共享經(jīng)濟(jì)時代已經(jīng)來臨，這將是一個創(chuàng)業(yè)者的時代，是一個平臺致勝的時代，更是一個需要“堂吉訶德”精神的時代。

2013年8月，我和海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏一行前往斯坦福大學(xué)拜訪了詹姆斯·馬奇（James G. March）教授。馬奇教授是學(xué)術(shù)界公認(rèn)的組織理論大師，張瑞敏則是企業(yè)界公認(rèn)的管理思想大師，兩人的精彩對話在“堂吉訶德”身上找到了共鳴。馬奇教授推崇堂吉訶德心懷夢想的騎士精神，張瑞敏則表示非常欣賞堂吉訶德的激情，海爾集團(tuán)在向平臺企業(yè)轉(zhuǎn)型中做了很多“堂吉訶德式”的冒險。

我一直好奇，為什么馬奇教授喜歡借用“堂吉訶德”這一文學(xué)人物來詮釋領(lǐng)導(dǎo)力？塞萬提斯筆下的“堂吉訶德”更像是一個悲劇人物，他夢想做一名游俠騎士，行俠仗義，游蕩天下，盡管堅守理想和使命，一生卻是屢戰(zhàn)屢敗。2014年，我從哥本哈根商學(xué)院到斯坦福大學(xué)北歐中心（SCANCOR）做訪問學(xué)者，而這個中心正好是馬奇教授創(chuàng)辦的，這使得我有更多機(jī)會來研究馬奇教授“堂吉訶德”領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵。

為什么是“堂吉訶德”

馬奇認(rèn)為堂吉訶德的身上折射出領(lǐng)導(dǎo)者的若干個核心品質(zhì)。首先，堂吉訶德有“非凡的想象力”，以此產(chǎn)生“愿景”和“夢想”，能夠超越現(xiàn)實(shí)的束縛，洞察潛在的可能性，看到常人看不到的東西；第二，堂吉訶德有追求夢想的“癡迷之心”，有強(qiáng)烈的騎士精神，“咬定青山不放松，任爾東西南北風(fēng)”，將履行騎士職責(zé)視為己任。他傾聽內(nèi)心的呼喚，不以結(jié)果為導(dǎo)向，不以成敗論英雄。這種精神是領(lǐng)導(dǎo)者動力的來源；第三，有釋然之心，在堅持的過程中面對失敗和打擊需要有能夠進(jìn)行自我調(diào)整的心智，要有能力使自己的“心靈自由”，并且能夠在痛苦與失敗中找到快樂，有著“一笑泯恩仇”的胸懷；第四，堂吉訶德有些“愚直”，經(jīng)常做出讓常人不可理解的事情來，在外人看來，他非常天真，甚至有點(diǎn)“瘋癲”。但對于堂吉訶德而言，外在的評價不會擾亂他，不管受到多大的打擊，他都能夠一笑了之，因?yàn)樗睦锴宄刂雷约菏钦l。

“堂吉訶德”存在嗎

一個有趣的問題是，馬奇“堂吉訶德”式的領(lǐng)導(dǎo)者在現(xiàn)實(shí)中存在嗎？畢竟，傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)理論告訴我們，卓越的領(lǐng)導(dǎo)者是“智者”，聰明至極，可洞察未來；是“感召者”，個人身上擁有無窮的魅力，追隨者一呼百應(yīng)；是“利益追逐者”，不關(guān)注過程，以結(jié)果為導(dǎo)向，以成敗論英雄，而“堂吉訶德”式的領(lǐng)導(dǎo)者似乎與這些傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)理論恰恰相反。

隨著共享經(jīng)濟(jì)、平臺模式的來臨，傳統(tǒng)的組織管理模式正在被平臺模式所顛覆，相應(yīng)地，傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)模式也越來越不適應(yīng)平臺管理模式的需要，甚至成為阻礙平臺企業(yè)創(chuàng)新的枷鎖，這在美國的硅谷表現(xiàn)得尤為突出。眾所周知，以斯坦福大學(xué)為中心的硅谷形成了全世界最具活力的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，更是共享經(jīng)濟(jì)和平臺企業(yè)的發(fā)源地，我們耳熟能詳?shù)?、全球知名的幾家平臺企業(yè)，如蘋果（Apple）、谷歌（Google）、優(yōu)步（Uber）、臉譜（Facebook）等都誕生在這里，而斯坦福大學(xué)當(dāng)之無愧是硅谷動力的發(fā)動機(jī)，許多知名平臺企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都曾經(jīng)在斯坦福大學(xué)學(xué)習(xí)，馬奇教授“堂吉訶德”領(lǐng)導(dǎo)理論在硅谷不僅有許多知音，更不乏踐行者。我發(fā)現(xiàn)，硅谷平臺企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者身上體現(xiàn)出“堂吉訶德”式的精神，比如，蘋果公司的創(chuàng)始人喬布斯就提倡領(lǐng)導(dǎo)者要有“童心”，要學(xué)會“愚蠢”的藝術(shù)（Stay hungry； Stay foolish）。

