鄭雪

摘 要：在當(dāng)下日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，人才逐漸成為組織中一項(xiàng)重要資源，IT行業(yè)電話銷售人員的高離職率從某些方面將降低組織效率。本文通過對(duì)聯(lián)想大客戶電話銷售人員現(xiàn)行激勵(lì)方式及問題的分析，對(duì)于優(yōu)勢(shì)激勵(lì)方式肯定加強(qiáng)、針對(duì)幾個(gè)重點(diǎn)問題提出相應(yīng)的改進(jìn)建議，以期通過更完善的激勵(lì)機(jī)制使員工發(fā)揮潛能。

關(guān)鍵詞：雙因素；員工激勵(lì)；電話銷售

十年前，隨著IT行業(yè)硬件市場(chǎng)的逐漸成熟、聯(lián)想雙模式的戰(zhàn)略的確立，聯(lián)想在線業(yè)務(wù)部門正式成立。其業(yè)務(wù)旨在通過電話銷售這一低成本、高效率的營(yíng)銷模式對(duì)現(xiàn)有及潛在行業(yè)大客戶進(jìn)行開發(fā)、維護(hù)和促進(jìn)銷售。經(jīng)過后續(xù)的部門合并，在線業(yè)務(wù)正式整合到大客戶業(yè)務(wù)部，大客戶業(yè)務(wù)的銷售人員因此也劃分為了Outside sales（OS）和Inside sales（IS），一般來講，對(duì)同一區(qū)域同一行業(yè)的大客戶而言，都配有對(duì)應(yīng)的OS和IS，二者配合經(jīng)營(yíng)同樣的客戶、分工合作、任務(wù)共擔(dān)。

IS團(tuán)隊(duì)共有200余名電話銷售人員，對(duì)應(yīng)全國(guó)各大區(qū)、分區(qū)劃分業(yè)務(wù)范圍，IS團(tuán)隊(duì)總監(jiān)下設(shè)6名高級(jí)經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)2-3個(gè)區(qū)域，其所負(fù)責(zé)的每個(gè)區(qū)域又有一名經(jīng)理，共3層管理人員。團(tuán)隊(duì)中職員年齡層偏低，多為80后及90后的年輕人。

其組織結(jié)構(gòu)示意圖如下圖 。

在當(dāng)下日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，人才逐漸成為組織中一項(xiàng)重要資源，IT行業(yè)電話銷售人員的高離職率從某些方面將降低組織效率，而新人的招聘、培養(yǎng)等又需要付出大量的人力和時(shí)間成本……因此如何利用更有效的激勵(lì)手段驅(qū)使員工朝向組織目標(biāo)努力并發(fā)揮出巨大潛能，從而提高組織效率、留住人才，相關(guān)的探討和思考顯得尤為重要。

1 IS團(tuán)隊(duì)現(xiàn)行激勵(lì)方式

1.1 基于雙因素理論說明現(xiàn)行激勵(lì)方式

赫茲伯格提出的雙因素理論，即激勵(lì)—保健因素理論認(rèn)為，滿足員工需要的兩類因素具有不同的激勵(lì)作用[1]。

保健因素：與工作環(huán)境、工作關(guān)系有關(guān)，這類因素的改善可以預(yù)防或消除不滿，但無直接激勵(lì)作用。

IS團(tuán)隊(duì)的銷售人員都是正式與公司簽約的合同制員工，公司保障齊全的五險(xiǎn)一金。薪資方面包括了基本工資+獎(jiǎng)金，在正常的任務(wù)達(dá)成率下，工資與獎(jiǎng)金的比例基本在6：4，但相對(duì)于業(yè)界其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，薪資水平較低。

除國(guó)家法定帶薪年假外，公司會(huì)根據(jù)員工工作的年限給予公司帶薪年假及帶薪病假，另外在圣誕節(jié)、情人節(jié)及一些傳統(tǒng)節(jié)日都會(huì)提前下班2小時(shí)。員工生日、婦女節(jié)、兒童節(jié)、中秋節(jié)這幾個(gè)重要的日子，公司還會(huì)給每位員工定制禮物。這些福利從很細(xì)微的方面體現(xiàn)了公司對(duì)員工激勵(lì)中的保健因素，往往小細(xì)節(jié)更能使員工獲得滿足感。特別是彈性工作制這一靈活的制度，尤其能讓員工感到較其他公司員工的優(yōu)越感：眾所周知，公司總部所在的城市北京是一個(gè)超級(jí)城市，每天的早晚高峰擁堵程度非一般城市所能及，彈性工作制允許員工每天早上8：30～9：30之間到崗，每天工作時(shí)間達(dá)到公司要求即可，這樣，員工無需狼狽地趕在固定時(shí)間到崗，可以更從容地開始每天的工作，提高整體工作效率。但彈性工作制雖好，具體到IS團(tuán)隊(duì)的到崗時(shí)間，又被管理者固定到了早上9：00。

