李琰

李先生近來連連猛加班，放著高知部下不用，親自操刀登場，為的是讓上上下下的員工對年度的績效考核修訂方案都滿意。眼看著一年已過半，績效考核修訂方案幾易其稿還是難產(chǎn)，交辦工作的董事長急，作為主責(zé)部門經(jīng)理的李先生急，被考核部門恐怕也是惶惶地等著傳說中的另一只靴子落地。伴著北京三十度的高溫印發(fā)執(zhí)行之際，李先生煩躁地揭開了績效考核引進國內(nèi)后種種水土不服的硬傷，希望能讓自己清楚地認(rèn)識到什么是不對的。

并非百發(fā)百中的KPI考核

中國的管理文化與西方相比，無疑缺少量化的、規(guī)范化的基因，中國人不擅長用數(shù)字表達(dá)，但我們更精于寫意的、傳神的感召，這使得我們不用在《孫子兵法》里找數(shù)據(jù)，也一樣可以在它的指引下打勝仗。但是企業(yè)管理在與國際接軌的路上，作為發(fā)展中國家的我們就鮮有自己的文化自信了。

近年來，越來越多的企業(yè)開始學(xué)習(xí)用數(shù)字來表達(dá)管理思想，西方的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（以下簡稱“KPI”）考核成了許多國企的績效啟蒙。然而在學(xué)習(xí)過程中，我們似乎忽略了對數(shù)據(jù)的選取、對企業(yè)內(nèi)外部生存境況的考量。翻看一些大國企的KPI考核手冊，許多魚龍混雜的數(shù)據(jù)堂而皇之地以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)自居，頗有“蹭紅毯”的嫌疑，很多真正考核兌現(xiàn)的部分往往不痛不癢。批量引進的KPI讓人力資源管理由粗放向精細(xì)前進了一步后，就已經(jīng)停滯在半空中了。

不依賴這些關(guān)鍵數(shù)字似乎讓管理沒了抓手，但依賴這些關(guān)鍵數(shù)字在管理上也未必見效。正如那篇《績效主義毀了索尼》的文章，作者為索尼前常務(wù)理事、機器人研發(fā)負(fù)責(zé)人土井利忠，他認(rèn)為20世紀(jì)90年代中期之后，索尼引入美國式的績效主義，扼殺了索尼的創(chuàng)新精神，最終導(dǎo)致索尼在數(shù)字時代的失敗。當(dāng)然，同是美式的績效主義，卻有異地開花成就三星的輝煌。問題是索尼在引進績效管理之后有沒有真正地消化吸收？績效考核倡導(dǎo)了什么、扼殺了什么？索尼之強都不堪盲目引進這一擊，那么其他不如索尼的企業(yè)呢？在去產(chǎn)能的今天，是不是也該降一降管理者思想上的虛火了呢？我們是否找準(zhǔn)了哪些指標(biāo)才是決定企業(yè)生死存亡的硬數(shù)據(jù)呢？對這些指標(biāo)的考核我們真能兌現(xiàn)嗎？這些問題是企業(yè)必須要面對的現(xiàn)實。

升級，經(jīng)濟增加值考核

當(dāng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成沒有讓企業(yè)看到隨之而來的利潤增長時，經(jīng)濟增加值（以下簡稱“EVA”）作為KPI考核的升級版就適時出場了，似乎它能讓企業(yè)抓住利潤這個核心中的關(guān)鍵。對一些小企業(yè)來說，公司能不能發(fā)展，主要看老板獲取資源的能力，甚至這個能力都要大于企業(yè)發(fā)展方向和項目的選擇。所以，小企業(yè)老板們把大把的時間、精力、金錢都用在了討好權(quán)力部門和有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)上，這在短時期內(nèi)是十分有效的，但只能帶來一時的發(fā)展。對于大中型企業(yè)而言，絕不能把格局停滯于此。所謂的合適的管理模式是管理思想、企業(yè)文化成功地轉(zhuǎn)換成管理制度和方法，而EVA考核，無疑使企業(yè)對投資這一塊的績效管理化繁為簡的好制度、好方法，把企業(yè)向市場又推進了一步。

遺憾的是，這種考核引入之后，從面向高層管理者的考核，演化成了我國上級對下級的考核，而眾所周知，我國很多大中型的企業(yè)都是集權(quán)式的，這就造成了被考核者并不掌握投資決策權(quán)，即便是有投資建議權(quán)，也難以承擔(dān)投資回報率低下的全部責(zé)任。于是，有了這一考核，重復(fù)投資、低效投資、無效投資依然屢禁不絕；有了這一考核，項目論證時都是前程似錦，真正實施后卻是廣種薄收，這些現(xiàn)象在國企還在重復(fù)上演。如果沒有最高管理者壯士斷腕般自我約束的勇氣，EVA考核也只能是虎頭蛇尾、草草收場了。