無獨(dú)有偶，一些中國的平臺企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者身上也體現(xiàn)出了“堂吉訶德”式的精神，他們是追夢者，他們的夢想常人難以理解，甚至遭受非議，但是他們聽從內(nèi)心的聲音，隱忍前行。比如，海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏，心懷“讓每個人都成為自己的CEO”的夢想推動海爾進(jìn)行全面變革，顛覆傳統(tǒng)管理模式，打造創(chuàng)業(yè)企業(yè)孵養(yǎng)平臺；阿里巴巴創(chuàng)始人馬云則以“讓天下沒有難做的生意”為使命，構(gòu)建了阿里商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，推動中國商業(yè)文明的發(fā)展；小米的創(chuàng)始人雷軍堅持“為發(fā)燒友制造手機(jī)”，小米公司的平臺模式更是顛覆了傳統(tǒng)的智能手機(jī)商業(yè)模式。

用“堂吉訶德精神”打造平臺領(lǐng)導(dǎo)

共享經(jīng)濟(jì)催生了平臺管理模式和平臺商業(yè)模式，平臺企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)不同，在平臺模式下，企業(yè)經(jīng)營最為重要的三個核心資源：員工、顧客和供應(yīng)商，它們的定位和角色都發(fā)生了根本性的變化（見圖1）。顧客不再是單純的產(chǎn)品消費(fèi)者，而是變成了價值共創(chuàng)者；員工不再是打工者，而是創(chuàng)業(yè)者，企業(yè)與員工之間傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系變成了創(chuàng)業(yè)共贏的關(guān)系；供應(yīng)商不再是原材料的提供者，而是變成企業(yè)多邊平臺的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，直接為消費(fèi)者創(chuàng)造價值。

傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)模式正走向消亡，因?yàn)樗枪I(yè)革命時代，傳統(tǒng)科層制度下的產(chǎn)物。在平臺企業(yè)時代，需要“堂吉訶德”式的領(lǐng)導(dǎo)力模式，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要從“傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)”向“平臺領(lǐng)導(dǎo)”模式轉(zhuǎn)型。

從“目標(biāo)導(dǎo)向”轉(zhuǎn)型為“使命導(dǎo)向”

在傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)模式中，領(lǐng)導(dǎo)者致力于建立“目標(biāo)導(dǎo)向”的文化，引導(dǎo)員工關(guān)注目標(biāo)和結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)是為下屬制定目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)達(dá)成情況來設(shè)計利益機(jī)制，激勵員工。

平臺企業(yè)的基本模式是“平臺+創(chuàng)業(yè)者”，在這種模式中，員工的角色是創(chuàng)業(yè)者，企業(yè)以服務(wù)于“創(chuàng)業(yè)者”為目的，創(chuàng)業(yè)者之所以選擇在某個企業(yè)平臺上創(chuàng)業(yè)，更多地是因?yàn)槭艿狡髽I(yè)平臺使命的吸引，完成某種使命感成為創(chuàng)業(yè)者最大的動力來源。

在平臺競爭中，競爭的重點(diǎn)已經(jīng)從“產(chǎn)品競爭”轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄砟罡偁帯?，因此，?gòu)筑平臺使命的能力是平臺領(lǐng)導(dǎo)者最大的挑戰(zhàn)，平臺領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)像堂吉訶德一樣是個“追夢者”、“造夢者”，擁有自己鮮明和獨(dú)特的使命和價值觀。

比如，海爾以“人人都是CEO”為使命，把海爾顛覆成一個開放式組織，以“世界就是海爾的人力資源部”的情懷在全球整合資源，海爾旗下打造的“海創(chuàng)匯”平臺是海爾在互聯(lián)網(wǎng)時代的開放式創(chuàng)新型孵化器，在全球范圍內(nèi)吸引頂尖人才共創(chuàng)共贏。