激勵(lì)因素：主要與工作內(nèi)容、工作成果有關(guān)，這類因素的改善可產(chǎn)生強(qiáng)大而持久的激勵(lì)作用。

在IS銷售人員獎(jiǎng)金設(shè)置上，根據(jù)季度任務(wù)達(dá)成情況確認(rèn)獎(jiǎng)金，在達(dá)成率超過110%后會(huì)有不同的獎(jiǎng)金加速系數(shù)，由于加了系數(shù)的獎(jiǎng)金金額與正常達(dá)成的獎(jiǎng)金金額相比，相當(dāng)可觀，這種采用加速系數(shù)的獎(jiǎng)金計(jì)算方式很大程度上發(fā)揮了激勵(lì)因素的作用。相反，當(dāng)任務(wù)達(dá)成率低于100%時(shí)，獎(jiǎng)金比例將大打折扣，甚至達(dá)成過低時(shí)可能沒有獎(jiǎng)金，從而產(chǎn)生了一種負(fù)向激勵(lì)的作用，員工為了避免獎(jiǎng)金折扣，會(huì)更努力地盡其所能完成任務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)銷售任務(wù)的達(dá)成。

除獎(jiǎng)金外，部門每個(gè)季度會(huì)給業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工頒獎(jiǎng)，給員工以成就感。

IS團(tuán)隊(duì)的銷售人員分為初級(jí)銷售代表、銷售代表、中級(jí)和高級(jí)銷售代表，對(duì)應(yīng)公司中人員等級(jí)依次是Band5、Band6、Band7、Band8。每年根據(jù)年度客戶經(jīng)營(yíng)情況、任務(wù)達(dá)成情況及日常KPI指標(biāo)的完成情況，對(duì)符合要求的員工進(jìn)行晉級(jí)考核，通過的人員可以升到下一個(gè)Band，從Band7開始可以轉(zhuǎn)管理崗進(jìn)入管理序列。升Band無論從薪資還是自身價(jià)值上都會(huì)得到提升，大部分銷售人員對(duì)于每年的晉級(jí)考核非常重視，希望能夠成功晉級(jí)。但實(shí)際操作中對(duì)于人員晉級(jí)的考評(píng)又存在過多的主觀因素且晉級(jí)名額過少、每晉一個(gè)等級(jí)后至少需要2年的時(shí)間才能準(zhǔn)備下一次晉級(jí)，一些員工在屢次晉級(jí)失敗后喪失了斗志，不再愿意努力工作。同時(shí)，管理崗人員相對(duì)固定，導(dǎo)致銷售人員進(jìn)入管理序列的可能性大大降低。對(duì)于抱有管理想法的員工激勵(lì)作用不強(qiáng)。

在員工發(fā)展方面，公司及部門定期安排業(yè)務(wù)水平達(dá)到一定程度的人員參加公司組織的專業(yè)知識(shí)技能培訓(xùn)，可以起到一定的激勵(lì)作用。

1.2 PIP制度

所謂PIP制度即員工提升計(jì)劃 （Performance Improvement Plan）。在每個(gè)季度結(jié)束時(shí)，針對(duì)team中最末位員工制定提升計(jì)劃，在收到PIP后的一個(gè)季度中，員工應(yīng)根據(jù)計(jì)劃做最大程度的努力，以期在下一季度中考核結(jié)果得到提升。如連續(xù)兩個(gè)季度拿到PIP，說明該員工的行為、能力等不能達(dá)到公司業(yè)務(wù)及企業(yè)文化等的要求，結(jié)果是直接解聘。這種方式特別在針對(duì)無固定期合同員工時(shí)，可以起到負(fù)強(qiáng)化激勵(lì)的作用。

在激勵(lì)理論中，強(qiáng)化激勵(lì)模式著重強(qiáng)調(diào)了結(jié)果對(duì)于員工行為本身的反作用，主張通過肯定積極行為、減弱消極行為及修正固有行為達(dá)到激勵(lì)目的[2]。PIP制度主要運(yùn)用的激勵(lì)方式就是負(fù)強(qiáng)化——利用PIP這一強(qiáng)化工具可以抑制消極怠工等不良行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性。

1.3 Round Table制度

Round Table 制度是在每個(gè)季度末或季度初，由不固定的員工代表、各級(jí)經(jīng)理為成員的一次會(huì)議，在會(huì)上，員工們不分等級(jí)，暢所欲言，對(duì)于部門待改進(jìn)處及自己的意見建議進(jìn)行討論，領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)會(huì)上的討論調(diào)整后續(xù)政策的制定，吸納一些員工的中肯建議并擴(kuò)散執(zhí)行。

