陳彩虹

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公司治理的“第一定律”

陳彩虹

現(xiàn)代公司的基本特征，是“金字塔”式的經(jīng)營管理層級和各層級平列多元的組織結構。不論是“層級制”（如現(xiàn)代銀行公司的總分支行制），還是“單元制”或“事業(yè)部制”（如集團公司下的子公司制），上下層級的存在和同一層級的多個組織存在，是天然性的。在這樣層級框架的最高處，就是董事長——以個體自然人形式存在的公司唯一的第一號人物。

在市場經(jīng)濟環(huán)境下，任何公司都有自己的發(fā)展戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略通常以公司整體的效益最大化為目標，覆蓋了從頂層到基層的所有層級，跨越了各個單元全部的組織構造。理論和經(jīng)驗都告訴我們，這種戰(zhàn)略目標的完美實現(xiàn)有一個潛在的要求，即公司的每一個成員都“應當有”大局觀，無條件地按照戰(zhàn)略部署去行動。否則，公司的整體效益就會由于局部或個體員工的不同步，甚至鉗制、抵觸和沖突無法達到最大化。然而，“應當有”和“實際有”并不是一回事。在公司里，誰最“實際地”具有大局觀？當然是董事長。

當一家公司完成了“頂層設計”的戰(zhàn)略，卻由于內部層級和平行組織的相互掣肘無法完整推進時，幾乎人人都會喊要有大局觀念。但是，鑒于現(xiàn)代公司結構的特點，只有董事長才客觀自然地具有這種大局意識。其他人，哪怕是處于最高決策層的成員，因其有分管的條線、部門或區(qū)域，通常情況下，只有當大局與所在位置的“小局”高度重合時，他們的大局觀才能夠相對完整和清晰。實際上，他們這時的大局觀，已經(jīng)有了更多“小局”的含義，完全不同于來自于董事長那種純粹的整體大局觀念。

如此天然的狀況，構造了公司治理的第一定律：在現(xiàn)代公司里，董事長位置的全局性、最高性和唯一性，決定了其他成員只可能處于局部的、下層的和多元的位置；相應地，人人都具有董事長一樣“實際有”的大局觀念，是不可能的。換句話說，董事長和其他成員不同位置的客觀差異性，決定了他們不同的“大局”和“小局”理念的自然性和絕對性。我們將這一定律稱之為“人人都是董事長不可能”定律。由于它涉及的是公司戰(zhàn)略的最高級事項，定位其為“第一定律”是合理的。

在現(xiàn)代公司治理中，大局和小局的觀念問題，一直受到理論界和實踐者的高度重視?，F(xiàn)實情況是，解決小局位置上的“大局觀”問題，治理者通常訴諸一般性的公司文化要求，即通過大肆張揚和渲染某種“企業(yè)精神”，潛移默化地培植每個員工的大局意識；或是應時地、部分地調節(jié)大局和小局的關系，直接運用一些激勵工具、考核指標等，保證小局的努力與大局榮辱相關，促使員工“自動地”增強些許大局觀念。應當說，這些應對之策，是有意義，也是有相當效果的。

我們知道，一種優(yōu)秀公司文化的培植，是需要較長時間的。而且，培植起來后，維護這種文化，更需要持久和具體的抓手，還需要有源源不斷的經(jīng)濟資源支撐。因此，員工“大局觀”類的文化建設或“企業(yè)精神”塑造，對于任何公司都是一項需要長期堅持又不可懈怠的事業(yè)。但是，文化建設并不能消除公司組織結構的天然性帶來的員工理念差異，僅僅有文化的培植是不夠的。

而那些短期應對性的大局和小局關系的“利益性”調適很清楚，它具有明顯的鼓勵從小局出發(fā)來服務大局的特性。這時大局和小局是綁定的。從理念的角度來看，與其說是員工由此有了更強的“大局觀”，不如說是“大局觀”更為飄忽不定，反倒是“小局”意識得到了更大程度的強化，因為“小局”的利益有了確實保證。這一點，在經(jīng)營規(guī)模越大、層級數(shù)量越多、組織結構越復雜和管理鏈條越長的公司里，如此情況更為突出——因為“大局”離得很遠，一般的員工很難知道自己所做的，究竟和“大局”有何關聯(lián)；與此同時，他們卻清楚“小局”里與自己切身利益關聯(lián)的一切。

