柴靜

摘 要：隨著我國經(jīng)濟社會的迅速發(fā)展，人們對金融工具的需求越來越多，傳統(tǒng)營業(yè)網(wǎng)點已不再是唯一選擇，網(wǎng)上銀行、電話銀行、ATM等新型渠道快速發(fā)展，分流了不少營業(yè)網(wǎng)點的業(yè)務(wù)。不過營業(yè)網(wǎng)點仍是商業(yè)銀行維護中高端客戶、銷售高盈利產(chǎn)品不可替代的最重要的渠道，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是商業(yè)銀行提高核心競爭力的重要措施。作為商業(yè)銀行中重要力量的城市商業(yè)銀行，其營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型就顯得十分必要。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 網(wǎng)點轉(zhuǎn)型 銀行網(wǎng)點

一、商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型相關(guān)理論概述

（一）網(wǎng)點轉(zhuǎn)型?！熬W(wǎng)點轉(zhuǎn)型”思想是由IBM公司率先引入國內(nèi)的，是指銀行網(wǎng)點按照“隨需而變”的理念，從單純提供存取款和結(jié)算服務(wù)向靈活提供多種個人金融服務(wù)的銷售與咨詢轉(zhuǎn)變，銀行網(wǎng)點的基礎(chǔ)設(shè)施及服務(wù)應(yīng)用環(huán)境，業(yè)務(wù)流程與管理模式都要相應(yīng)轉(zhuǎn)型更新，以削減成本、增加收入，更好的服務(wù)優(yōu)質(zhì)客戶，并確保客戶獲得單一的銀行視圖，獲得所有渠道一致的服務(wù)體驗。銀行網(wǎng)點以不同的服務(wù)方式、統(tǒng)一的服務(wù)質(zhì)量滿足客戶不同層面的需求。

（二）成功轉(zhuǎn)型的營業(yè)網(wǎng)點具有的共性：

1.營業(yè)網(wǎng)點具備良好的經(jīng)營環(huán)境，包括前臺柜臺和大堂營業(yè)環(huán)境、后臺技術(shù)環(huán)境。

2.傳統(tǒng)的柜臺業(yè)務(wù)大大下降，新興的電子銀行和自助銀行設(shè)備與傳統(tǒng)柜臺業(yè)務(wù)有機結(jié)合，多重提升營業(yè)網(wǎng)點服務(wù)客戶的能力。

3.營業(yè)網(wǎng)點根據(jù)客戶差異化需求提供不同服務(wù)，贏得了顧客忠誠度，優(yōu)質(zhì)客戶比例得到提升。

4.建立了一套科學的公平公正具有激勵性質(zhì)的銀行網(wǎng)點員工業(yè)績考核機制，促進了員工工作積極性的提高，提高了員工綜合素質(zhì)，有利于形成核心團隊。

5.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化順暢，前后臺業(yè)務(wù)分離，業(yè)務(wù)辦理達到最佳狀態(tài)。

二、城市商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的背景

城市商業(yè)銀行大多屬于在當?shù)卣С窒陆l(fā)展起來的本地銀行，與國有四大行和全國性股份制商業(yè)銀行相比，規(guī)模小、發(fā)展地域較為集中、靈活性較小、資產(chǎn)總量小、綜合實力較弱。隨著我國經(jīng)濟下行壓力逐步加大，互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)的蓬勃發(fā)展，使傳統(tǒng)商業(yè)銀行面臨的發(fā)展壓力越來越大，作為中小銀行的城市商業(yè)銀行更是艱難。城市商業(yè)銀行是依靠眾多的營業(yè)網(wǎng)點營利的，營業(yè)網(wǎng)點發(fā)展的好壞直接影響著整個商業(yè)銀行的利潤大小。因此，作為銀行發(fā)展重要渠道的營業(yè)網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型就顯得非常必要。

三、城市商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀

（一）營業(yè)網(wǎng)點布局不合理，運營效率較差

營業(yè)網(wǎng)點是商業(yè)銀行最傳統(tǒng)的營銷渠道，它的設(shè)置需考慮該區(qū)域收入水平、收入結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、生活習慣所形成的獨特的社會經(jīng)濟資源優(yōu)勢，因地制宜，選擇自己最具競爭優(yōu)勢的發(fā)展方式。

（二）業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)較落后，網(wǎng)點營銷和服務(wù)能力較弱

目前營業(yè)網(wǎng)點信息系統(tǒng)并沒貫穿銀行的全過程運作，提供的僅僅是較簡單的客戶檔案資料的收集與查詢等功能。無法對客戶的類別進行細分，無法準確把握客戶的需求，更談不上預測客戶需求。

