羅東

和大部分車企掌門人接受采訪時正襟危坐不同，華晨汽車集團董事長、黨委書記祁玉民在接受《二十一世紀商業(yè)評論》記者專訪時，不但健談，而且不時帶著點俏皮，比如告訴記者：“我給你開個小灶”（指專訪）——他心情不錯，華晨汽車集團剛在2016年第一季度獲得不錯的開張數(shù)字：整車銷售超過21萬輛，同比增長5.8%。其中中華轎車6萬輛，同比增長87.3%。

當然，國內(nèi)汽車業(yè)整體形勢嚴峻，祁玉民對此非常清醒：汽車業(yè)已從高速發(fā)展轉(zhuǎn)入微增長，產(chǎn)能過剩且?guī)齑鎵毫Υ?，企業(yè)間品牌競爭加劇，同時互聯(lián)網(wǎng)造車風生水起，自主品牌可能面臨著“還未超越，就被顛覆”的險境。

祁玉民和他領(lǐng)導的華晨汽車正在面對一個空前復雜的時代，但他堅持認為“機遇大于挑戰(zhàn)”。采訪時，他話里話外聊的都是民族品牌如何崛起，但毫不掩飾對合作伙伴寶馬的贊美，強調(diào)華晨的崛起一定要站在巨人肩膀上。他不像一些傳統(tǒng)制造業(yè)的老人，對互聯(lián)網(wǎng)公司入侵始終嗤之以鼻，他說：“我愿意學習雷軍，我懂互聯(lián)網(wǎng)思維?！?/p>

敞開了話匣子就打不住的祁玉民像非典型的車企掌門人，但在這個復雜的劇變時代，“典型”好用嗎？

21CBR：在如此嚴峻的形勢下，華晨憑什么說“機遇大于挑戰(zhàn)”？

祁玉民：挑戰(zhàn)當然大，洋品牌過去都做中高端，現(xiàn)在連大眾都有6萬多的車了。增速放緩、能源、新技術(shù)、新生代消費需求等，這是大環(huán)境的挑戰(zhàn)。至于自主品牌本身，說到底我們還是在技術(shù)和質(zhì)量上有欠債，債欠了，總要還。

但我依然認為每年的機遇都大于挑戰(zhàn)。過去我們講市場，但自己的供給能力不強，就成了給外人培育市場。而現(xiàn)在的供給側(cè)改革、轉(zhuǎn)型升級、工匠精神提得都非常好，國家開始抓供給，這給了我們很多信心。

華晨經(jīng)過過去十年的努力，有了一些深刻變化，比如汽車發(fā)動機，這是汽車的心臟，過去我們只能外配套，現(xiàn)在能自己做；技術(shù)方面，過去我們以日系技術(shù)為主，現(xiàn)在調(diào)整成德系。

傳統(tǒng)汽車廠的核心技術(shù)就三個：第一是集成，包括沖壓、焊裝、涂漆、總裝；第二是設(shè)計；第三就是發(fā)動機。我認為華晨前兩個方面做得不錯，至于發(fā)動機，底氣就是我們得到了寶馬的全力支持，這為下一個十年打下了很好的基礎(chǔ)。

21CBR：都在談自主，為什么您不忌諱說華晨要站在巨人的肩膀上？

祁玉民：不用避諱，我一直都很推崇德系技術(shù)。我們有一個雄心，要做中國的寶馬。我反對閉門造車，也反對簡單拿錢買人家技術(shù)，我更崇尚深度合資合作。

所以就要和寶馬博弈。我告訴他們：第一，我們要有合作合同，幫助我們是你的責任和義務(wù)；第二，我們產(chǎn)品受眾不一樣，不損害你的利益。由于一個健康的華晨符合寶馬在中國的利益，最終寶馬不只給了我們發(fā)動機，還專門成立團隊，定期培訓指導我們的人員。

當然，發(fā)動機只是一個基礎(chǔ)，汽車企業(yè)在未來要想存活和發(fā)展，一定還面臨兩個突破口：能源和互聯(lián)網(wǎng)，過則生，反則死。

21CBR：底子有了，那么接著就是如何改變思維觀念和商業(yè)模式的問題了？

祁玉民：我們下一個十年的六個重點事業(yè)部，一看就能明白：資本運營事業(yè)，汽車MALL事業(yè)，專用車、改裝車事業(yè)，汽車拆解與零部件再制造事業(yè)，汽車零部件事業(yè)，汽車后市場事業(yè)。事業(yè)部制是對市場反應(yīng)最敏銳的管理體制。

