對并購后績效的預(yù)期水平，并檢驗情緒、態(tài)度、預(yù)期水平的差異是否能中介預(yù)覽對績效的效應(yīng)。

另外，雖然本研究所借用的范式為研究企業(yè)并購在實驗室內(nèi)進行經(jīng)濟的實驗提供了一種基本的方法，然而如何在該范式的基礎(chǔ)上進行拓展，甚至設(shè)計出更好的范式，能夠在保證經(jīng)濟可行性的基礎(chǔ)上而又對現(xiàn)實有更好的模擬，更是未來研究的方向之一。

從現(xiàn)實應(yīng)用來看，現(xiàn)階段我國企業(yè)并購過程中，一般對于組織文化的關(guān)注相對較弱，經(jīng)濟學(xué)的眼光仍占了主導(dǎo)。即使有企業(yè)認識到了文化的重要性，也大多采用的是對被并購方進行大會形式的宣傳，宣傳內(nèi)容也主要以自身文化為主，即單向的信息傳遞，缺少進行雙向溝通。將組織文化預(yù)覽應(yīng)用于現(xiàn)實并購企業(yè)還有許多問題需要詳細考慮，首先，需要考慮應(yīng)該采用哪些文化預(yù)覽途徑，如調(diào)查報告，開會座談、影像資料或者是集體培訓(xùn)都可以作為預(yù)覽的途徑。同時，還需要考慮預(yù)覽組織文化的哪些內(nèi)容，因為組織文化包含的內(nèi)容非常豐富，如果全部都進行預(yù)覽，一方面很難突出重點，另一方面可能會導(dǎo)致花費時間和成本過高。以預(yù)覽為核心的并購整合，需先要進行文化評估和調(diào)查，在此基礎(chǔ)上有針對性地對企業(yè)的不同人群，采用不同途徑的組織文化預(yù)覽，在預(yù)覽之后還需要有后續(xù)的整合措施，最終形成一套基于組織文化預(yù)覽的并購整合模式。應(yīng)該說，探索這樣一套綜合的整合模式是需要實驗室實驗和現(xiàn)場實驗的結(jié)合，是組織文化預(yù)覽對提高企業(yè)并購績效研究的終極目標。

5 研究結(jié)論

本研究借鑒Schweiger和DeNisi的真實并購預(yù)覽概念和以往研究中對于企業(yè)并購文化整合的討論，提出了組織文化預(yù)覽這一文化整合干預(yù)方法，并將其融入Weber和Camerer的實驗范式中。通過實驗室探索，最終驗證了組織文化預(yù)覽對于并購整合績效的有效性，尤其是雙向組織文化預(yù)覽的積極作用，這一初步結(jié)果為在實踐領(lǐng)域?qū)嵤┙M織文化預(yù)覽提供了可行性的實證依據(jù)和理論啟示。研究結(jié)果可歸納為：

（1）組織文化預(yù)覽對提高并購后組織績效有積極作用.

（2）雙向組織文化預(yù)覽組無論是對整體績效還是主并、被并雙方各自績效都顯著高于無預(yù)覽組。

（3）組織文化預(yù)覽可能主要起效于并購后初期，在并購后短期內(nèi)對整合績效有積極促進作用，利于并購后的快速整合。

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The Effects of Organizational Culture Preview on M&A: An Experimental Study

JIANG Xin-hui1,YANG Cheng-jun2, ZHONG Chang-biao1, ZHANG Qiang1, XI Yi-heng1

(1. Yunnan University of Finance and economics, Kunming 650221, China; 2. School of management, Graduate University of Chinese Academy of Sciences , Beijing 100190, China)

Global mergers and acquisitions (M&A) is increasing in recent years and is characterized by that smaller companies from developing countries such as China, India, and Malaysia frequently purchase larger and established firms in developed countries. Previous research revealed that cultural conflict plays an essential role in many merger failures. However the problem of how to mitigate the damage of conflicting culture has been less explored. Moreover, studies evidenced the effectiveness of realistic job preview in terms of employees’ job satisfaction, organizational commitment, as well as performance and so on. In light of these two veins of findings the current study proposes that organizational culture preview (OCP as abbreviation) may buffer the harm of cultural conflict on organizational performance after M&A.

An experiment was designed to test the effect of organizational culture preview based on the paradigm of Weber and Camerer (2003). One hundred and twenty graduate students participated in the experiment. They were randomly arranged to act as manager and employee respectively, and were asked to cooperatively accomplish a picture selection task. After completing certain times of the task, the conversation between manager and employee in the last turn was recorded as conveying the organizational culture. Then the minimum organization consisted of the manager and employee was broken and reorganized so as to imitate the merger and acquisition. Before reorganization (merger) the acquiring and the acquired party in different group were manipulated to: 1. mutually listen to counterparty’s conversation record (bilateral-OCP group); 2. only listen to acquiring party’s conversation record by the acquired party(unilateral-OCP group); 3. not listen to the conversation record (none-OCP group). Time of accomplishing the task was measured as indicator of organizational performance. Participants were motivated to work effectively by a valuable reward. A series of MANCOVA were conducted to test the effect of OCP on postmerger performance.

The results showed that OCP had significant effect on the postmerger performance (F = 5.13, p<0.05). Post hoc analysis further demonstrated that first, bilateral OCP condition significantly facilitated the performance (MD=13.62，p<0.05); second, unilateral OCP condition though also improved the performance, nevertheless did not reach the statistical significant level (MD=6.69，p>0.05). Additional analyses further found that besides the aggregated performance, bilateral OCP condition significantly promoted each single postmerger performance of both acquiring and acquired party (for acquiring party, F=5.17，p<0.05；for acquired party, F=3.58，p<0.05). Furthermore, OCP took effects majorly on the early stage of postmerger (the first five rounds of the picture selection task) (for early stage, F=3.55，p<0.05；for later stage, F=0.41，p>0.05).

Though it is well recognized that cultural conflict is usually the intangible source of unexpected M&A failure, few studies provide solution to deal with it. The present study contributes to the research of M&A integration by focusing on the buffering function of organizational culture preview on the counterproductive effect of culture conflicting. Findings from neuroscience study indicate that the intensity of emotional reaction is largely moderated by the expected possibility of the occurrence of the stimulus. Therefore our findings imply that it is through reducing the optimism expectation of M&A，practices like OCP can prevent strong negative emotion reaction resulted by cultural conflict during work task cooperation between acquiring and acquired party. While cognitive dissonance has long been used to explain the destructiveness of cultural conflict in M&A, the presetn study accent the emotional aspect of understanding this kind of dissonance. Practitioners could follow the theory to implement organizational culture preview to mitigate the performance decrease after merger or acquisition.

organizational culture preview, merge and acquisition, culture integration, emotional dissonance

中文編輯：杜 ??；英文編輯：Charlie C. Chen

F271

A

1004-6062(2016)02-0048-08

10.13587/j.cnki.jieem.2016.02.006

2014-04-14

2015-01-11

國家自然科學(xué)基金資助項目 (71162002)

江新會（1975—），男，苗族，貴州省遵義市人，云南財經(jīng)大學(xué)商學(xué)院副教授，博士，主要研究中國情境下的組織行為和人力資源管理。