丁威

績(jī)效考核是企業(yè)在發(fā)展壯大過(guò)程中必須面臨的課題，但無(wú)可否認(rèn)的是，績(jī)效考核卻又是把雙刃劍，運(yùn)用得不好對(duì)于企業(yè)發(fā)展可能傷害大于幫助。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（以下簡(jiǎn)稱“KPI”）作為績(jī)效考核中運(yùn)用最廣泛的工具，又在其中起到舉足輕重的作用。A公司的HR最近很焦慮，辛苦制定的KPI考核指標(biāo)還未撐到年底，就已經(jīng)引起公司上下的不滿。銷售目標(biāo)未達(dá)成不說(shuō)，還流失了幾名得力干將。是一切來(lái)得太突然，還是KPI本身出現(xiàn)了問(wèn)題，HR還需要重新梳理一下。許多類似于A公司的企業(yè)都不同程度地運(yùn)用KPI工具對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，但卻常?！罢`入歧途”：

誤區(qū)一：

單一的指標(biāo)對(duì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作產(chǎn)生巨大殺傷

KPI可以有效達(dá)成考核的公平性，特別對(duì)于銷售崗位非常有效，但過(guò)于單一的KPI容易給到員工錯(cuò)誤的方向指引，不利于團(tuán)隊(duì)協(xié)作。A公司近三年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，從一家只有不足10人的小公司迅速發(fā)展到100多人的中型企業(yè)，為了更好地激勵(lì)銷售人員，讓銷售團(tuán)隊(duì)可以更加公平地分享公司快速發(fā)展帶來(lái)的紅利，公司決定推出績(jī)效考核方案，讓優(yōu)秀的銷售獲得更高的收益。于是公司為每位銷售人員制定了業(yè)績(jī)指標(biāo)，并結(jié)合指標(biāo)擬訂了新的銷售獎(jiǎng)金方案，不料在考核執(zhí)行的首月就發(fā)生問(wèn)題，出現(xiàn)了不同銷售人員爭(zhēng)搶同一客戶的現(xiàn)象，不但引起了客戶的嚴(yán)重不滿還因此導(dǎo)致一名銷售人員憤然辭職。銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)K烈的內(nèi)部爭(zhēng)斗嚴(yán)重影響了公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，最終只有一名銷售人員完成了個(gè)人指標(biāo)，公司的整體指標(biāo)僅達(dá)成不到50%。

誤區(qū)二：

錯(cuò)誤方法制定的KPI指標(biāo)傷害員工積極性

KPI最關(guān)鍵的是指標(biāo)的制定。A公司的問(wèn)題還不止于上述，HR在制定KPI指標(biāo)的時(shí)候基本上是參考一年前的同期數(shù)據(jù)，再加上每年20%的業(yè)務(wù)增幅得出，并沒(méi)有考慮行業(yè)市場(chǎng)的變化、公司戰(zhàn)略的調(diào)整等因素。可是最近半年行業(yè)內(nèi)新增了好幾家強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，公司又抽調(diào)資源去開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，導(dǎo)致整體目標(biāo)過(guò)高，從銷售經(jīng)理到銷售專員都認(rèn)為無(wú)法達(dá)成指標(biāo)，于是在指標(biāo)公布之時(shí)銷售團(tuán)隊(duì)就已經(jīng)不戰(zhàn)而敗，從心理上失去了取勝的信心。可以想象一群毫無(wú)信心、憂心忡忡的銷售人員怎么能夠取得優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，在公司業(yè)績(jī)未能達(dá)成的同時(shí)銷售人員都在萌發(fā)離職的想法，公司產(chǎn)生了經(jīng)營(yíng)危機(jī)。

誤區(qū)三：錯(cuò)誤的KPI指標(biāo)