從“權(quán)力控制”轉(zhuǎn)型為“創(chuàng)智賦能”

傳統(tǒng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者成長于科層制度體系中，他們迷戀權(quán)力，以自我為中心，習(xí)慣于狐假虎威、發(fā)號施令，傲慢而專橫。這種傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力模式扼殺了知識型、創(chuàng)業(yè)型員工的創(chuàng)造力。

張瑞敏所推行的海爾平臺企業(yè)管理模式，核心是在互聯(lián)網(wǎng)時代打造一個無邊界的開放式創(chuàng)業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，其最終目的是“釋放每一個員工的活力，要把每一個人的創(chuàng)新能力發(fā)揮到極致”?；诖耍栐谙蚱脚_企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中提出“管理無領(lǐng)導(dǎo)”這一新的領(lǐng)導(dǎo)力理念。這一理念并不是要消滅一切領(lǐng)導(dǎo)者，而是要改變傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)模式下“領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者”之間的關(guān)系，要創(chuàng)造一種適合網(wǎng)絡(luò)組織的新型領(lǐng)導(dǎo)力模式。

在海爾“管理無領(lǐng)導(dǎo)”模式中，領(lǐng)導(dǎo)者的角色被界定為“資源接口人”和“創(chuàng)智賦能者”。張瑞敏賦予領(lǐng)導(dǎo)者這一新的角色，是和海爾的平臺戰(zhàn)略相匹配的。海爾的使命是顛覆傳統(tǒng)企業(yè)的邊界，構(gòu)建一個無邊界的海爾，并最終搭建一個“并聯(lián)平臺的生態(tài)圈”。而支持這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的限制性要素實(shí)際上是“資源”和“人才”。為了完成這一使命，在資源上，海爾需要從“依靠企業(yè)自身資源求發(fā)展”轉(zhuǎn)變?yōu)椤罢先蛞涣髻Y源求發(fā)展”；在人才上，海爾需要從“激勵打工者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百x能創(chuàng)業(yè)者”。

從海爾轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)來看，傳統(tǒng)的企業(yè)要想轉(zhuǎn)型成真正的“平臺型企業(yè)”需要找到“平臺化杠桿”，而這個杠桿主要是“資源杠桿”和“人才杠桿”。張瑞敏指出，“現(xiàn)在平臺化就要通過資源杠桿。你這個開放的平臺有什么呢？過去缺的就是資源，現(xiàn)在缺的不是資源。那你怎么吸引進(jìn)來資源？還是《宏觀維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》里頭說的那句話，世界就是我的研發(fā)部。如果我能通過接口人，能夠把大量的資源接口進(jìn)來了，那你這個資源杠桿就不得了?！?/p>

利用“資源杠桿”這一戰(zhàn)略，海爾建立了開放式創(chuàng)新的模式，將研發(fā)人員變成一個一個接口人員，通過他們來接口全球的資源。原來一千多個研發(fā)人員，現(xiàn)在變成了一千多個資源接口人，并利用海爾建立的交互創(chuàng)新信息平臺。目前，海爾已經(jīng)成功地在全球?qū)恿艘涣髻Y源，而所有對接的研發(fā)資源加起來，已經(jīng)超過了一百多萬人。

將領(lǐng)導(dǎo)從傳統(tǒng)的“發(fā)號施令者”轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_企業(yè)中“資源接口人”和“創(chuàng)智賦能者”，傳統(tǒng)企業(yè)需要將領(lǐng)導(dǎo)者的角色進(jìn)行徹底的變革。平臺企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不追求叱咤風(fēng)云，也不追求自己成為魅力非凡的超級領(lǐng)袖。他們像堂吉訶德一樣，傾聽自己內(nèi)心的聲音，恪守著隱忍、價值、奉獻(xiàn)、誠信這些基本的美德，以“成就他人”為責(zé)任，以“創(chuàng)智賦能”來滋潤員工的心智。

從“利益獨(dú)享”轉(zhuǎn)型為“利益共享”

傳統(tǒng)企業(yè)之間競爭的重點(diǎn)在于產(chǎn)品競爭，競爭的基本邏輯是，企業(yè)想方設(shè)法提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，以“性價比最高”的原則來獲得競爭力。而這種競爭力的獲得，需要企業(yè)掌握重塑價值鏈的能力，以及在價值鏈內(nèi)議價的能力。比如，通過與供應(yīng)商的談判，獲得最低的原材料價格，來降低產(chǎn)品成本，降低產(chǎn)品價格，進(jìn)而讓消費(fèi)者購買質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品。在這種傳統(tǒng)競爭模式下，領(lǐng)導(dǎo)者的思維模式是“單贏思維”和“利益獨(dú)享”，通過壓低合作伙伴的價格，來獲得自身的價格優(yōu)勢和競爭能力，從而實(shí)現(xiàn)自身企業(yè)價值和利益的最大化。