當我們對“人人都是董事長不可能”的定律有清楚認知的情況下，應對公司治理中大局和小局關系的問題，就會產(chǎn)生某種新的思路和方略。

第一，基于“第一定律”的客觀性，要徹底地解決小局位置上的“大局觀”是不可能的。因此，不要過于寄望人為的某些安排，如通過文化工具和制度創(chuàng)新，便可激發(fā)和保持所有員工強烈的、長久的“大局”理念。要清楚的是，不論公司文化對“大局”的渲染如何強烈，也不論體制、機制對利益和資源的調配多么完備，有別于董事長位置上的所有其他員工，客觀上“小局”才是他們自己的大局，是直接的利益所在，是首要的關注目標。雖然說，那種全公司范圍性的“大局觀”，在外部力量的推動下，很多員工是能夠萌發(fā)的，但通常只是相對的、有時限或是有條件的。認清這一點的意義在于，從公司治理的戰(zhàn)略制定到運行實施，要有理想來引導，但千萬不要理想化。

第二，在“頂層設計”戰(zhàn)略時，不只是要有“大思路”和“大局觀”，也要有相對充分的“小局意識”。一方面，在最大的程度上，站在戰(zhàn)略的高度，將“小局”的訴求融合到大局的謀劃里。一般說來，大局勝則小局贏（大河有水小河滿），或是小局之贏的加總，就是大局的勝利（小溪匯流成河）。因此，戰(zhàn)略設計在相當程度上，是可以將許多“小局”謀劃在大局的勝盤之中的。這時，“小局意識”完全在大局觀的覆蓋之下，所謂“上下同欲”就自然而然了。另一方面，對于那些在全局里，必須承擔更多責任、成本，甚至犧牲某些利益，卻無法直接得到效益的“小局”，必須在戰(zhàn)略設計里，事先有系統(tǒng)性的利益和資源配置補償安排，以保證那些“小局”有積極性來支持大局順暢地、持續(xù)性地運轉。所謂的“小局意識”，在這里，其實就是將大局和小局從戰(zhàn)略設計的源頭進行主動性協(xié)調安排的超前理念。

第三，從定律的內在要求上講，董事長的職責應當是單一的，只負責頂層決策和全面的戰(zhàn)略管理，不應當再具體分管某個條線、部門或機構。這樣的安排，一方面，能夠讓董事長保有最純粹的大局觀念，一心一意謀全局，不至于因還有分管的“小局”而時常產(chǎn)生自我內心的矛盾沖突，弱化大局理念而影響戰(zhàn)略的高度和水準；另一方面，徹底消除因董事長還有“小局”分管職責而帶給其他“小局”的某些消極性示范作用，為所有“小局”培植“大局觀”創(chuàng)造良好的環(huán)境和氛圍。

用“第一定律”來檢討現(xiàn)代公司治理，應當說，許多公司是自覺不自覺地服從這一定律的，這也是諸多優(yōu)秀公司之所以成功的關鍵所在。然而，不少的案例表明，一些公司的戰(zhàn)略設計過于龐大完美，脫離了公司結構規(guī)定下天然存在的理念差異，將戰(zhàn)略的執(zhí)行完全寄望在“人人一定會有大局觀”這個不現(xiàn)實的假定上，戰(zhàn)略設計的實用性很差；一些公司高層很少甚至于完全沒有“小局意識”，僅僅強調大局指標之間的平衡，“小局”未能謀劃進大局，更未在戰(zhàn)略源頭階段，統(tǒng)轄小局和大局關聯(lián)的資源或利益補償?shù)葯C制，上下并不“同欲”，戰(zhàn)略實施一開始，公司高層就不得不頻繁換人、調機制、改指標，導致公司治理決策復雜、管理多變、執(zhí)行無力、內耗增加，大局小局“雙輸”。

至于董事長職責的單一化，目前理論上缺乏足夠的研究，實踐中大多憑個體的經(jīng)驗辦事。以“第一定律”的邏輯來看，這個位置天然的全局或大局性質，終究是與局部或小局存在內在差別的，董事長唯一負責頂層決策和戰(zhàn)略管理，應當是最佳的制度安排。

陳彩虹，中國建設銀行董事會秘書，高級經(jīng)濟師。出版有《現(xiàn)代貨幣論叢》《錢說——貨幣金融學漫話》《經(jīng)濟學的視界》《世界大轉折》等10多部著作、文集。