不能清晰指引員工工作方向

績(jī)效考核的重要作用是要清晰地指明員工的工作方向，給到員工明確的努力目標(biāo)，并且告知員工目標(biāo)達(dá)成后可以獲得的回報(bào)。A公司在設(shè)置績(jī)效考核方案時(shí)沒(méi)有全面分析崗位業(yè)務(wù)特征，為銷售人員擬訂了業(yè)績(jī)指標(biāo)，但最終的結(jié)果顯示，A公司的KPI指標(biāo)并沒(méi)有給銷售人員清晰的方向指引，甚至沒(méi)有考慮到可能發(fā)生的爭(zhēng)搶客戶現(xiàn)象，導(dǎo)致銷售人員乃至銷售經(jīng)理都在這一新的規(guī)則下迷失方向。這是正確的KPI指標(biāo)不會(huì)產(chǎn)生的結(jié)果，這時(shí)A公司勢(shì)必要檢討之前選取的KPI指標(biāo)是否正確，銷售崗位是否只能用銷售額去實(shí)施考核。

上述三個(gè)誤區(qū)是企業(yè)在創(chuàng)立績(jī)效考核導(dǎo)向的管理體系中最容易陷入的，一旦處理不好甚至?xí)?duì)企業(yè)產(chǎn)生災(zāi)難性后果，畢竟任何一家企業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)都是最重要的營(yíng)收部門(mén)。如果連銷售部門(mén)都沒(méi)有了戰(zhàn)斗力，那么這家企業(yè)也就失去了生存之基。

筆者認(rèn)為，用好KPI這一績(jī)效考核工具，首先需要做到的是建立大數(shù)據(jù)的管理理念。好的績(jī)效考核一定是由客觀數(shù)據(jù)支持的，數(shù)據(jù)來(lái)源越廣泛、越客觀，考核結(jié)果越接近實(shí)際，因此筆者認(rèn)為KPI指標(biāo)應(yīng)該是多元結(jié)構(gòu)，這種多元結(jié)構(gòu)是由廣泛的運(yùn)營(yíng)管理數(shù)據(jù)支持的。

大數(shù)據(jù)的搜集

大數(shù)據(jù)的搜集是績(jī)效考核建立的前期工作，公司有著共性的運(yùn)營(yíng)管理數(shù)據(jù)，但不同業(yè)務(wù)模式的公司也有不少個(gè)性化的運(yùn)營(yíng)管理數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)的搜集分析就是績(jī)效考核開(kāi)展的重要前提。公司管理層常常會(huì)去議論或評(píng)價(jià)某位員工的工作態(tài)度，伴隨的評(píng)價(jià)結(jié)果通常是態(tài)度很好或態(tài)度不好，這些都是評(píng)價(jià)類的結(jié)果，并無(wú)具體客觀數(shù)據(jù)支持。在企業(yè)管理大數(shù)據(jù)中其實(shí)是可以找到佐證這類評(píng)價(jià)的數(shù)據(jù)的，例如評(píng)價(jià)工作態(tài)度可以使用出勤表現(xiàn)（遲到、早退、曠工記錄）、請(qǐng)假頻率（病事假次數(shù)及累計(jì)時(shí)間）、加班時(shí)數(shù)及平均工作時(shí)間、同事表?yè)P(yáng)及投訴、顧客表?yè)P(yáng)及投訴、工作改善提議等數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)的獲取都不困難，但容易被HR忽視，在數(shù)據(jù)搜集時(shí)最重要的是建立數(shù)據(jù)搜集的基礎(chǔ)工具，盡可能獲取到真實(shí)、可靠的數(shù)據(jù)，推算或估計(jì)的數(shù)據(jù)決不能被采納。

