孫藝

[摘要]采購管理作為項(xiàng)目管理的重要組成和成本投入部分，關(guān)系著項(xiàng)目管理中的總承包方是否能夠達(dá)到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)利潤。石油EPC項(xiàng)目的管理方式通常采用美國項(xiàng)目管理學(xué)會（PMI）的項(xiàng)目管理理念，文章通過對石油EPC項(xiàng)目中的采購管理進(jìn)行流程梳理，分析采購管理中需重點(diǎn)注意的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，旨在通過加強(qiáng)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理實(shí)現(xiàn)總承包方的利潤最大化。

[關(guān)鍵詞]石油；EPC項(xiàng)目；總承包方；項(xiàng)目管理；采購管理

[DOI]1013939/jcnkizgsc201623046

1概述

目前，大多數(shù)石油項(xiàng)目均采用了EPC（Engineering Procurement Construction）的項(xiàng)目管理模式——指整個項(xiàng)目由單一的總承包方或幾方聯(lián)合組成聯(lián)合體承攬整個項(xiàng)目的設(shè)計、采購、施工安裝、試運(yùn)行等工作直至交付最終業(yè)主，并對項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、工期和造價等全部負(fù)責(zé)。不同于國際EPC工程建設(shè)，石油EPC項(xiàng)目不僅涵蓋了總承包方去海外參與投資和建設(shè)施工，還包括國際公司來總承包方所在國進(jìn)行投資和建造施工。

在國際石油EPC項(xiàng)目中，公認(rèn)以美國項(xiàng)目管理學(xué)會（PMI）的項(xiàng)目管理知識體系指南（Project Management Body of Knowledge）中的管理方法為準(zhǔn)則進(jìn)行項(xiàng)目管理，該學(xué)會將項(xiàng)目管理分為九大知識領(lǐng)域，分別為范圍管理、時間管理、費(fèi)用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理和綜合管理。總承包方對采購管理要給予足夠重視不僅限于此，還因?yàn)橥ǔＲ粋€項(xiàng)目中，采購成本會達(dá)到投資總成本的40%～70%，且所跨度時間幾乎貫穿于整個項(xiàng)目的生命周期，采購范圍也不僅包括了有形貨物的采購，如設(shè)備和材料等，還包括了無形貨物的采購，如技術(shù)咨詢服務(wù)、法律咨詢、圖紙設(shè)計、文件編制等。簡言之，采購管理具有投入多、時間長和產(chǎn)品多樣化的特點(diǎn)。

雖然采購管理的特點(diǎn)決定了采購不同種類產(chǎn)品需有不同的標(biāo)準(zhǔn)且要符合最終業(yè)主對質(zhì)量和工期等的要求，但采購管理在流程上具有一定的共性，可大體分為兩個階段，即準(zhǔn)備階段和執(zhí)行階段。其中，準(zhǔn)備階段包括了制訂采購計劃、詢報價和渠道選擇，執(zhí)行階段即合同執(zhí)行包括合同管理和收尾。文本將按照如上兩個階段對采購管理的流程進(jìn)行梳理，分析出需重點(diǎn)注意的環(huán)節(jié)。

2采購管理的重點(diǎn)

2.1采購準(zhǔn)備階段

項(xiàng)目啟動之初，根據(jù)項(xiàng)目的總體計劃和服務(wù)范圍以及施工過程中所需資源制訂采購計劃，需要考慮是否要采購、何時采購，采購何種產(chǎn)品數(shù)量多少等問題。同時，采購計劃還需考慮最終業(yè)主對項(xiàng)目的技術(shù)、質(zhì)量和工期等要求。一份詳盡且貼近項(xiàng)目需求的采購計劃不僅決定了某類產(chǎn)品應(yīng)何時進(jìn)行詢報價采購，還影響了后續(xù)整個采購的順利執(zhí)行。

根據(jù)采購計劃以及最終業(yè)主對項(xiàng)目的技術(shù)和質(zhì)量要求，總承包方向一定范圍內(nèi)的供應(yīng)商發(fā)送詢價進(jìn)行招投標(biāo)，通常所詢價的供應(yīng)商屬于總承包方的合格供應(yīng)商且在短名單中，以便縮小詢價范圍，減少工作量。供應(yīng)商在符合技術(shù)標(biāo)后，按照技術(shù)要求和供貨范圍可開始商務(wù)報價?？偝邪骄C合評判技術(shù)標(biāo)和商務(wù)標(biāo)后，選定出中標(biāo)方并向中標(biāo)方發(fā)送中標(biāo)通知書。

此外，為了方便后續(xù)商務(wù)談判，總承包方可以在招標(biāo)時將稍后要簽訂的合同范本提供給投標(biāo)的供應(yīng)商，讓其在投商務(wù)標(biāo)時確認(rèn)合同范本，避免了后續(xù)在簽訂合同文本時進(jìn)行長時間的談判。一般來說，總承包方應(yīng)有專門的不同采購類別的合同范本，根據(jù)產(chǎn)品的不同，選擇對應(yīng)不同的合同文本，例如國內(nèi)采購的貨物文本不同于國際采購貨物的文本，法律咨詢服務(wù)的合同文本又區(qū)別于監(jiān)理服務(wù)的合同文本。標(biāo)準(zhǔn)化合同范本的管理有利于總承包方根據(jù)實(shí)際情況以及之前的EPC經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行合同范本的優(yōu)化，減少合同文本帶來的法律風(fēng)險。