前面我們說技術(shù)儲備和突破，是談自主品牌如何“智能制造”的問題。現(xiàn)在我們談事業(yè)部，是談如何圍繞制造服務(wù)業(yè)打造利潤增長點，在堅持汽車主業(yè)的同時，堅持制造和服務(wù)并舉的問題。這兩個問題構(gòu)成了我們下一個十年的重點。

至于如何深化組織改革，首先還是“站在巨人的肩膀上”。德國企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量是靠保障出來的，而我們是靠檢查出來的。過去我們在產(chǎn)品質(zhì)量上各管各的，研發(fā)完給工廠，生產(chǎn)完給銷售。在產(chǎn)品7-10年的生命周期里，沒有人負總責。所以我們在中華V3上借鑒了德系的產(chǎn)品經(jīng)理制度，為產(chǎn)品找一個通盤考慮的負責人。

其次，從服務(wù)的角度找到更有潛力的細分市場。就比如我會在今年做一個全國最大的商務(wù)車租賃公司，因為現(xiàn)在的養(yǎng)車成本太高，很多公司已經(jīng)不愿意養(yǎng)商務(wù)車，而我們就相當于提供一個“鐘點工”。過去，我們賣車掙錢，但現(xiàn)在就必須發(fā)展多元化的商業(yè)模式。

21CBR：渠道是個目前所有人都回避不了的問題，都說4S店模式已經(jīng)是過去時，但畢竟廠家和4S店利益目前還是緊緊綁在一起，您如何看？

祁玉民：4S店的固有模式必須變革，否則死路一條。過去我們賣車講認知度、美譽度、忠誠度，這“三度”都是在4S店完成的，但現(xiàn)在有了互聯(lián)網(wǎng)賣車，大的第三方服務(wù)維修平臺也正發(fā)展起來，4S店不圍繞服務(wù)轉(zhuǎn)型，將越來越難。

華晨除了要與4S店同舟共濟外，自身也積極進行兩個方面的嘗試：

第一，渠道改革與縱深。今年1月，我們完成了對全國銷售網(wǎng)絡(luò)改革和布局，將原來6大區(qū)域劃分為18個區(qū)域，實施區(qū)域承包改革，推進權(quán)責下放，薪酬與業(yè)績掛鉤，充分激發(fā)區(qū)域人員積極性，其中最重要的目的就是一定要有效覆蓋到四五六線城市，并下沉到縣鎮(zhèn)市場，深入基層，變坐商為行商。

第二，建設(shè)電商體系。從去年7月的一站式全服務(wù)體系自有電商營銷平臺——中華商城正式上線，到今年3月的華頌商城上線，我們自有汽車電商平臺搭建全部完成。汽車電商的作用主要是集客，而錢款支付、提車等環(huán)節(jié)還需在實體店完成。

21CBR：如何看待互聯(lián)網(wǎng)所謂的顛覆？

祁玉民：我一直說我有兩個老師：第一是大飛機和高鐵；第二就是互聯(lián)網(wǎng)。

汽車以后一定不只是交通工具，可以非常靈活多樣?？梢允且粋€咖啡廳，也可以是一個辦公室，在車上就能開電話會議。這種顛覆性的變革傳統(tǒng)汽車人做不了，一定是由互聯(lián)網(wǎng)人做。但這種顛覆可能首先面對的是小眾市場。

更多情況是汽車產(chǎn)業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的深度融合，也就是我們說的互聯(lián)網(wǎng)。所以互聯(lián)網(wǎng)會不會顛覆？我認為會。但是不是汽車企業(yè)就沒得玩了？也不是。

21CBR：簡單評價一下你自己？

祁玉民：我來的時候說，我對華晨只有責任沒有感情，我現(xiàn)在和華晨是既有責任又有感情，等我退休以后我就只有感情沒有責任。所以過去十年，我沒偷懶耍滑，兩耳不聞官場事，一心只造華晨車。

我是一個年齡偏大，但是思維還不老的一個人。現(xiàn)在汽車界很困難，我覺得好像來勁兒了似的，愈戰(zhàn)愈勇。