單勁松，趙志萍，耿萍萍，李通，孟強，王禎，呂金朋

（中國運載火箭技術研究院，北京 100076）

軍工固定資產(chǎn)投資工程項目實施施工階段業(yè)主方投資控制研究

單勁松，趙志萍，耿萍萍，李通，孟強，王禎，呂金朋

（中國運載火箭技術研究院，北京 100076）

在工程項目實施中，業(yè)主方是整個項目建設的發(fā)起者、組織者，也是項目建設的最終責任者。業(yè)主方是工程項目管理的核心。論文以軍工固定資產(chǎn)投資工程項目實施施工階段業(yè)主方投資控制管理工作為研究對象，對現(xiàn)狀問題和原因進行分析，按照“對標”管理的理念，建立有效可操作的投資控制體系架構。

工程項目實施；施工階段；業(yè)主方；投資控制

1 引言

近年來，國防科技工業(yè)快速發(fā)展，國家重大科技專項成果顯著，重點型號研制試驗生產(chǎn)裝備取得重大進展。其中軍工固定資產(chǎn)投資建設全面持續(xù)開展，為國防科技工業(yè)快速發(fā)展提供了能力基礎，為國家重大科技專項的推進、重點型號的研制生產(chǎn)提供了保障。但在工程項目實施過程，工程超支和規(guī)范管理等問題仍然突出，特別是在結算審計階段工程投資，出現(xiàn)明確工程超支，業(yè)主方非常被動，須進行大量的問題原因分析和問責。業(yè)主方如何實現(xiàn)建設目標并須進行有效投資管控是亟待研究解決的問題。

2 實施階段業(yè)主方投資控制問題和原因分析

業(yè)主方負責提出項目建設需求，組織項目論證，確定工程實施的規(guī)模、建址、投資、建設標準、使用功能定位等主要內(nèi)容，組織報批，籌措資金，搭建項目建設管理機構，組織建設實施，項目驗收，交付使用等全過程。業(yè)主方是工程項目的決策核心，具有最主要的決策職能[1]。

對實施階段業(yè)主方投資控制存在的問題進行梳理和原因分析，是進行有效投資管控的基礎和前提，也是提高整個建設管理水平的關鍵。

2.1 投資控制的認識意識不到位

歷史上，曾經(jīng)出現(xiàn)所謂的“釣魚”工程，先要到項目，再申請追加投資，形成工程投資超支現(xiàn)象普遍。進而形成思維定式，認為工程建設超支正常，導致在工程建設管理過程，對投資控制研究不深不細，投資管理粗放。

2.2 投資控制體系不科學

項目的需求提出、論證、評估、立項、實施、驗收、運營，周期較長，涉及各級部門和組織，專業(yè)眾多。由于業(yè)務分工，管理機構和人員在不同階段參加。特別是立項與實施階段普遍存在分離，導致立項考慮實施的具體困難少，論證深度不夠，對立項階段遇到的困難矛盾回避，對立項評估和審批階段砍掉的投資經(jīng)費不落實，給工程項目實施帶來巨大困難。

立項周期長?，F(xiàn)階段初步設計申報批復尤其明顯滯后，從可研批復到初步設計編制完成上報和批復的周期較長，經(jīng)常出現(xiàn)項目需求迫切，不等初步設計編報批復便組織后續(xù)實施工作，導致后續(xù)實施工作依據(jù)不充分，過程變化多。

實施階段管理粗放。對投資控制未形成有效管控體系，干了再說，待結算審計再議。未形成有效的可執(zhí)行的估算控概算、概算控預算預算控結算的投資管控體系。

2.3 投資控制方法不當

工程建設內(nèi)控體系不健全。工程建設業(yè)主方管理缺少完整的內(nèi)控制度架構和內(nèi)控管理流程。對工程洽商、變更、簽證等的簽認，由工程合同約定的業(yè)主方代表簽署。但業(yè)主方代表對外簽署前的內(nèi)控審批，職責不夠清晰，授權管理不當。

3 業(yè)主方工程實施階段投資控制體系架構

根據(jù)對實施階段存在問題和原因的分析，按照“對標”管理的理念，建立有效的投資控制體系架構。

3.1 樹立有效管控投資的理念，落實責任體系

應樹立工程項目施工階段有效投資管控的理念，杜絕超支合理、超支正常的思維定式。

落實責任體系，落實項目責任人、工程實施階段責任人，明確授權，明確相應的職責和考核標準，建立起強有力的投資管控剛性約束。

3.2 建立“對標”標準與管控體系

建立工程項目實施施工階段業(yè)主方投資控制的對標標準和統(tǒng)計情況表。詳見表1、表2和表3。

據(jù)項目初步設計批復、招投標合同簽訂等要求，明確“批復經(jīng)費”與“合同經(jīng)費”，及工程建設實施投資管控對標標準。

工程實施過程發(fā)生的洽商變更，等在簽認的同時必須同步確認經(jīng)費，對作為表1“暫列金額”的“已開支經(jīng)費”進行實時統(tǒng)計，形成“對標節(jié)余”。

通過表1、表2和表3，形成施工階段業(yè)主方投資管控體系。作為工程項目的責任單位，做到工程管理心中有數(shù)。對工程總投資允許花多少、已花多少、可用于洽商變更的經(jīng)費有多少、目前節(jié)余情況等，做到實時、明確。

