張鐸+孫文靜

[摘 要]隨著當(dāng)前市場競爭的愈發(fā)激烈，成本優(yōu)勢已經(jīng)成為企業(yè)獲取持續(xù)競爭力的關(guān)鍵因素之一，然而傳統(tǒng)的成本控制管理具有涵蓋范圍窄，控制手段單一等局限性，已經(jīng)無法滿足大部分企業(yè)的需求?；趦r值鏈的成本控制可以很好地彌補(bǔ)傳統(tǒng)成本控制的缺陷，它要求企業(yè)站在戰(zhàn)略的高度，去分析企業(yè)內(nèi)部價值鏈、企業(yè)行業(yè)價值鏈以及競爭者價值鏈，并以此為基礎(chǔ)開展全價值鏈成本管理，實現(xiàn)總成本最優(yōu)，提升企業(yè)長期競爭優(yōu)勢。

[關(guān)鍵詞]價值鏈；成本控制；戰(zhàn)略

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.24.184

1 引 言

1.1 價值鏈成本控制概念

價值鏈成本控制是以價值鏈管理和戰(zhàn)略成本管理等理念為先導(dǎo)，以價值鏈分析和成本動因分析為手段，全面收集、分析和利用價值鏈上各環(huán)節(jié)的成本信息，通過推行和實施全價值鏈成本管理工具和方法，優(yōu)化企業(yè)價值鏈，降低企業(yè)價值鏈上各環(huán)節(jié)成本，實現(xiàn)總成本最優(yōu)，提升企業(yè)長期競爭優(yōu)勢。這一理論最初是由美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特所著的《競爭優(yōu)勢》中提出的。

1.2 價值鏈成本控制內(nèi)容

價值鏈的研究中經(jīng)常把價值鏈分為內(nèi)部價值鏈和外部價值鏈，在成本控制中也通過對企業(yè)內(nèi)部價值鏈成本分析和外部價值鏈成本分析來實現(xiàn)。而外部價值鏈分析又包括縱向價值鏈分析與橫向價值鏈分析。

內(nèi)部價值鏈主要是分析構(gòu)成企業(yè)價值創(chuàng)造的內(nèi)部活動，如生產(chǎn)經(jīng)營活動、市場銷售活動、技術(shù)開發(fā)活動等。

外部價值鏈中的縱向價值鏈指的是將企業(yè)放置在行業(yè)中予以分析，每一個行業(yè)都有自己的價值鏈條，上到供應(yīng)商，下到銷售商。鏈條中的每一個部分都彼此相互依存，我們通常也將縱向價值鏈稱為行業(yè)價值鏈，行業(yè)價值鏈可以幫助企業(yè)從戰(zhàn)略的高度引導(dǎo)企業(yè)與上游企業(yè)和下游企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，互相發(fā)展各自的優(yōu)勢，以達(dá)到共同獲益的目標(biāo)。

橫向價值鏈通常也稱之為競爭者價值鏈，競爭企業(yè)與企業(yè)本身處于鏈條的同一環(huán)節(jié)。古人云：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，企業(yè)可以站在市場的角度分析競爭企業(yè)與自身的差異，了解自身的優(yōu)勢和劣勢，通過揚(yáng)長避短或者改善自身劣勢等方法去提高企業(yè)在市場中的競爭力。也可以和競爭者結(jié)成聯(lián)盟，互相彌補(bǔ)共同發(fā)展。

2 傳統(tǒng)成本控制的缺點

隨著全球化經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭也是越來越激烈，想要保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，最有效的辦法就是降低成本，然而傳統(tǒng)的成本控制已經(jīng)不能適應(yīng)市場的需求，暴露出越來越多的問題。

