陳彩虹

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在決策和執(zhí)行之間

陳彩虹

陳彩虹，中國建設銀行董事會秘書，高級經濟師。出版有《現(xiàn)代貨幣論叢》《錢說——貨幣金融學漫話》《經濟學的視界》《世界大轉折》等10多部著作、文集。

一家公司只要超過兩個人，決策者通常就不是執(zhí)行者。對于大中型公司來說，決策和執(zhí)行還是由不同的人群來承擔的。從公司治理角度看，決策者和執(zhí)行者的分離，一方面，分列開來了專門職責，便于決策者和執(zhí)行者提升各自的“專業(yè)水平”，這是優(yōu)勢的一面；另一方面，兩者在物理上的“自然距離”，導致了“決策要求下達”和“執(zhí)行問題上傳”的信息傳遞出現(xiàn)問題，這是劣勢的一面。實踐表明，后者已經成為了現(xiàn)代公司治理中的重大難題，其“信息不對稱”之說，已為公司治理內外各方高度關注。

這個問題的關鍵在于，從形式上看是上上下下信息的傳遞問題，實際上則是權力、資源、利益、成本、職責等的配置問題。由于決策者不是執(zhí)行者，決策的信息下達時，是否能契合執(zhí)行者對各種配置的期望，從而保證執(zhí)行順暢無滯，是難點之一；同時，執(zhí)行中的問題向上報告時，是否會得到決策者的認同并給予重視解決，是難點之二。在這樣的兩個難點中，執(zhí)行者通常擔心“決策不符合實際”，而決策者則憂慮“執(zhí)行不到位”或“反饋信息不真實”。結果是，公司治理要花費很大精力來解決決策者和執(zhí)行者之間“信息不對稱”的問題。

一般的做法是通過日益發(fā)達的科學技術手段，保證決策者和執(zhí)行者之間信息傳遞的快速、準確和完備。這種處理，可以讓決策者更好地了解執(zhí)行者的情況，進而適時、適量地調整決策；執(zhí)行者則能夠更加準確地理解決策者的意圖，使得執(zhí)行更有針對性和效率。

然而，技術手段難以完全解決信息的真實性問題。盡管現(xiàn)代科技進步已經有傳感器、移動通訊和數(shù)據及時處理等完全同步的設施，可以隨時將人們發(fā)生的言行記錄、整理并分析得到某種結論，大大地提高了決策者與執(zhí)行者之間信息傳遞的真實性。但不可更改的是，決策者和執(zhí)行者在物理上的距離，決定了兩者都有制造信息的“自主性”。傳遞的信息是實在的，但這種實在，是不是真正能夠反映決策或執(zhí)行的“可靠和真實”，并不確定。

舉例說，某種決策下達后，并不完全契合執(zhí)行者的期望。那么，在執(zhí)行中，執(zhí)行者通常會對執(zhí)行的事項，按照對自己有利的程度進行排序，選擇性地配置執(zhí)行資源和力度；同時，執(zhí)行者也會有選擇性地提供對自己有利的信息，反饋給決策者，迫使決策者調整某些戰(zhàn)略配置。即使是在信息可以由先進技術手段集中、并由決策者掌握的情況下，執(zhí)行者亦可“制造”對自己有利的信息，這時傳遞的“信息”并非不真實，而是執(zhí)行行動本身存在偏差，產生的信息并不那么可靠。因此，信息技術的進步，有利于解決公司治理中某些“信息不對稱”的問題，但絕不可能解決全部問題。

在這一方面，我們許多的公司治理者，并不是特別地清楚。之所以有如此判定，因為倚重于技術手段來面對這樣的“信息問題”，是當下公司治理中相當突出的特點。公司治理中信息的傳遞方式越來越現(xiàn)代化，各種各樣的信息科技手段都運用上了，但由于解決的還是“表”而不是“里”的問題，決策和執(zhí)行之間的“博弈”并未達到理想的均衡狀態(tài)，公司治理的整體目標難以實現(xiàn)最大化。

既然如此，公司治理中對待決策者和執(zhí)行者之間的問題，就應當有更為開闊的思路，深入到決策者和執(zhí)行者之間的利益共享和風險共擔的核心區(qū)域去，讓兩者之間的信息從其產生根源上，就是真實可靠的。這樣來看，問題就轉移到了“上下同欲者勝”的戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)術執(zhí)行安排方面了。它的實質，就是如何讓決策者和執(zhí)行者各自的“欲”“同”起來——決策者能夠充分地了解執(zhí)行者，而執(zhí)行者能夠充分地理解決策者，同心同德服務于治理的共同目標。