這種機(jī)制賦予了員工一定的自主權(quán)和參與權(quán)，一定程度上鼓勵(lì)員工進(jìn)行自我剖析、自治管理。員工可以參與部門重大問題的商討，由此被激發(fā)出采取某些積極行為的動(dòng)機(jī)，實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)。

2 現(xiàn)行激勵(lì)方式問題分析

上述各種現(xiàn)行激勵(lì)方式有可取之處，但同時(shí)不難發(fā)現(xiàn)還有些待改進(jìn)的問題，主要在薪酬福利、員工提升及工作豐富化幾個(gè)方面[3]：

2.1 薪酬福利方面

薪資方面，IS團(tuán)隊(duì)平均薪資水平與公司平均水平相比整體偏低；橫向比較，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手電話銷售團(tuán)隊(duì)相比也處于整體偏低的水平。低于公司平均及業(yè)界水平的薪資是導(dǎo)致人才流失率常年偏高的一個(gè)重要因素。公司、部門管理者都意識(shí)到了這個(gè)問題，曾經(jīng)做過一次基本工資的普調(diào)，主要是針對(duì)一些工資水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于平均水平的員工。但就部門整體而言，這個(gè)問題依然存在。

在銷售人員最關(guān)心的獎(jiǎng)金制度方面，公司所設(shè)置的獎(jiǎng)金加速及打折制度從正向、負(fù)向兩個(gè)方面激勵(lì)員工發(fā)揮潛能創(chuàng)造業(yè)績(jī)。但在任務(wù)設(shè)置上，往往存在一些不合理之處，由于年度任務(wù)的制定主要來自前兩年的任務(wù)量的加權(quán)之和，而行業(yè)客戶的采購(gòu)行為又會(huì)受到政治經(jīng)濟(jì)、社會(huì)等環(huán)境因素的影響，如面對(duì)金融危機(jī)，大量企業(yè)客戶停止采購(gòu)，當(dāng)這樣的情況出現(xiàn)時(shí)，單純參考往年任務(wù)量的做法顯得不甚合理。正如亞當(dāng)斯在公平理論中提出的，員工更為關(guān)注的并不是報(bào)酬絕對(duì)值大小，而是報(bào)酬分配是否公平合理；換句話說，最重要的是員工是否感受公平。因此合理的、員工能夠接受的任務(wù)制定是非常重要的。

另外，通常的電話銷售團(tuán)隊(duì)都會(huì)對(duì)客戶通話時(shí)長(zhǎng)、客戶激活率、有效外呼客戶數(shù)等過程指標(biāo)有要求，甚至列入日常KPI考核中。而在IS團(tuán)隊(duì)銷售人員的考核中，這些指標(biāo)與員工的獎(jiǎng)金不掛鉤，因此對(duì)員工KPI指標(biāo)的激勵(lì)上一直難有突破。

公司針對(duì)全體員工的各種福利深入細(xì)節(jié)，從各種帶薪年假、帶薪病假到節(jié)日的禮品、活動(dòng)等均起到提升滿足感的作用?？删唧w到IS團(tuán)隊(duì)執(zhí)行中，雖然員工應(yīng)享受長(zhǎng)時(shí)間的帶薪假期，但因業(yè)務(wù)關(guān)系，員工很難把每年應(yīng)有的假期休完，請(qǐng)假會(huì)存在不被批準(zhǔn)的情況。同樣，上文所提到的公司彈性工作制具體到IS團(tuán)隊(duì)未能執(zhí)行的問題，這些都使員工感受到不公平。

2.2 晉升方面

如上文所描述的IS團(tuán)隊(duì)員工晉級(jí)制度，考核標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格，這就要求希望獲得晉級(jí)的員工無論在業(yè)績(jī)、能力還是日常過程KPI指標(biāo)上都表現(xiàn)出色，這樣的高標(biāo)準(zhǔn)能夠促使員工修煉自身水平。而從另一方面，由于晉級(jí)標(biāo)準(zhǔn)過于嚴(yán)格，一些員工在屢次晉級(jí)失敗后喪失了斗志，不再愿意努力工作。同時(shí)，管理崗人員相對(duì)固定，導(dǎo)致銷售人員進(jìn)入管理序列的可能性大大降低。

在員工跨部門轉(zhuǎn)崗方面，要求同樣嚴(yán)格，甚至在員工欲轉(zhuǎn)往的部門同意接收的情況下也有不批準(zhǔn)的情況，這種情況最終多導(dǎo)致員工離職。