2.1 過于注重企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的價值消耗

傳統(tǒng)的成本控制理論，只注重于企業(yè)的基本成本，例如直接人工、直接原材料、制造費用等，它的主要目標(biāo)就是降低這些成本的消耗且控制手段也十分的單一。它忽視了企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)、銷售、售后服務(wù)等方面的成本，而這些被忽視的部分恰恰是當(dāng)下企業(yè)成本消耗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目前一些企業(yè)還一直把提高產(chǎn)品質(zhì)量與降低成本集中在生產(chǎn)制造與檢驗過程，投入了大量的人力、物力和財力進(jìn)行整改，精力花費了不少，成本付出了很多，結(jié)果卻收效平平。其主要原因就是忽視影響產(chǎn)品質(zhì)量和成本的設(shè)計階段。同時，企業(yè)沒有建立健全的信息處理技術(shù)，導(dǎo)致成本的信息不能準(zhǔn)確的收集，最后只能通過事后分析和控制。

2.2 成本的驅(qū)動因素單一

成本動因即成本發(fā)生和變動的原因與推動力或成本的驅(qū)動因素，成本動因分析是控制成本的前提和關(guān)鍵。傳統(tǒng)的成本核算系統(tǒng)是建立在“產(chǎn)量是影響成本的唯一因素”的假定基礎(chǔ)之上的，只將產(chǎn)量作為計算成本的唯一驅(qū)動因素，很明顯這種原因下設(shè)置的成本核算的過程相較于真實的成本核算過程簡化了很多。因為成本的動因是多方面的，包括企業(yè)的管理制度、企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)的地理位置以及企業(yè)與供應(yīng)商和顧客的關(guān)系等都是影響企業(yè)成本的關(guān)鍵，忽視這些因素就會導(dǎo)致企業(yè)成本核算的不準(zhǔn)確。

2.3 忽視了隱藏的成本信息

企業(yè)除了一些能夠被看到的成本外，還有一些隱藏的成本。例如市場開拓、成產(chǎn)彈性、內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整、顧客滿意度等。當(dāng)前社會大部分企業(yè)面臨著供過于求的市場環(huán)境，要想獲得競爭優(yōu)勢就必須從滿足顧客的角度出發(fā)進(jìn)行生產(chǎn)和經(jīng)營。傳統(tǒng)成本控制不能全面地揭露企業(yè)的成本，很可能導(dǎo)致管理者無法做出正確的生產(chǎn)經(jīng)營決策。

2.4 缺乏對競爭者的成本分析

想要在優(yōu)勝劣汰的市場環(huán)境中生存下來，對自己的競爭者必須有一定的了解，根據(jù)競爭者的成本分析對比自身，清晰的認(rèn)識到自身在行業(yè)中的優(yōu)勢劣勢是至關(guān)重要的。但是傳統(tǒng)成本控制只針對企業(yè)本身成本狀況進(jìn)行分析，忽視了競爭對手的情況，這將影響企業(yè)在行業(yè)中的定位以及戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整。

3 基于價值鏈理論的成本控制優(yōu)化

3.1 企業(yè)內(nèi)部價值鏈成本優(yōu)化

企業(yè)內(nèi)部價值鏈主要指的是產(chǎn)品從設(shè)計、生產(chǎn)到銷售等三個階段連接形成的一條活動成本鏈。通過對企業(yè)內(nèi)部價值鏈按階段進(jìn)行分析且加以優(yōu)化，有助于企業(yè)內(nèi)部成本的控制，改善企業(yè)競爭的成本優(yōu)勢。傳統(tǒng)的成本控制往往忽略了設(shè)計和銷售階段的成本控制。

第一，產(chǎn)品設(shè)計階段要求企業(yè)以市場為導(dǎo)向，通過調(diào)查、預(yù)測以及市場細(xì)分，研發(fā)出目標(biāo)市場所需要的新產(chǎn)品，以充分滿足市場需求為導(dǎo)向，生產(chǎn)符合需求的個性化的產(chǎn)品為主要目標(biāo)，從滿足顧客的需求出發(fā)，借以提高企業(yè)的市場競爭力。

