佳木斯大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 呂睿 張興福

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中小企業(yè)員工績效考核存在的問題及對策

佳木斯大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 呂睿 張興福

摘 要：在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營與管理中，績效考核部門作為與員工直接互動的部門，已經(jīng)成為人力資源管理中最為核心的組成部分。在提高員工的實際工作效率、加強(qiáng)勞動管理、激發(fā)員工創(chuàng)造性和積極性方面起著十分重要的作用。但是，就現(xiàn)狀來說，績效考核，尤其是中小企業(yè)的績效考核現(xiàn)狀并不盡如人意，當(dāng)中存在的諸多問題也嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的健康發(fā)展。因此，本文就績效考核的基礎(chǔ)理論、現(xiàn)實存在的問題以及改進(jìn)策略進(jìn)行了深入地探討。

關(guān)鍵詞：中小型企業(yè) 人力資源管理 績效考核 策略

1　績效考核概述

有關(guān)績效考核的定義，在理論界始終沒有得到統(tǒng)一。筆者經(jīng)過多年的實踐觀察，將績效的定義進(jìn)行了簡單的梳理和總結(jié)：所謂的“績效”通常是企業(yè)為了實現(xiàn)盈利，在不同的時期開展的相應(yīng)活動?？冃е饕▋煞N：一種為個人績效；另一種為團(tuán)體績效。個人績效是團(tuán)體績效的基本內(nèi)容，但實際上二者并不存在必然關(guān)系，也就是說，組織績效不是個人績效的簡單相加，它是遵循一定的邏輯規(guī)律，將任務(wù)層層分解到每一個工作崗位和個人的過程。在這個過程中，績效被一系列定性和定量的指標(biāo)所評價，當(dāng)每一個人的目標(biāo)完成后，組織的績效目標(biāo)就得以實現(xiàn)了。

作為一個獨立的管理系統(tǒng)，它會周期性地檢查和評價員工的工作表現(xiàn)，從而判斷每位員工對組織的貢獻(xiàn)大小，為人力資源管理人員在決策時提供決定性評估依據(jù)，從而使人力資源管理人員幫助企業(yè)良好而長久地發(fā)展。

2　績效考核在中小企業(yè)管理中的作用

2.1制定規(guī)劃的依據(jù)

績效考核對員工的工作狀態(tài)、工作能力和工作效果可進(jìn)行科學(xué)而有效的評價，而這些評價是重要的依據(jù)，是企業(yè)做出準(zhǔn)確決策的重要條件。通過績效考核能夠清楚地發(fā)現(xiàn)企業(yè)在管理中存在的問題以及不足之處，對于修正人力資源規(guī)劃，或是重新制定人力資源規(guī)劃具有重大意義。

2.2人事任用的依據(jù)

現(xiàn)代企業(yè)對于人員的人員和選拔已經(jīng)從早年的“德能勤績”轉(zhuǎn)化為“態(tài)度、能力、實效”。這樣的轉(zhuǎn)化是為了更加客觀全面地對員工的知識體系、能力維度和核心品質(zhì)進(jìn)行客觀的評價，從而提高人事任用的正確率與成功率。

2.3員工培訓(xùn)的依據(jù)

員工的培訓(xùn)是人力資源管理的重要組成部分。企業(yè)要想永續(xù)發(fā)展，就必須樹立終身學(xué)習(xí)的培訓(xùn)理念。這也就要求人力資源部門對員工們需要何種培訓(xùn)、應(yīng)該提高哪方面的技能做到心中有數(shù)，手中辦事，使培訓(xùn)有的放矢地開展，從根本上切實提高員工的專業(yè)素養(yǎng)和技術(shù)能力。

2.4分配規(guī)則的依據(jù)

現(xiàn)代管理理論強(qiáng)調(diào)薪酬的分配要注重激勵性的發(fā)揮，那么，激勵的基礎(chǔ)是公平，公平的方式就是對每位員工的崗位性質(zhì)、工作實效和貢獻(xiàn)成果進(jìn)行評定，依據(jù)結(jié)果制定公平的薪酬獎勵制度。在薪酬分配上使員工感受到被尊重、被認(rèn)可、從而激發(fā)潛能，在整個組織內(nèi)部形成積極向上的氛圍。

2.5企業(yè)文化的依據(jù)

績效考核的結(jié)果要及時反饋給員工，在反饋的過程中，企業(yè)不同層級之間會根據(jù)考核的基準(zhǔn)以及最終的結(jié)果進(jìn)行交流。所以，企業(yè)內(nèi)部員工的相處十分融洽，有效信息的傳遞就成了反饋過程中無形的卻又必不可少的粘合劑。是通過溝通增進(jìn)員工之間的了解與合作？還是員工對反饋結(jié)果不滿意，造成溝通的無法深入，進(jìn)而影響到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的完成？這些都和企業(yè)在成立伊始對企業(yè)文化的重視程度有關(guān)。

