張紅光

摘要：在實(shí)際的工作中，領(lǐng)導(dǎo)要根據(jù)自身所處的不同層面，來(lái)實(shí)施不同的管理方式。高層領(lǐng)導(dǎo)一般應(yīng)更多地成為企業(yè)愿景的描繪者、戰(zhàn)略的制定者、資源與新機(jī)會(huì)的創(chuàng)造者、信息的溝通者；而中層領(lǐng)導(dǎo)主要是決策的傳達(dá)，問(wèn)題的分析、資源按需提供的責(zé)任者，同時(shí)也是監(jiān)督、考核的執(zhí)行者，是基層員工目標(biāo)達(dá)成的支持者。領(lǐng)導(dǎo)人在準(zhǔn)確定位好自己的同時(shí)要不斷提升領(lǐng)導(dǎo)力，文章從十個(gè)方面進(jìn)行了闡述。

關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)者；修習(xí)；提升；定位；法則

所謂的領(lǐng)導(dǎo)力，主要指的是一種能力，介于領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間。因此，領(lǐng)導(dǎo)力又是一種創(chuàng)造力，一種創(chuàng)新力。

領(lǐng)導(dǎo)力是靠領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)實(shí)現(xiàn)的，領(lǐng)導(dǎo)有他的特定含義?！邦I(lǐng)”與“導(dǎo)”又有著不同的含義，“領(lǐng)”是帶領(lǐng)、率領(lǐng)、引領(lǐng)之領(lǐng)，強(qiáng)調(diào)的是在前面以身作則，一呼百應(yīng)，主要體現(xiàn)在決策上。領(lǐng)導(dǎo)者必須是先知者，是先行者。“導(dǎo)”是引導(dǎo)、教導(dǎo)、疏導(dǎo)、輔導(dǎo)之導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)引導(dǎo)和促使所屬成員有能力并有意愿與領(lǐng)導(dǎo)者一道前行，去實(shí)現(xiàn)組織的共同愿景，它主要體現(xiàn)在認(rèn)同上。因此領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)是溝通者，是激勵(lì)者。所以“領(lǐng)”和“導(dǎo)”兩個(gè)字的含義是不同的。領(lǐng)與導(dǎo)不可分開(kāi)，領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)力也不能分開(kāi)。

在實(shí)際的工作過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)人員要根據(jù)自身所處的不同層面，來(lái)實(shí)施不同的管理方式。根據(jù)不同的實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，也會(huì)有不同的側(cè)重面。高層領(lǐng)導(dǎo)一般應(yīng)更多地成為企業(yè)愿景的描繪者、戰(zhàn)略的制定者、資源與新機(jī)會(huì)的創(chuàng)造者、信息的溝通者；而中層領(lǐng)導(dǎo)主要是決策的傳達(dá)，問(wèn)題的分析、資源按需提供的責(zé)任者，同時(shí)也是監(jiān)督、考核的執(zhí)行者，是基層員工目標(biāo)達(dá)成的支持者。經(jīng)營(yíng)班子成員應(yīng)該工作的重心放在領(lǐng)導(dǎo)力上；然而，機(jī)關(guān)干部的領(lǐng)導(dǎo)重心則應(yīng)該放在管理上。這就是所謂的“一把手”抓領(lǐng)導(dǎo)，“二把手”抓管理。

要處理好“務(wù)實(shí)與務(wù)虛、授權(quán)與監(jiān)督、謀事與謀人”之間的關(guān)系。古人說(shuō)，不謀全局者不足以謀一域，不謀萬(wàn)世者不足以謀一時(shí)。實(shí)際上，指的就是領(lǐng)導(dǎo)者必須具有清晰的思路、明確的戰(zhàn)略方向及非凡的戰(zhàn)略能力。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，不能滿(mǎn)足于“埋頭拉車(chē)”，更要“抬頭看路”。領(lǐng)導(dǎo)人要善于授權(quán)，但在授權(quán)的同時(shí)更要做好“監(jiān)督”，這就是“授權(quán)不棄權(quán)，走偏不走遠(yuǎn)。領(lǐng)導(dǎo)人要有謀事先謀人的格局和大度，在人事任命和團(tuán)隊(duì)組建中不是憑感情用自己喜歡的人，而是堅(jiān)持能崗匹配的原則，用崗位和工作需要的人。

所有這些，說(shuō)到底就是領(lǐng)導(dǎo)人要在準(zhǔn)確定位好自己的同時(shí)要不斷提升領(lǐng)導(dǎo)力，那么如何才能修習(xí)并提升領(lǐng)導(dǎo)力呢？筆者認(rèn)為可以從以下十個(gè)方面去嘗試。