大數(shù)據(jù)的組合

由于各類數(shù)據(jù)都存在一定的狹隘性，各類數(shù)據(jù)的組合互補(bǔ)就非常重要，偶爾遲到一次并不能代表員工工作態(tài)度不好，但同時(shí)存在遲到、請(qǐng)假、加班、投訴問(wèn)題時(shí)，作出該員工工作態(tài)度存在問(wèn)題的決定就顯得客觀許多。至少可以拿出來(lái)在團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行對(duì)比，在數(shù)據(jù)的直觀顯示下，誰(shuí)的工作態(tài)度好與不好就非常容易評(píng)判了。數(shù)據(jù)的組合互補(bǔ)需要借助類似于平衡計(jì)分卡的模式，不同行業(yè)的企業(yè)在為各類數(shù)據(jù)設(shè)置權(quán)重的時(shí)候是有很大區(qū)別的，例如類似于旅行社這種服務(wù)型企業(yè)，顧客表?yè)P(yáng)及投訴就非常重要，而類似于互聯(lián)網(wǎng)信息這種高科技企業(yè)，工作改善提議可能更為重要，不同行業(yè)背景的企業(yè)對(duì)于相同考核項(xiàng)目的數(shù)據(jù)體現(xiàn)形態(tài)和構(gòu)成都有差別，也是需要企業(yè)根據(jù)自身情況深入分析再去選取合適的數(shù)據(jù)。

大數(shù)據(jù)的分析

從一個(gè)數(shù)據(jù)中可以獲得哪些信息是找到該數(shù)據(jù)真正功效的重要環(huán)節(jié)，有些數(shù)據(jù)可以說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題，有些則可以說(shuō)明多個(gè)問(wèn)題。如果一個(gè)員工頻繁加班，可以說(shuō)明這個(gè)員工對(duì)工作的投入度非常高，但也可以說(shuō)明這個(gè)員工工作效率很低，在這種情況下就要深入分析，這個(gè)員工加班多的原因是什么，是做不完自己的工作還是在追求盡善盡美，不同的原因會(huì)產(chǎn)生不同的評(píng)價(jià)結(jié)果?；蛘咭粋€(gè)員工總是請(qǐng)假，可以說(shuō)明這個(gè)員工近期遇到了事情可能需要幫助，也可以說(shuō)明這個(gè)員工消極怠工，所以對(duì)于請(qǐng)假真實(shí)原因的了解就非常重要，企業(yè)不需要關(guān)注每一個(gè)請(qǐng)假的員工，但需要關(guān)注頻繁請(qǐng)假的員工。

有了數(shù)據(jù)的支持，筆者認(rèn)為建立一套適合自身企業(yè)的績(jī)效考核方案就相對(duì)容易很多，回到案例中的A公司，針對(duì)其目前的績(jī)效考核方案，筆者認(rèn)為可以把KPI作為主要工具，參照平衡計(jì)分卡的模式設(shè)立適合公司現(xiàn)階段業(yè)務(wù)發(fā)展的績(jī)效方案。

設(shè)立多元化的KPI細(xì)項(xiàng)

在考核細(xì)項(xiàng)的設(shè)立上一定要多元化，在綜合分析各類營(yíng)運(yùn)管理數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，A公司的銷售團(tuán)隊(duì)至少可以設(shè)立以下考核細(xì)項(xiàng)：勤務(wù)表現(xiàn)、賓客滿意度、個(gè)人銷售指標(biāo)、部門(mén)銷售指標(biāo)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、流程化操作、標(biāo)準(zhǔn)化操作、專業(yè)能力等；如果是管理崗位還應(yīng)該加入團(tuán)隊(duì)整體勤務(wù)表現(xiàn)、團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性、跨部門(mén)協(xié)作、團(tuán)隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)化操作、團(tuán)隊(duì)流程化操作、儲(chǔ)備人員培養(yǎng)等細(xì)項(xiàng)。

為KPI細(xì)項(xiàng)設(shè)立權(quán)重

細(xì)項(xiàng)的權(quán)重必須凸顯崗位的角色定位，在銷售團(tuán)隊(duì)的KPI細(xì)項(xiàng)中，個(gè)人銷售指標(biāo)、部門(mén)銷售指標(biāo)一定是高權(quán)重的，兩項(xiàng)合計(jì)比重至少占到40%。其次是賓客滿意度、流程化操作、標(biāo)準(zhǔn)化操作等，這幾項(xiàng)指標(biāo)是明確銷售人員主要工作方向的，很明顯公司需要的銷售人才是既能夠完成銷售指標(biāo)，也有不錯(cuò)的賓客滿意度，還能夠按照標(biāo)準(zhǔn)流程工作。再加之好的出勤表現(xiàn)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作表現(xiàn)，優(yōu)秀的專業(yè)技能就構(gòu)成了一個(gè)鮮明的金牌銷售形象。