3　中小企業(yè)在績效考核中存在的問題

3.1考核體系

績效考核既是人力資源的重要組成部分，又可以獨立于人力資源系統(tǒng)之外進(jìn)行操作，其主要內(nèi)容包括：績效設(shè)計、方案落實、績效反饋、結(jié)果使用。

在這里，中小企業(yè)就面臨著很困難的境地，本身規(guī)模較小，管理理念相對薄弱，盈利能力不穩(wěn)定，所以加重了中小企業(yè)在人力和財力方面的負(fù)擔(dān)。

有些中小型企業(yè)在借鑒外國企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗時，認(rèn)識到績效考核體系的重要性，因而也會引進(jìn)這種先進(jìn)科學(xué)的管理辦法，但在實際工作中卻沒有將其作用進(jìn)行發(fā)揮。

3.2考核指標(biāo)

就目前實際應(yīng)用的情況來看，考核指標(biāo)明顯傾斜于定量指標(biāo)的選取與應(yīng)用，定性指標(biāo)很少甚至不用。這就非常容易造成指標(biāo)與中心工作之間的偏差，從而使員工考核的某一項指標(biāo)占據(jù)過大的比重，造成考核誤差。

3.3考核評價

首先，在績效考核的過程中，管理層與基層員工的接觸較少，所以會受到主觀印象的影響，人為模糊考核標(biāo)準(zhǔn)，或是感情用事，或是無原則地和稀泥，在這樣的狀態(tài)下，員工或是曲意逢迎，或是難以展現(xiàn)能力，從而造成績效考核的偏差。其次，很多企業(yè)在績效考核檔案的建立過程中缺乏公開、公平、公正，使績效評估流于形式，隨意更改評價指標(biāo)、缺乏必要的監(jiān)督，為績效結(jié)果的作弊提供了有利條件。

3.4考核理念

一個企業(yè)對于績效考核的態(tài)度往往取決于決策層。如果決策層對績效考核沒有一個客觀而全面的認(rèn)識，被考核者在考核的過程中，更多感受到的肯定是焦慮。這種焦慮就會促使員工自我保護(hù)，難以展現(xiàn)出自己真實的水平。有些管理者甚至?xí)罢撡Y排輩”、“輪流坐莊”，使科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己梭w系變成了缺乏說服力的擺設(shè)。因此，決策層對于績效考核的理念與實踐是非常重要的基礎(chǔ)指標(biāo)。

4　中小企業(yè)在績效考核中的改進(jìn)對策

4.1完善考核體系

中小企業(yè)建立和發(fā)展的時間較短，很難吸引到一專多能的復(fù)合型人才，因此，管理層大多在能力和經(jīng)驗上有限，因此，在績效考核體系的建設(shè)中會有很多不完善的地方。如果再不能根據(jù)外部市場環(huán)境進(jìn)行個人管理能力的提升，勢必會造成企業(yè)發(fā)展緩慢，最終被市場所淘汰。因此，在績效考核體系的建設(shè)過程中，中小企業(yè)必須對外招聘專業(yè)的管理人員進(jìn)行工作指導(dǎo)，首先要對企業(yè)的管控人員進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，使管理層人員認(rèn)識到績效考核體系建立的意義所在，并在考核體系實際建設(shè)過程中提高能力。其次，企業(yè)要發(fā)揮主觀能動性，從最為基礎(chǔ)的工作分析做起，對各個部門具體的工作內(nèi)容制定出比較規(guī)范合理的工作說明書，爭取達(dá)到根據(jù)說明書中的描述就可以完成工作內(nèi)容的程度，使績效考核體系全面規(guī)范，合理可操作。

還需要注意的是，在設(shè)計績效考核體系時，企業(yè)所處的市場導(dǎo)向和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)都要明確，這樣，企業(yè)各個部門的職位分析、應(yīng)該達(dá)成的目標(biāo)任務(wù)、涉及的管理制度等就和體現(xiàn)個人績效的度量指標(biāo)緊密聯(lián)系了。

指標(biāo)的設(shè)計過程中，最初并不一定要急于建立，而是要充分采集相應(yīng)的指標(biāo)數(shù)據(jù)，然后根據(jù)不同的考核人群，進(jìn)行績效考核指標(biāo)的設(shè)計，然后根據(jù)不同的群體應(yīng)采取的權(quán)重，根據(jù)現(xiàn)實情況對考核指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)的調(diào)整，防止因為指標(biāo)設(shè)計不當(dāng)造成實際運用不合理，但也不是說設(shè)計好后就不需要對誤差進(jìn)行控制，指標(biāo)的設(shè)定和對誤差進(jìn)行控制的管理制度一定得是同時進(jìn)行的。

4.2制定科學(xué)的考核指標(biāo)

