朱陽陽

共享領導：團隊領導模式的新發(fā)展

朱陽陽

在網(wǎng)絡技術(shù)時代下，團隊中工作任務的創(chuàng)新性、復雜性和關聯(lián)性不斷增強，企業(yè)需要對傳統(tǒng)團隊領導模式進行變革。近年研究表明，共享領導能夠提高個體工作能動性，發(fā)揮團隊最優(yōu)協(xié)同效應。本文闡述了共享領導的概念內(nèi)涵，通過分析和比較傳統(tǒng)垂直領導模式與共享領導模式，表明團隊中采用后者具有優(yōu)勢，最后為如何構(gòu)建共享領導提出建議，以期推動共享領導在團隊的發(fā)展。

共享領導；垂直領導；團隊

在傳統(tǒng)垂直領導模式下，團隊中領導者通常由任命或委派產(chǎn)生并獨享領導權(quán)，如今領導權(quán)獨享面臨諸多壓力：第一,企業(yè)生存環(huán)境的動態(tài)性和復雜性日益增加，發(fā)展充滿更多模糊性,單個領導者的洞察和分析環(huán)境的能力是有限的。第二，工作任務的創(chuàng)新性、復雜性和關聯(lián)性越來越高，單個領導者精通所有工作任務的可能性很低。第三，團隊成員的自我管理和自我領導意識逐漸增強，追求自我價值等高層次需求，這些需求推動領導權(quán)共享。眾多企業(yè)在團隊領導方面繼續(xù)采用傳統(tǒng)垂直領導模式，造成了成員情緒勞動透支、團隊協(xié)調(diào)成本增加等一系列問題，這些問題促使共享領導成為關注焦點。研究表明，在不同類型團隊中，如咨詢團隊、高管團隊，共享領導都是有效的領導方式，并且其應用價值已經(jīng)被英特爾、迪斯尼等眾多國外知名企業(yè)認可和實踐證實。

一、共享領導的概念內(nèi)涵

1.共享領導的內(nèi)涵

共享領導(shared leadership)起源于共同管理學說，于20世紀90年代被正式提出。共享領導是一個動態(tài)、交互的群體影響過程，在這一過程中將根據(jù)任務特點由具有相應專長的團隊成員履行領導職能，并根據(jù)情境變化動態(tài)更替領導角色以實現(xiàn)團隊或組織的目標。共享領導作為一種團隊領導模式，領導職能可由多個團隊成員共同承擔，團隊成員平等地處于領導網(wǎng)絡的中心，因而提高了團隊中領導權(quán)力的分享度。由于共享領導具備領導權(quán)力的共享性、領導行為的互依性、領導行動的情境性等特征，團隊中的領導影響力來源于縱向、橫向和縱橫交錯的（即全通道式的）行為。

2.共享領導概念理解上的誤區(qū)

共享領導團隊根據(jù)情境特征分享領導權(quán)力，因此會引發(fā)企業(yè)是否需要委派領導者、共享領導是否會導致團隊多頭領導等疑問。

團隊能否實施共享領導和團隊中是否存在委派領導者沒有必然關系。在有委派領導者的情況下，委派領導者充當特定的領導角色，團隊成員可以共享其他的領導角色。委派領導者在共享領導的實踐中尤其是共享領導水平較低的時期，所起的支持作用是十分重要的。在沒有委派領導者的情況下，共享領導可能激發(fā)團隊成員更多潛能。在信息網(wǎng)絡時代下，團隊成員可以通過多種渠道以獲取及時的、全面的、有用的信息，并把這些信息有機地運用到共享領導活動中，從而提高了工作能動性和滿意度。

共享領導不等于多頭領導。在動態(tài)情境中，團隊首先判斷和分析環(huán)境，再綜合考慮環(huán)境和目標特征，確定具體的任務事項。任務的某一階段可能由多項工作組成，每一具體的工作由團隊中最合適的成員負責，因而并不是同一工作由多人來共同領導。共享領導通過提高成員、任務和情境的匹配度，起到既可以提高成員的共享追隨力和責任感，又可以減少企業(yè)資源浪費的作用。

二、共享領導與垂直領導的比較研究

梅奧等學者基于領導網(wǎng)絡分析，根據(jù)團隊分權(quán)化和共享領導密度這兩個維度，將程度模型劃分為四類領導模式，如圖1所示。其中團隊分權(quán)化是指領導網(wǎng)絡的分權(quán)度，即領導權(quán)力在團隊中的分享程度，它可以從高到低變動。共享領導密度是指領導網(wǎng)絡的密度，即團隊中領導影響力的數(shù)量或程度。共享領導密度也能夠由高到低變動，密度越高意味著團隊成員施加給個體的影響力越大。從該程度模型中，可以探討共享領導和傳統(tǒng)垂直領導的本質(zhì)區(qū)別，進而總結(jié)共享領導的比較優(yōu)勢。