一、境界修養(yǎng)，以人格魅力服眾

領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力不在于能夠下命令，以權(quán)力壓制人，而是憑自身的業(yè)務(wù)素養(yǎng)、綜合實(shí)力、人格魅力，使員工對(duì)其心服口服。在員工的心中不只是對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的敬畏，更多的是形成了一種無(wú)形的凝聚力。即使遇到了困難，員工們也不會(huì)退縮，在領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，克服重重困難。那么，如何使領(lǐng)導(dǎo)具有這種可以服眾的人格魅力呢。主要的還是在做人、做事以及學(xué)習(xí)等方面下手，以理服人，用能力說(shuō)話(huà)。

二、與時(shí)俱進(jìn)，提高學(xué)習(xí)能力

蘇格拉底曾說(shuō)過(guò)：“我比別人多知道的那一點(diǎn)，就是我知道自己是無(wú)知的”。允許自己無(wú)知，也應(yīng)該寬容別人的犯錯(cuò)。

現(xiàn)代社會(huì)，對(duì)文盲的定義，已經(jīng)不是早之前的不識(shí)字的概念；而是如同聯(lián)合國(guó)教科文組織所提出的，不能自己進(jìn)行學(xué)習(xí)的人，就被稱(chēng)之為文盲。在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的同時(shí)，知識(shí)的更新速度也是非常之快的。常常學(xué)校里學(xué)習(xí)到的知識(shí)，不夠用于現(xiàn)實(shí)工作。在這種情況下，就應(yīng)該不斷地學(xué)習(xí)新的知識(shí)，跟上不斷變化的社會(huì)步伐。作為領(lǐng)導(dǎo)者更是應(yīng)該如此，不斷地總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn)，更新專(zhuān)業(yè)知識(shí)，提升自身的素質(zhì)，才能更好地做好領(lǐng)導(dǎo)工作。

三、真誠(chéng)信任，團(tuán)結(jié)協(xié)作

聞道有先后，術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻。一個(gè)人的智慧始終是局限的。而作為團(tuán)隊(duì)帶頭人，有謙遜、包容、鼓勵(lì)、信任的品德，并且接受來(lái)自不同的聲音，在團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)中講究“群策群力”，一個(gè)團(tuán)隊(duì)是否有夠強(qiáng)的凝聚力，最重要的是信任。作為領(lǐng)導(dǎo)者，不僅僅要信任自己的上級(jí)、自己的同級(jí)，更重要的是要信任自己的下級(jí)；在信任的基礎(chǔ)上，還要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)協(xié)作。另一方面，領(lǐng)導(dǎo)者要自己的下級(jí)充分信任自己，并很好地協(xié)作，首先要提高自身的領(lǐng)導(dǎo)能力，做到平等對(duì)待，一視同仁。只有這樣才能真正做到真誠(chéng)信任，團(tuán)結(jié)協(xié)作。

四、以身作則，激情工作

工作需要激情，沒(méi)有了工作的激情，也就沒(méi)有了工作的動(dòng)力；沒(méi)有了工作的動(dòng)力，也就沒(méi)有了工作的成效。這兩者是相輔相成，也是相互影響的。很難相像一個(gè)沒(méi)有工作激情的人，會(huì)很好地完成工作任務(wù)。一個(gè)部門(mén)也需要領(lǐng)導(dǎo)人用激情去感染、激發(fā)、帶動(dòng)組織或員工在逆境中奮力拼搏、不消極、不沉淪；在順境中保持冷靜，不驕傲、不懈怠。領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮自身的帶頭作用，事事為先，以身作則。特別是發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤需要承擔(dān)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)要第一時(shí)間站在最前面，和下級(jí)一起面對(duì)。

五、敢于擔(dān)當(dāng)，勇于承擔(dān)責(zé)任

當(dāng)發(fā)生事故或工作失誤時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)人首先要內(nèi)向思維，要有“一切皆是我的錯(cuò)”的態(tài)度。這也是自我修養(yǎng)和素質(zhì)的體現(xiàn)，需要時(shí)間的磨練和深刻地自省。

當(dāng)一件事情取得一定成效時(shí)，總有一些沒(méi)有參與其中的員工，跑過(guò)來(lái)邀功，盡管這些員工并沒(méi)有出一份力；當(dāng)一件事情往不好的方向發(fā)展了，應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任的員工卻退縮了，卻不敢站出來(lái)，勇于承擔(dān)，甚至推脫到別的不相干人的身上。俗話(huà)說(shuō)：群眾的眼睛是雪亮的。特別是領(lǐng)導(dǎo)干部的邀功或是推脫責(zé)任，員工們都是看在眼里的，在這樣的環(huán)境下，可想而知員工會(huì)逐漸喪失凝聚力。