四、做好城市商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的對策

（一）做好營業(yè)網(wǎng)點的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)

1.加強營業(yè)網(wǎng)點選址工作。以銀行中長期發(fā)展規(guī)劃為基礎(chǔ)，從營利的角度出發(fā)，針對企業(yè)客戶、行政事業(yè)單位客戶、大型社區(qū)、高端小區(qū)、開發(fā)區(qū)、專業(yè)市場及中小企業(yè)聚集地區(qū)進行選址。

2.加強營業(yè)網(wǎng)點的功能劃分。根據(jù)不同位置特點、不同業(yè)務(wù)規(guī)模、不同客戶群體的要求，建立全功能型網(wǎng)點、銷售服務(wù)型網(wǎng)點、交易服務(wù)型網(wǎng)點、對公網(wǎng)點，另外還有獨立的理財中心、財富管理中心等。

3.加強營業(yè)網(wǎng)點內(nèi)部格局改造。按照全功能型、銷售服務(wù)型和交易服務(wù)型三類網(wǎng)點進行設(shè)計改造和裝修。從以封閉式柜臺為主的建設(shè)格局轉(zhuǎn)變?yōu)榘ㄗ稍兎?wù)區(qū)、自助服務(wù)區(qū)、客戶休息區(qū)、營銷信息發(fā)布區(qū)、封閉式服務(wù)區(qū)、開放式服務(wù)區(qū)、理財區(qū)和后臺辦公區(qū)等功能式的組合布局。

（二）推進管理和業(yè)務(wù)流程重組

1.在管理流程整合上。依托總行設(shè)定的架構(gòu)，對績效管理實現(xiàn)條線化管理，對專業(yè)隊伍實施有效的專業(yè)化管理。轉(zhuǎn)變服務(wù)模式，建立以市場和客戶為中心，營銷、管理、核算緊密結(jié)合的，面向客戶、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、競爭有力的營銷服務(wù)體系；建立信息完備、分析準確、保障有力的核算體系，完善責權(quán)分明、運作高效、控制有力的管理體系。

2.在業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一上。在業(yè)務(wù)操作流程上，優(yōu)化對公、對私客戶服務(wù)的業(yè)務(wù)操作流程，提高業(yè)務(wù)效率和服務(wù)水平，對客戶實施分層服務(wù)，為中高端客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，為大眾客戶提供便捷服務(wù)。

3.在服務(wù)銷售流程統(tǒng)一上。要樹立以客戶為中心的理念，實現(xiàn)網(wǎng)點分類、客戶分層、功能分區(qū)、業(yè)務(wù)分流的具體功能和目標；明確網(wǎng)點人員角色分工和服務(wù)層次，結(jié)合不同的崗位分別制定標準的銷售服務(wù)流程，體現(xiàn)全員營銷，交叉銷售。

（三）加強銷售隊伍建設(shè)。一是調(diào)整網(wǎng)點操作人員和營銷人員結(jié)構(gòu)，大力提高營銷類崗位比例，壓縮網(wǎng)點操作人員占比，調(diào)整和優(yōu)化網(wǎng)點崗位、人員結(jié)構(gòu)，加快專業(yè)營銷隊伍建設(shè)；二是通過不同的客戶經(jīng)理隊伍維護不同層次的客戶群體，大堂經(jīng)理主要負責客戶分流、客戶識別和產(chǎn)品推介。三是制定專業(yè)營銷隊伍統(tǒng)一的任職資格、準入標準、薪酬結(jié)構(gòu)和考核標準，適當提高網(wǎng)點營銷人員薪酬水平。

（四）加強營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型文化建設(shè)。一是打造過硬的執(zhí)行文化，只有從上到下一以貫之，克服困難，不打折扣，才能確保取得實效。二是建設(shè)強有力的績效文化。三是強化全面的合規(guī)文化。加強內(nèi)控體系建設(shè)，建立全行、全員、全面、全程的風險控制體系，將員工合規(guī)意識深入貫徹進員工工作當中。

城市商業(yè)銀行的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是提升核心競爭力的必由之路，通過轉(zhuǎn)型提高網(wǎng)點盈利水平和管理水平，把業(yè)務(wù)操作型網(wǎng)點轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)銷售型網(wǎng)點。最終全面提高網(wǎng)點綜合服務(wù)能力和產(chǎn)品營銷能力，實現(xiàn)網(wǎng)點綜合效益最大化。

參考文獻

[1]林瑜. 淺議商業(yè)銀行工作激勵機制的建立與完善[J]. 時代金融，2013（21）.

作者簡介：

柴 靜 （1970-4），女，漢族，陜西省西安市人，本科，經(jīng)濟師，主要從事經(jīng)濟管理工作。