360度考核與人情社會的交鋒

筆者眼中的360度考核有點像大數(shù)據(jù)在績效考核中的應(yīng)用，它在用更多的考核信息導(dǎo)出最終的考核結(jié)果。這其中，來自自己、上司、部屬、同事甚至顧客各個群體多種角度的反饋是否客觀，是考核結(jié)果是否真實的決定要素。360度考核最早由被譽為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實施，它的提出以及它的成功在于幫助員工進行自我完善，而并非作為加薪晉級的主要依據(jù)。這一考核大量的基礎(chǔ)工作像一座座大山壓得HR喘不過氣，歸其緣由，它最大的水土不服在于文化的差異。且不說自己對自己的主觀評價客觀與否，單是上級對下級的評價、同事與同事的評價就有說不完的顧慮。說還是不說，說輕還是說重？那種“你不說我我不說你，你若說我我說死你”的群眾互毆只能破壞團隊的配合，這種評價難以避免會大量摻進人情的成分，如果再加上“中國式的聰明”，員工都來通過人際交往操縱考核結(jié)果，以便獲取晉升、加薪的機會，這種考核與企業(yè)引導(dǎo)員工自我完善的初衷就完全背道而馳了。而客戶的評價不少是由市場決定的，如果是買方市場，那就要小心翼翼地提防著差評，而如果是賣方市場，鮮花和掌聲又掩蓋了多少不能說的秘密呢，說到底客戶還是講人情的。近來大批違約經(jīng)濟訴訟案、詐騙案的出現(xiàn)，不能簡單用一句經(jīng)濟下行來解釋，國民誠信缺失和法律維權(quán)的乏力，讓我國在這個認(rèn)知多元化的社會轉(zhuǎn)型期內(nèi)，表現(xiàn)出誠信土壤的嚴(yán)重缺失，使得企業(yè)那些看似精美的360度考核實則是中看不中用。

GE末位淘汰制與數(shù)一數(shù)二原則

似乎所有大一點的公司都嘗試過末位淘汰制，不同的是，有的公司來真的，殺雞儆猴；而有的公司只是喊“狼來了”。熱衷于末位淘汰制的管理者們大多沒研究過甚至沒聽說過“考核成績強制分布法”這個專有名詞，也沒花心思去研究GE的具體操作情形，而是在對韋爾奇的追捧中，實行拿來主義。追溯末位淘汰制和與之關(guān)聯(lián)的數(shù)一數(shù)二原則在GE的成功，一些“拿來者”可能要坐立不安了。GE為保持競爭優(yōu)勢地位而采用的水漲船高式的考核方式，沒有任何借口，只保留核心業(yè)務(wù)。而在中國的國有企業(yè)，這一點是很難做到的。拆了一座廟，和尚怎么辦？住持怎么辦？沒有下文接著，這種優(yōu)質(zhì)的考核也就難以激發(fā)出管理者們背水一戰(zhàn)的斗志了。GE的末位淘汰制考核是把員工按“2∶7∶1”的比例進行強制分布排序，為20%的優(yōu)秀人才提供更高的平臺，70%合格員工既要努力向優(yōu)秀員工看齊，又要防止跌入10%不稱職員工的谷底，且不說有些企業(yè)依靠打分方式確定員工分類這里面有多大的人情水分，就說說GE那10%的不稱職員工是直接淘汰了嗎？不是的。GE給這部分員工甚至長達(dá)兩年的緩沖期，而且這期間的培訓(xùn)堪稱企業(yè)給員工最好的福利，幫助員工通過努力盡可能地適應(yīng)崗位，然后才是末位淘汰，而我們在應(yīng)用這一考核方式過程中的偷工減料，已使末位淘汰制的考核思想面目全非。

對種種績效考核模式的品頭論足，可能會讓類似李先生這樣的人力資源管理者認(rèn)為筆者是一個職業(yè)差評師，真真是“知我者謂我心憂，不知我者謂我何求”。在引進西方先進管理模式的路上，我們不需要因噎廢食，但確實需要解決一個虛心學(xué)明白、用心去融合的過程。西方管理把能量化的量化了，我們的文化完全能夠把不能量化的行為化，“三大紀(jì)律、八項注意”是我們管理的長項。對中國式管理走向世界我還是拭目以待，因為世界上每一種優(yōu)秀的管理模式都能為我們的企業(yè)提供養(yǎng)分，讓我們的企業(yè)茁壯成長。如此說來，我這番品頭論足雖不是為企業(yè)績效考核開出的藥方，但卻羅列出了禁忌清單，也算是愛之深吧。 責(zé)編/齊向宇