為KPI細(xì)項(xiàng)擬訂算法

有了細(xì)項(xiàng)和權(quán)重，接下來(lái)A公司就需要為每一個(gè)考核項(xiàng)目擬訂算法，算法需要解決的是績(jī)效考核中數(shù)據(jù)對(duì)于結(jié)果的影響程度。例如一次遲到對(duì)于“出勤表現(xiàn)”這個(gè)考核項(xiàng)目影響到什么程度，同樣算法的擬訂和企業(yè)所處行業(yè)有密切關(guān)系，服務(wù)型、生產(chǎn)型行業(yè)同屬勞動(dòng)密集型，考勤的合規(guī)至關(guān)重要，因此這種行業(yè)對(duì)于遲到、早退、曠工乃至請(qǐng)假的要求都是較為嚴(yán)苛的。相反高科技、軟件開(kāi)發(fā)等行業(yè)對(duì)于出勤表現(xiàn)就不是重點(diǎn)關(guān)注的了，可能階段性的工作成果更重要。

正確擬訂KPI指標(biāo)

經(jīng)營(yíng)類KPI指標(biāo)來(lái)源于企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算，年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算以過(guò)往年度的實(shí)際經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)為參考，結(jié)合新年度企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行擬訂，在這期間需要做足行業(yè)及地區(qū)的市場(chǎng)調(diào)研工作，某種意義上來(lái)說(shuō)A公司的銷售指標(biāo)其實(shí)早在年初就應(yīng)該由銷售經(jīng)理參與擬訂了，在擬訂的過(guò)程中也就已經(jīng)明確了達(dá)成目標(biāo)所需要投入的資源和開(kāi)展的工作。這也是績(jī)效考核最重要的特征，即它必須與企業(yè)戰(zhàn)略匹配，并且為企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成服務(wù)。

績(jī)效結(jié)果的多元化展現(xiàn)

有一個(gè)道理HR應(yīng)該都明白：金牌銷售不一定適合做銷售經(jīng)理，同理銷售經(jīng)理不一定來(lái)源于金牌銷售。這是在闡明一個(gè)道理，每個(gè)人都有適合自己的位置，有的適合單兵作戰(zhàn)，有的適合團(tuán)結(jié)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗，適合單兵作戰(zhàn)的通常容易成為金牌銷售，適合團(tuán)結(jié)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗的容易成為銷售經(jīng)理。在相同考核平臺(tái)下，企業(yè)不能只看最終考核結(jié)果，也應(yīng)該去深入分析各考核細(xì)項(xiàng)的結(jié)果，有的人總分最高但有可能存在單個(gè)細(xì)項(xiàng)的嚴(yán)重問(wèn)題，有的人總分一般但各項(xiàng)表現(xiàn)均衡。

相信在上述方法的運(yùn)用下，結(jié)合A公司的行業(yè)特性，全面調(diào)整A公司的考核方案，再結(jié)合合理的薪酬獎(jiǎng)金方案，一定能夠比較妥善地解決案例中A公司遭遇的尷尬。

近幾年，業(yè)內(nèi)不斷有唱衰KPI的聲音，相關(guān)文章更是直指KPI弊端。但作為人力資源工作者，我們是否也應(yīng)反思一下，為何績(jī)效主義只毀了索尼？筆者認(rèn)為，客觀評(píng)價(jià)員工不應(yīng)該只是簡(jiǎn)單進(jìn)行排名定位，而是匯聚多元化的數(shù)據(jù)和指標(biāo)，深入分析去找到每位員工的優(yōu)缺點(diǎn)，再針對(duì)性地鼓勵(lì)優(yōu)點(diǎn)改善缺點(diǎn)，這才是對(duì)每位員工最負(fù)責(zé)的態(tài)度，也是績(jī)效考核的真正精神。HR如果不想讓自己辛苦制定的KPI在中途就被斬殺，就請(qǐng)帶上大數(shù)據(jù)一起奔跑吧。 責(zé)編/齊向宇