所謂的考核指標(biāo)指的是對績效進(jìn)行考核的內(nèi)容。其主要包括以下幾點內(nèi)容。

4.2.1指標(biāo)維度

是考核指標(biāo)的類別。依照企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)以及企業(yè)的實際發(fā)展?fàn)顩r，考核指標(biāo)主要包括動態(tài)以及靜態(tài)兩種類別。我們通常所使用的“德能勤績”就是靜態(tài)指標(biāo)，企業(yè)日常的情況，每個時期的工作內(nèi)容，以及計劃之外的工作內(nèi)容等就成為了動態(tài)指標(biāo)。如果要想得到深入而細(xì)致的數(shù)據(jù)，德能勤績顯然是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要對其進(jìn)行細(xì)致的劃分，劃分成多個二級指標(biāo)，從而進(jìn)行細(xì)致的解析。

4.2.2指標(biāo)權(quán)重

每一個指標(biāo)在不同的系統(tǒng)中都發(fā)揮著不一樣的作用，指標(biāo)的權(quán)重與企業(yè)考核的目標(biāo)以及最終的價值有著直接的關(guān)系。動態(tài)指標(biāo)通常以分?jǐn)?shù)的加減進(jìn)行考核分?jǐn)?shù)的評價。不獨立進(jìn)行權(quán)重的設(shè)立。靜態(tài)指標(biāo)中，因為考核工作實績是對目標(biāo)達(dá)成比較重要的指標(biāo)，因此要對德能勤績按照比例設(shè)定各自的權(quán)重。比如德25%、能25%、勤10%、績40%。確定以后，在對細(xì)分出的若干個二級指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重細(xì)化，這樣出來的數(shù)據(jù)會比較客觀。需要提醒的是，考核評價指標(biāo)體系在權(quán)重設(shè)計時要堅持民主透明的原則，企業(yè)的決策層、管理層和基層員工都要參與到權(quán)重設(shè)計中，每個級別在其中也占據(jù)相應(yīng)的權(quán)重。譬如，決策層的評價權(quán)重占據(jù)25%，基層員工的評價權(quán)重占據(jù)25%，主管領(lǐng)導(dǎo)的評價權(quán)重不能低于50%，雖然是互相制約，但也可以體現(xiàn)出主次分明，增加了評價權(quán)重的客觀公正。

4.2.3指標(biāo)等級

每一個考核指標(biāo)都對應(yīng)著某一評價等級，而評價等級又對應(yīng)著相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。即每一個考核指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)等級和分值關(guān)系。無論是在理論層面，還是實際操作層面，評價標(biāo)準(zhǔn)越細(xì)化，評價的精準(zhǔn)度就越高。但也應(yīng)該看到，評價等級每增多一個所帶來的操作難度也在加大，所以盡量不要超過五個，這樣既不增加難度，也保證了考核的科學(xué)性。

另外，考核者和被考核者在實踐之前都要沒有歧義地完全理解績效標(biāo)準(zhǔn)，將考核標(biāo)準(zhǔn)全員公開，相互交流、協(xié)調(diào)溝通后共同確定，在實施后才能進(jìn)行有的放矢的指導(dǎo)，互相了解各自對對方的要求與期待。

4.3注重考核評價

4.3.1自評與互評相結(jié)合

以部門為單位，逐人發(fā)言并進(jìn)行總結(jié)，部門內(nèi)員工進(jìn)行評價，再在部門間進(jìn)行評分相互評價，緊接著交到績效管控部門進(jìn)行科學(xué)評價，提高了考核的科學(xué)性和有效性。

4.3.2定期與不定期相結(jié)合

績效考核設(shè)定為月度、季度和年度進(jìn)行，將每一次的考核評價都與人員任用和晉升相聯(lián)系，并尋找以及創(chuàng)建開放性的、定期的考核評價工作制度。除此之外不斷地增強(qiáng)考核的科學(xué)性以及精準(zhǔn)性。

4.3.3團(tuán)體與個體相結(jié)合

在進(jìn)行企業(yè)考核評價的過程中，要對每一項內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)的考核的評價，同時落實每一個人的責(zé)任，明確對員工工作效率以及業(yè)務(wù)內(nèi)容的評測標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)建員工工作檔案，以此作為人才儲備庫。

4.4形成科學(xué)的考核文化

從目前的情況來說，中小企業(yè)要想創(chuàng)建長期科學(xué)的績效考核制度，進(jìn)行合理的宣傳是必不可少的。這種方式比較柔和，通過點滴滲透會達(dá)到以小見大的目標(biāo)?？冃Э己说奈幕踩缤c滴水珠匯聚到大海一般。對于實施績效考核的彼此，第一，要讓他們知道績效管控的主要目的是為了讓員工能夠提高企業(yè)的效率，幫助企業(yè)的上下等級之間進(jìn)行溝通，進(jìn)而及早發(fā)現(xiàn)問題并解決問題；第二，對企業(yè)進(jìn)行績效考核并分析成績低的原因，為的是加強(qiáng)對企業(yè)績效情況的管控，進(jìn)而降低失誤發(fā)生的幾率，使得員工不斷地謀求自我的進(jìn)步和人格的完善，并且最終規(guī)劃出屬于自己的職業(yè)路徑。

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中圖分類號：F272.92

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：2096-0298（2016）05（c）-025-02