第二，生產(chǎn)過程的成本控制，是要求企業(yè)在產(chǎn)品的生產(chǎn)制造過程中，對成本形成的各種因素，按照事先擬定的標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格加以監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)偏差就及時采取措施加以糾正，從而使生產(chǎn)過程中的各作業(yè)資源的消耗和費用的開支限定在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的范圍之內(nèi)。

第三，產(chǎn)品銷售階段可以細(xì)分成營銷階段和售后服務(wù)階段。企業(yè)應(yīng)該選用合適的人員，并且合理的利用信息技術(shù)，在節(jié)約時間和人員成本的前提下，對客戶的相關(guān)信息進(jìn)行了解，尋找出顧客的喜好，為顧客設(shè)計其能接受的方案；其次，企業(yè)與客戶合作形成聯(lián)盟，雙方可以共同面對挑戰(zhàn)、分享回報，相互依賴，共同創(chuàng)造更多的價值。

3.2 企業(yè)縱向價值鏈成本優(yōu)化

縱向價值鏈的核心是指企業(yè)及其企業(yè)緊密相關(guān)的價值鏈當(dāng)中供應(yīng)商、銷售商以及顧客被稱之為價值鏈合作伙伴。價值鏈的形成、存在、重構(gòu)，都是基于一定的市場需求而發(fā)生的，同時受個體企業(yè)戰(zhàn)略的影響。這使得價值鏈具有動態(tài)性，其供應(yīng)商、銷售商處于不斷的調(diào)整之中。由于企業(yè)間的合作是為了實現(xiàn)雙贏，因此任何一方都會審慎地選擇價值鏈當(dāng)中的供應(yīng)商、銷售商作為自己的合作伙伴。本文分析了企業(yè)的上、下游的供應(yīng)商以及銷售商并進(jìn)行價值鏈整合，以此來最終確定企業(yè)如何進(jìn)行選擇合作伙伴。

3.3 企業(yè)橫向價值鏈成本優(yōu)化

價值鏈分析中還包括橫向的分析。它指的是對企業(yè)現(xiàn)有的狀況進(jìn)行分析，明確企業(yè)在競爭中的相對競爭地位及其產(chǎn)品成本情況，用以幫助企業(yè)客觀的評價自己在競爭中的優(yōu)勢和劣勢，同時也能夠更好地發(fā)揮其優(yōu)勢，分析產(chǎn)生劣勢的根源，促使企業(yè)采取措施來優(yōu)化和降低成本。它主要可以分為兩個方面：一方面，企業(yè)需要了解競爭對手的價值鏈的構(gòu)成以及競爭對手的成本動因，通過與競爭對手價值鏈的對比分析，可以找出相對于競爭對手來說自身的優(yōu)勢與劣勢，幫助準(zhǔn)確地建立自己的競爭優(yōu)勢，以此確定本企業(yè)的相對成本地位，從而盡可能地消除自身成本的劣勢，創(chuàng)造成本優(yōu)勢；另一方面，企業(yè)也可以選擇與競爭對手合作，形成共贏的企業(yè)發(fā)展新態(tài)勢。在世界經(jīng)濟(jì)一體化的前提下，單個企業(yè)的競爭實力有限，企業(yè)可以通過與競爭對手之間的資源共享、能力互補(bǔ)提高競爭優(yōu)勢，并且減少資源的投入，降低經(jīng)營成本。也可以與競爭企業(yè)在開發(fā)產(chǎn)品、銷售渠道、市場開拓等方面結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，為企業(yè)銷售自己產(chǎn)品、開拓新市場、獲得潛在的利益方面提供了可能，達(dá)到優(yōu)化成本的目的。

綜上所述，企業(yè)一定要盡快轉(zhuǎn)化傳統(tǒng)成本控制的觀念和理論，建立價值鏈成本控制的思想，幫助企業(yè)建立有效的成本控制理論，提升企業(yè)的核心競爭力。

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[作者簡介]張鐸，西安石油大學(xué)，經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，2014級MPAcc專業(yè)；孫文靜，西安石油大學(xué)，經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，2014級MPAcc專業(yè)。