表1 ××工程建設實施投資管控對標表

表2 ××工程洽商變更統(tǒng)計情況一覽表

3.3 把握好工藝變更引起的重大變更的決策流程

軍工固定資產(chǎn)投資工程項目建設，研制、試驗任務較多，涉及工藝條件復雜。工程建設也是以需求為牽引，以工藝條件的固化作為設計工作的輸入條件。一旦工藝條件變更，相應的土建配套條件將產(chǎn)生較大變化，對投資亦將產(chǎn)生較大影響。

工藝條件出現(xiàn)變化，由需求單位提出原因和新的工藝條件要求，由工藝主管領導簽認，作為工程配套條件變化的輸入依據(jù)；實施部門組織設計院消化工藝條件，形成工程配套專業(yè)設計變更和經(jīng)費需求，返回工藝部門確認后，實施部門按工程建設管理要求，正式發(fā)洽商變更，組織施工單位實施。對于重大工藝條件變化，由工藝需求部門落實投資渠，道再開展實施。

表3 ××工程暫洽項統(tǒng)計情況一覽表

3.4 把握好施工階段管控重點——洽商變更管理

到了施工階段，投資管控的重點是洽商變更。在既往的工程建設管理中，業(yè)主方對洽商變更一般只根據(jù)必要性，進行簽認，涉及的經(jīng)費由于各種原因留待結算審計階段再議，投資超支現(xiàn)象暴露不及時，管理不深不細。洽商變更簽證等建議從以下4個方面進行管控，保證簽署嚴肅較真，經(jīng)費受控。

3.4.1 明確洽商變更的原因和責任

提出洽商變更的，首先明確提出的原因和責任單位。是什么原因需要提出這個洽商變更？責任單位是誰？解決洽商變更的責任問題，可保證簽署的嚴肅性，同時也是對參建各單位工作的約束。

3.4.2 明確洽商變更涉及的經(jīng)費

每個洽商變更的提出必須要有相應的經(jīng)費審核意見。建設單位要形成經(jīng)費管控理念，簽認是否要花錢？避免事后算賬，經(jīng)費失控。

根據(jù)工程項目參建各單位的職責和業(yè)務能力，每個洽商變更涉及的經(jīng)費由監(jiān)理單位依據(jù)合同約定進行審核提出意見，供建設單位決策參考。

3.4.3 明確權限履行內(nèi)控流程

根據(jù)工程建設的實際，在經(jīng)費受控的同時保證工程建設現(xiàn)場的快速響應，宜建立分級職權體系。按照分級職權體系完成內(nèi)控審批后，方可對外代表業(yè)主方簽認相應的洽商變更簽證。

授予工程項目業(yè)主方現(xiàn)場代表單項洽商變更和累計簽認的經(jīng)費權限，對外簽認的同時要履行內(nèi)部的審批（備案）。

授予工程項目業(yè)主方責任人單項洽商變更和累計簽認的經(jīng)費權限（含現(xiàn)場代表已簽認部分），明確超出相關權限后需報審的相應組織機構和履行的審批流程。

在明確的職權體系下開展相關工作，并不定時進行檢查與考核。

3.4.4 體系聯(lián)動有效實時把控

監(jiān)理單位總監(jiān)在洽商變更確認時，統(tǒng)一順序編號。每簽認一個，業(yè)主方完成表2《××工程洽商變更統(tǒng)計情況一覽表》的更新，并與表1《××工程建設實施投資管控對標表》形成數(shù)據(jù)聯(lián)動，實時更新的投資管控結果，指導工程建設實施工作。

表3暫洽項經(jīng)費按相應的管控要求開展實施，發(fā)生的經(jīng)費同理與表1形成數(shù)據(jù)聯(lián)動。

4 結語

業(yè)主方是整個項目建設的發(fā)起者、組織者，也是項目建設的最終責任者，業(yè)主方是工程項目實施管理的核心。投資控制是業(yè)主方的核心職能。投資控制在論證、評估、立項、設計、招投標、施工、驗收、結算審計等各階段均有大量工作。本文從施工階段業(yè)主方如何有效管控投資，提出相應的認識和方法，建立起有效的該階段的管控體系，明確了投資控制工作中業(yè)主方的工作重點和工作方向。

【1】單勁松，孟強，呂金朋,等.軍工固定資產(chǎn)投資工程項目實施業(yè)主方管理體系構建研究[J].工程建設與設計,2015(1):139-142．

M ilitary Fixed Assets Investment Project Construction Phaseof the Implementation of the Owner's Investment Control

SHANJin-song，ZHAOZhi-ping，GENGPing-ping，LITong，MENGQiang，WANGZheng，LV Jin-peng
(China Academyof LaunchVehicle Technology,Beijing100076，China)

In the project implementation,the owner is in the construction of the whole project initiators,organizers,the ultimate responsibility for the project construction.The owner is the core of the project management.The m ilitary industry fixed assets investment control management as the research object,carries on the analysis to the existing problems and reasons,in accordance w ith the "benchmarking"managementphilosophy,theestablishmentofeffectiveoperationoftheinvestmentcontrolsystem architecture.

engineeringprojectimplementation;constructionphase;theowner;investmentcontrol

TU723.31

A

1007-9467（2016）08-0197-03

10.13616/j.cnki.gcjsysj.2016.08.058

2016-05-03

單勁松（1972～），男，浙江臨安人，高級工程師，從事軍工建設管理研究，（電子信箱）13940378893@139.com。