我將這一不同信息產生主體的問題，命名為“決策者是執(zhí)行者不可能定律”。之所以要強調其為“定律”，在于一般的公司治理中，決策者和執(zhí)行者的分離，是天然性的存在。治理者必須清楚，如果要讓兩者“同欲”起來，必須有某種中介或方式來密切地連接兩者；而且，這種連接必須具有形式和內容的高度統(tǒng)一性。否則，決策者和執(zhí)行者之間就會由“自然距離”的天然存在，轉化為決策和執(zhí)行的距離，嚴重時甚至于兩者反向而行。

在公司治理實踐中，這種連接表現(xiàn)為有關戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)術安排兩方面——戰(zhàn)略制定為一元，算是宏觀的、整體的、系統(tǒng)的層面；而戰(zhàn)術安排則為另一元，算是微觀的、局部的、分散的層面。前者通常以“戰(zhàn)略規(guī)劃”“綱要”或“指導意見”等形式出現(xiàn)，后者則表現(xiàn)為“實施細則”或“操作方案”等。有意思的是，對于一些公司特別是大中型的公司來說，這種“二元化”的處理，并不是由同一批人來完成的——宏觀層面的戰(zhàn)略制定主要由決策者來主導，而微觀層面的戰(zhàn)術類執(zhí)行方案，大多由執(zhí)行者為主來制定。這種分離得很清楚的高層戰(zhàn)略和執(zhí)行方案之間，從一開始，就帶有戰(zhàn)略之“欲”與戰(zhàn)術執(zhí)行之“欲”可能的脫節(jié)，為后來的治理留下難題。

對此，問題的提出就已經明了問題解決的方法。這就是將過于分離的“二元化”戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)術安排，盡最大努力地融合起來。特別是對于大中型的公司來說，戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)術的安排，一定要有決策者和執(zhí)行者“混合”起來謀劃的組織形式：戰(zhàn)略制定中有執(zhí)行者參加，或至少有執(zhí)行者較為充分的意見加入；在戰(zhàn)術安排中，也有決策者的一定介入，充分地將決策者的決策意圖和執(zhí)行者可能實現(xiàn)的操作安排結合起來。從現(xiàn)實情況看，實踐中首要的問題是決策中執(zhí)行者很少能夠介入；同時，決策者又深入基層不夠，征求執(zhí)行者的意見少，或只是形式上做個樣子，聽聽執(zhí)行者的一般匯報。結果，決策本身，仍然更多地考慮外部環(huán)境和決策的便利，很少結合執(zhí)行者的戰(zhàn)術安排來考慮。上下之“欲”，差別大大地存在也。

另一個問題是，戰(zhàn)略制定大多是單一的“基數(shù)思維”，與戰(zhàn)術執(zhí)行的“序數(shù)思維”相距較大。所謂“基數(shù)思維”，是指按照1、2，3……的基數(shù)來排列事項，它們分屬于不同的部門或是條線，相互之間并沒有先后的邏輯順序。如1是指生產，2是指銷售，3是指財務，你無法從這樣的排列里看到什么是最重要的，什么是應當先行一步的。實際運行中，誰先誰后，通常取決于決策層面的偏好和部門的博弈能力?！靶驍?shù)思維”則是明確有先后順序的，第一就是開始之處，第二就必須排列在第一之后，等等。在戰(zhàn)術性的執(zhí)行中，無疑，一定有先后的排列，有重要性的次序；即使有時需要“齊頭并進”，也總有主有次。

應當說，戰(zhàn)略制定的要求，決定了“基數(shù)思維”是必須的。這是因為，在宏觀、整體和系統(tǒng)層面，缺少任何一部分，都無以構造出整個戰(zhàn)略的完備，無先后的平行性排列，體現(xiàn)出明晰的全局觀；而且，部門或是條線之間，也沒有特別緊密的先后關聯(lián)，它們都要在同樣的時空里各自進行作業(yè)。但是，如果在戰(zhàn)略制定中，加入一定的“序數(shù)思維”，在某些戰(zhàn)略事項特別是跨部門和條線的事項里，按照關聯(lián)度的大小，排列出重大戰(zhàn)略事項的先后順序，就將對執(zhí)行產生積極的、明確的導向，加上戰(zhàn)略資源的配置適當?shù)貎A斜，執(zhí)行層面的“欲”就會制度性地向戰(zhàn)略層面的“欲”靠近，較好地實現(xiàn)戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)術執(zhí)行之間的契合。

容易看出，決策和執(zhí)行關系的“定律”，傳遞給了我們兩大信息：一是在這兩者關系上，不可能存在“最優(yōu)解”而只有“次優(yōu)解”，實踐中對其的認知和處理不可理想化；二是兩者之間，核心仍然是利益問題，而非一般的“信息不對稱”，試圖通過信息技術手段完全解決這一問題是不可能的。