2.3 工作豐富化方面

工作豐富化是內(nèi)激勵(lì)的一種方法，旨在通過工作本身的趣味性、價(jià)值、挑戰(zhàn)性及完成工作的成就感來激勵(lì)員工積極性。

在IS團(tuán)隊(duì)日常工作中，有少數(shù)較優(yōu)秀的員工被抽調(diào)組成一個(gè)Coach團(tuán)隊(duì)，利用業(yè)余或工作閑余時(shí)間對(duì)其他員工進(jìn)行指導(dǎo)，以提升團(tuán)隊(duì)整體銷售技巧，這些作為Coach的員工個(gè)人也在這一過程中獲得了激勵(lì)。但Coach人數(shù)有限，多數(shù)員工的日常工作還是較單調(diào)的。

3 激勵(lì)方式改進(jìn)

對(duì)于IS團(tuán)隊(duì)現(xiàn)行激勵(lì)方式，具有的優(yōu)勢(shì)應(yīng)發(fā)揚(yáng)和保持；對(duì)于存在的問題，提出改進(jìn)意見和建議，具體如下。

3.1 薪酬福利方面

IS團(tuán)隊(duì)的整體薪資水平需要管理者繼續(xù)運(yùn)用企業(yè)內(nèi)人員獎(jiǎng)酬比較、企業(yè)間獎(jiǎng)酬制度比較等方式，探討調(diào)整方案，以期提高員工滿意度。

在獎(jiǎng)金制度上，尤其是年度任務(wù)制定，應(yīng)考慮多方面因素，制定出符合公司業(yè)績(jī)要求同時(shí)適應(yīng)實(shí)際情況且員工通過自身努力能夠達(dá)到的目標(biāo)。

考慮到電話銷售團(tuán)隊(duì)銷售媒介的特殊性，如果能將KPI過程指標(biāo)與獎(jiǎng)金一定程度地關(guān)聯(lián)起來，將更能提升這方面的激勵(lì)效果。

對(duì)于公司整體層面給予員工的帶薪假期、彈性工作制等方面的福利政策，建議部門與公司保持一致，使員工最大程度感受公平。

3.2 晉升方面

晉升方面，在保持對(duì)晉級(jí)員工高標(biāo)準(zhǔn)要求的基礎(chǔ)上，形式上適當(dāng)放寬。如原有要求員工每晉一級(jí)后要在兩年之后方可準(zhǔn)備下一次的晉級(jí)，中間的兩年時(shí)間是否可以按照實(shí)際情況來進(jìn)行判斷，在員工基本素質(zhì)達(dá)到要求后即可參與晉級(jí)選拔，這樣比強(qiáng)行規(guī)定兩年的時(shí)間更能激發(fā)員工的工作積極性。

在員工轉(zhuǎn)換部門這個(gè)問題上，如果可以明確轉(zhuǎn)換部門的標(biāo)準(zhǔn)，做到管理者和員工信息對(duì)等，員工提出需求后，雙方有據(jù)可依地判斷是否達(dá)到了部門要求、能否轉(zhuǎn)崗。另外，管理者應(yīng)充分尊重員工意愿，避免公司人才流失。

3.3 工作豐富化及員工參與管理方面

在大型企業(yè)中，由于工作分工細(xì)致，每個(gè)崗位上員工的工作內(nèi)容都是相對(duì)單調(diào)的。工作豐富化可以通過改進(jìn)工作設(shè)計(jì)、豐富工作內(nèi)容，賦予員工更多的機(jī)會(huì)，以增加工作的刺激性和挑戰(zhàn)性，從而提高工作效率、增進(jìn)員工滿足感。在IS團(tuán)隊(duì)中，由于銷售的產(chǎn)品不同，可根據(jù)產(chǎn)品類型成立專門的產(chǎn)品小組，就像Coach是幫團(tuán)隊(duì)提升銷技巧一樣，產(chǎn)品小組可以致力于從產(chǎn)品層面提升團(tuán)隊(duì)成員的產(chǎn)品知識(shí)，進(jìn)而提高團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)，并從中獲得自身的滿足感和成就感。

員工參與管理層面，可繼續(xù)堅(jiān)持每季度的Round Table制度，讓員工參與到部分決策過程中，激發(fā)員工采取更為積極的行動(dòng)，以達(dá)激勵(lì)目的。

4 總結(jié)

綜上所述，完善的激勵(lì)制度可以充分的激發(fā)組織員工的工作積極性并使之發(fā)揮自身潛能，提高組織效率；未充分得到激勵(lì)，可能導(dǎo)致消極怠工甚至企業(yè)人才流失。對(duì)于企業(yè)、部門激勵(lì)制度的制定和執(zhí)行中的問題應(yīng)隨時(shí)發(fā)現(xiàn)隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整，而在激勵(lì)方式的選擇上還應(yīng)注意差異化原則及物質(zhì)精神相結(jié)合的激勵(lì)原則。

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