2.2采購執(zhí)行階段

采購執(zhí)行階段包括了合同管理和收尾兩個部分。合同管理又包含了合同簽約履約控制和質(zhì)量控制兩方面，其中履約是指是否供應(yīng)商和總承包方履行了合同所簽訂的條款，質(zhì)量控制即是供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品是否滿足了技術(shù)要求。合同收尾是指在采購合同履行完畢，或因故中斷以后，所開展的各種采購結(jié)算和交接決算的過程，包括對采購的貨物和服務(wù)進(jìn)行最后驗(yàn)收，確認(rèn)合同已經(jīng)完成以及解決進(jìn)展中所遺留的問題等工作。

在總承包方與供應(yīng)商簽約合同時，總承包方為了壓縮成本，實(shí)現(xiàn)降本增效的目的，在合同的付款條款中減少預(yù)付款比例，甚至可以將付款節(jié)點(diǎn)改為服務(wù)完成或貨物到達(dá)目的地驗(yàn)收合格以及背靠背簽訂成最終業(yè)主驗(yàn)收合格時支付。在質(zhì)保金方面，扣留質(zhì)保金明顯比供應(yīng)商開立質(zhì)保保函更能減少總承包方的資金支出，節(jié)省資金成本，同時還可以加大質(zhì)保金扣留的比例。在付款方式上除國際采購無法避免常規(guī)的信用證議付以外，其他服務(wù)支持或采購可以考慮銀行承兌匯票等非電匯形式，也可進(jìn)一步減少總承包方的資金成本，達(dá)到降本增效，利潤最大化的目的。

在履行已簽訂合同時，按照項(xiàng)目管理制度及時向項(xiàng)目的各個管理層匯報合同執(zhí)行情況，避免瞞報漏報，特別是重大的石油EPC項(xiàng)目，可以做定期的跟蹤簡報以方便項(xiàng)目高級管理層知曉項(xiàng)目每個層次的進(jìn)展，及時對后續(xù)的項(xiàng)目執(zhí)行工作給予建議。特別是當(dāng)雙方遇到合同爭執(zhí)或執(zhí)行與合同條款有偏差時，總承包方除需及時向管理層匯報以外，還應(yīng)盡快咨詢法務(wù)部門或相關(guān)的專業(yè)律所，以避免法律風(fēng)險進(jìn)一步擴(kuò)大。

在質(zhì)量控制方面，若總承包方采購的是某一產(chǎn)品或材料，則根據(jù)產(chǎn)品的情況考慮是否在生產(chǎn)過程中派遣監(jiān)理入駐，以控制產(chǎn)品的質(zhì)量，保證產(chǎn)品在生產(chǎn)建造時符合技術(shù)要求，同時，在產(chǎn)品出廠時，對于關(guān)鍵設(shè)備的FAT，除監(jiān)理在場以外，總承包方也應(yīng)派遣相關(guān)人員共同參與。產(chǎn)品出廠后的運(yùn)輸以及涉及的報關(guān)清單等，應(yīng)與供應(yīng)商在合同簽約時就明確運(yùn)輸或報關(guān)清關(guān)的責(zé)任，并在產(chǎn)品運(yùn)抵目的地時，做好驗(yàn)收工作。在驗(yàn)收時，總承包方應(yīng)特別注意文件資料的交付情況，特別是國內(nèi)的供應(yīng)商，文件資料部分一直是薄弱環(huán)節(jié)，而通常最終業(yè)主是國際公司，對文件資料的要求一直很高，所以必須予以重視。可在合同簽約時即有專門的附件規(guī)定文件資料的提交范圍、格式和字體等要求。在合同中可以規(guī)定若文件資料不符合要求，則視為產(chǎn)品未通過驗(yàn)收，以督促供應(yīng)商及時提交符合要求的文件資料，避免影響整體的項(xiàng)目進(jìn)度。

另外，在項(xiàng)目文控方面，除按照業(yè)主要求提交相關(guān)的文件以外，總承包方內(nèi)部不僅有整個EPC項(xiàng)目的文件存檔，還應(yīng)有針對每類采購產(chǎn)品的文件存檔，所存檔文件包括了從該類產(chǎn)品的招投標(biāo)直至合同執(zhí)行結(jié)束，使得整個采購過程具有書面追溯性，也使得整個EPC項(xiàng)目的內(nèi)控管理更完善。

最后，在整個采購結(jié)束后，應(yīng)對供應(yīng)商進(jìn)行內(nèi)部評價，以便作為下次采購的參考，同時，也可根據(jù)采購的執(zhí)行情況，不斷完善總承包方內(nèi)部的供應(yīng)商體系建設(shè)，進(jìn)一步加強(qiáng)供應(yīng)商管理，定期做好合格供應(yīng)商的維護(hù)。

3建議

每個石油EPC項(xiàng)目的實(shí)際情況均有所不同，所投資或建造施工的標(biāo)的也不完全一樣，但就采購管理而言，流程均是萬變不離其宗。做好采購管理可以幫助總承包方盡可能地降低項(xiàng)目成本，特別是加強(qiáng)合同內(nèi)控管理并做好供應(yīng)商管理，定期更新供應(yīng)商資料維護(hù)等工作，更有助于總承包方在項(xiàng)目啟動之時，就快速選定招投標(biāo)的短名單，節(jié)省項(xiàng)目時間。雖然總承包方希望項(xiàng)目利潤最大化，盡可能地減少成本，但在采購時，也應(yīng)處于整個EPC項(xiàng)目的戰(zhàn)略高度，不僅關(guān)注于成本，更要關(guān)注于質(zhì)量，以為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)為目的，維護(hù)好市場的同時更有利于開拓后續(xù)市場。

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