這種“利益獨(dú)享”、“先己后人”的分配模式在共享經(jīng)濟(jì)時代越來越?jīng)]有市場了，平臺企業(yè)商業(yè)模式的核心是“利益共享”、“先人后己”，且追求長期的利益。比如，小米的智能手機(jī)以成本價出售給“發(fā)燒友”，作為小米公司并不能從智能手機(jī)上獲得太多的盈利，而是把利益首先讓渡給小米的粉絲，以此來黏住小米的用戶。然后，通過設(shè)計后端的服務(wù)模式來獲取盈利，而在整個商業(yè)模式設(shè)計上，小米創(chuàng)始人雷軍追求的是與所有小米商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的伙伴們共贏，而非獨(dú)享利益。

從“利益獨(dú)享”轉(zhuǎn)為“利益共享”，平臺領(lǐng)導(dǎo)者需要顛覆傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)思維，改變傳統(tǒng)的競爭邏輯，從基于價值鏈的競爭轉(zhuǎn)型商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的競爭。所有的平臺企業(yè)，包括蘋果、阿里巴巴、海爾、小米等，都是通過圍繞自己的核心戰(zhàn)略和核心價值觀來構(gòu)建“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”完成競爭的升級，通過設(shè)計利益共享的機(jī)制來增強(qiáng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中各個產(chǎn)業(yè)伙伴之間的合作能力和黏性。平臺企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們在構(gòu)筑生態(tài)系統(tǒng)的初期，一定要堅持先讓利給他人，要先人后己。盡管這些措施在常人看來就像堂吉訶德那樣有點(diǎn)“愚蠢”，但是，他們自己心里清楚地知道，如果沒有利益共享的機(jī)制，就無法建立起充滿活力的生態(tài)系統(tǒng)，更無法形成平臺的競爭能力，這種“大智若愚”的精神是平臺領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵特質(zhì)。

“堂吉訶德”式的追夢者

當(dāng)前，共享經(jīng)濟(jì)時代已經(jīng)來臨，這將是一個創(chuàng)業(yè)者的時代，是一個平臺致勝的時代，更是一個需要“堂吉訶德”精神的時代。

傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)理論以“領(lǐng)導(dǎo)者為中心”，過于強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)和行為對企業(yè)變革和績效的影響，而弱化了追隨者或者員工的主觀能動性對組織所產(chǎn)生的巨大作用。在這種理論中，領(lǐng)導(dǎo)者是發(fā)號施令者，是決策者，具有至上的權(quán)力和資源，以及不容置疑的權(quán)威，下屬或者追隨者是不能有“任何借口”的服從者，是被動執(zhí)行者。

在平臺領(lǐng)導(dǎo)模式中，改變的不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)者的角色和定位，員工更是被置于重要的位置，其角色和職責(zé)也發(fā)生重大改變，平臺企業(yè)的目標(biāo)是要將每個員工變成創(chuàng)客，變成自主創(chuàng)業(yè)者。實(shí)現(xiàn)人人創(chuàng)客化，人人創(chuàng)業(yè)化，需要顛覆的不僅僅是傳統(tǒng)的組織，更需要顛覆傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力模式。平臺企業(yè)所推行的領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型與變革，其實(shí)就是要為那些有創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神的員工去掉曾經(jīng)套在他們頭上的“緊箍咒”，讓他們重新煥發(fā)創(chuàng)新的激情與活力，讓每個發(fā)現(xiàn)新機(jī)會的人能夠把創(chuàng)新變成現(xiàn)實(shí)，讓每個有創(chuàng)業(yè)激情的人都成為自主創(chuàng)業(yè)者，讓每個擁有互聯(lián)網(wǎng)思維的人都變成“創(chuàng)客”，而改變這一切，都需要“堂吉訶德” 式的追夢者。

曹仰鋒：博士，研究興趣為平臺企業(yè)商業(yè)與管理模式創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)力與組織變革、國際創(chuàng)業(yè)等，出版《海爾轉(zhuǎn)型：人人都是CEO》等著作