六、公平公正，獎(jiǎng)懲分明

每個(gè)人都或多或少會(huì)有虛榮心，喜歡把自己取得的成績(jī)夸大，而忽視別人的努力。正因?yàn)槿绱?，領(lǐng)導(dǎo)干部在分配工作任務(wù)時(shí)要做到公平、公正、不厚此薄彼；在績(jī)效考核時(shí)，不憑印象和感覺(jué)、不帶情感獎(jiǎng)罰。表現(xiàn)好的員工，及時(shí)做出獎(jiǎng)勵(lì)，并且要告訴其他員工，做出獎(jiǎng)勵(lì)的原因，可以讓員工自己相互之間作對(duì)比，樹(shù)立良好的榜樣；當(dāng)然，表現(xiàn)不好的員工，也要及時(shí)做出處罰，并且告訴其他員工，受到處罰的原因，可以讓員工自己給自己敲響警鐘。在這樣的獎(jiǎng)懲分明的制度下，員工的工作積極性也會(huì)被帶動(dòng)起來(lái)，工作也會(huì)更有激情。

七、創(chuàng)新思維，適應(yīng)環(huán)境

對(duì)于“創(chuàng)新”這個(gè)詞，有三句話(huà)還是挺值得人思考的，“你改變不了環(huán)境，但你能適應(yīng)環(huán)境；你把握不了過(guò)去，但你能把握未來(lái)；你調(diào)整不了別人，但你能調(diào)整自己”。解決問(wèn)題的最好方法就是加快形成創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)機(jī)制——推動(dòng)工作方法和思維方式的轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)戰(zhàn)略和目標(biāo)要抱有敬畏之心，既要有 “咬定青山不放松”的堅(jiān)定信念，又要有根據(jù)階段性的困難和問(wèn)題、不同的空間環(huán)境制定不同的執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)的善變思維和能力。

八、知人善任，揚(yáng)長(zhǎng)避短

領(lǐng)導(dǎo)者要有謀事先謀人的格局和大度，在人事任命和團(tuán)隊(duì)組建中不是憑感情用自己喜歡的人，而是用崗位或工作需要的人。首先領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的性格以及能力等方面要有一定的認(rèn)識(shí)，根據(jù)員工的不同性格以及擅長(zhǎng)的能力而安排適合他們的工作，盡可能地遏制或者彌補(bǔ)其短板和缺陷。例如，把一些技術(shù)人員安排在事務(wù)性較強(qiáng)的管理崗位上，技術(shù)人員不但不能發(fā)揮自己的技術(shù)特長(zhǎng)，還給企業(yè)的管理帶來(lái)了混亂。

九、協(xié)調(diào)溝通，統(tǒng)一思想

領(lǐng)導(dǎo)的另一個(gè)能力，就是要積極溝通，不管是跟上級(jí)、同級(jí)，還是下級(jí)，溝通是非常必要，也是不可或缺的。把自己的想法、理念清楚地表達(dá)給下級(jí)，使得下級(jí)在工作時(shí)能充分領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的意圖，工作起來(lái)也會(huì)事半功倍。

十、培養(yǎng)接班人，提升團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力

很多領(lǐng)導(dǎo)者在對(duì)待培養(yǎng)接班人這一問(wèn)題時(shí)，都抱有“不情愿、不放心、不主動(dòng)”的三“不”態(tài)度：一是怕“帶出徒弟、餓死師傅”，不情愿培養(yǎng)接人；二是怕下屬干不好，不敢放手，不放心給接班人鍛煉的機(jī)會(huì)，三是從沒(méi)把培養(yǎng)接班人當(dāng)作是領(lǐng)導(dǎo)人自身的職責(zé)，不主動(dòng)給接班人創(chuàng)造歷練的平臺(tái)。結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)人不是長(zhǎng)期沉溺在具體事務(wù)中，不能自拔，就是滿(mǎn)足于在自己的一畝三分地里自得其樂(lè)，不思進(jìn)取。

培養(yǎng)好接班人。一是可以很好地解決關(guān)鍵人才的儲(chǔ)備問(wèn)題。即使骨干或關(guān)鍵崗位的人才離職，都有合格的儲(chǔ)備替補(bǔ)，不至影響團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。二是可以很好地制約那些自以為是、恃功自傲的人。因?yàn)殡S時(shí)有人可以替代他，迫使他不得不努力工作，不斷努力提升自己，使團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力不斷提升。 三是可以培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人自身的危機(jī)意識(shí)，激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)人不斷學(xué)習(xí)、提升自己的綜合能力。四是可以為領(lǐng)導(dǎo)者自身的晉級(jí)升遷掃清障礙。在企業(yè)里一些能力特別突出的基層領(lǐng)導(dǎo)，得不到晉升的例子比比皆是，究其原因，往往少不了上級(jí)擔(dān)心人才被提拔后找不到合適的接班人，會(huì)影響到這個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)，從而不得不放棄晉升提拔的意向。因此，培養(yǎng)好接班人也就為領(lǐng)導(dǎo)者排除了阻礙晉級(jí)升遷的絆腳石。

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（作者單位：杭州錦江集團(tuán)有限公司）