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圖1　共享領導和垂直領導的程度模型

第一象限是高分權(quán)化和低密度,它代表的共享領導程度處于低水平。在這種情況下，領導權(quán)力在團隊中的分享程度比較高，但是領導網(wǎng)絡的密度比較低，即團隊成員間的領導影響力比較弱，成員低水平地參與共享領導。只要團隊運行狀態(tài)良好，成員就會有不充當領導角色的偏好。第二象限是高分權(quán)化和高密度，所代表的共享領導水平最高。領導網(wǎng)絡的高分權(quán)度和高密度使得成員感受到自己是團隊的一部分，潛移默化中提高共享追隨力和組織承諾度，增強共享認知和團隊意識。第三象限是低分權(quán)化和低密度。這種情況下的領導模式屬于領導回避，領導網(wǎng)絡的密度和分權(quán)度均為最低，團隊內(nèi)關系十分松散。第四象限為低分權(quán)化和高密度。這個象限包含等級化結(jié)構(gòu)中的強領導類型，領導權(quán)力集中于一個或少數(shù)領導者，領導者與其他團隊成員保持適當聯(lián)系，這種領導模式典型地出現(xiàn)在傳統(tǒng)垂直領導中。

由圖1可以看出，傳統(tǒng)垂直領導模式和共享領導模式二者之間的區(qū)別主要表現(xiàn)在：第一，垂直領導中，領導影響力的方向為自上而下，而在共享領導中，團隊的領導影響力來源于全通道式行為，即影響力不僅來源于縱向的，更多來自橫向的(即同事之間)、橫縱交錯的行為，成員感受到同伴的影響大于來自特定領導者的影響。第二，在傳統(tǒng)垂直領導模式中，團隊領導者由委派或者選舉產(chǎn)生，委派的領導者充當領導角色，執(zhí)行領導職能。而共享領導模式的核心思想是領導角色根據(jù)情境需要而輪換。同時，共享領導鼓勵成員以工作小組的形式來共同參與完成傳統(tǒng)垂直領導者所承擔的工作任務。第三，傳統(tǒng)垂直領導模式中，下屬成員缺乏思維和行動的獨立性，依賴上級下達指示，被動完成任務，團隊價值觀和愿景也根據(jù)領導者思想形成，而共享領導提倡成員自我領導，自我管理，共同參與形成團隊愿景。第四，共享領導模式對團隊成員的授權(quán)程度遠高于傳統(tǒng)垂直領導模式。當問題出現(xiàn)時，被充分授權(quán)的成員有更多的自主性去解決問題，及時彌補管理失誤，而不需要經(jīng)過對即時情況不了解的領導層的批準，導致團隊增加不必要的反應時間。傳統(tǒng)垂直領導模式和共享領導模式還存在其他方面區(qū)別，詳見表1。

表1　傳統(tǒng)垂直領導模式和共享領導模式比較

傳統(tǒng)垂直領導模式　共享領導模式團隊愿景成員行為團隊行為成員關系團隊地位團隊文化利益焦點團隊領導者為成員提供愿景依賴的和被委派的對領導者的期望做出反應對立關系支持行政服務遵循和維持等級文化更注重短期利益團隊成員參與愿景形成自主的和自我領導的協(xié)作的和一致的伙伴關系支持戰(zhàn)略發(fā)展積極營造共享文化綜合考慮短期和長遠利益領導作用模型

通過上文的分析和比較,相比傳統(tǒng)垂直領導模式，團隊中采用共享領導模式的優(yōu)勢體現(xiàn)在：第一，企業(yè)層面。現(xiàn)代的企業(yè)是由若干個團隊組成的，共享領導作為新興的團隊領導模式，滿足企業(yè)發(fā)展步伐，為企業(yè)的團隊領導管理提供了科學的理論指導和實踐方式。第二，團隊層面。共享領導能夠支持成員各盡其才，整合優(yōu)化團隊資源，發(fā)揮團隊“1+1>2”的最優(yōu)協(xié)同效應。第三，任務層面。如今工作任務的創(chuàng)新性、復雜性和關聯(lián)性不斷提高，共享領導利用集體智慧，為按質(zhì)按量甚至超質(zhì)超量完成任務提供了保障。第四，個人層面。知識性員工在企業(yè)中的比重逐漸增大，越來越多的員工不僅關心工資水平的高低，更加追求尊重和自我實現(xiàn)等高層次需求。團隊中實施共享領導，既可以滿足成員高層次需求，調(diào)動工作積極性，又可以幫助成員提高素質(zhì)和實踐能力，增強團隊戰(zhàn)斗力。

三、共享領導的實施策略

根據(jù)共享領導的本質(zhì)內(nèi)涵，可以從組建共享領導團隊、培養(yǎng)團隊成員能力、支持團隊成員參與、繼續(xù)共享領導過程這四個方面促進團隊中共享領導培育。

1.組建共享領導團隊

若團隊成員的同質(zhì)性高，則共享領導的決策質(zhì)量與個體領導基本是一致的，還會浪費企業(yè)很多資源，因而共享領導團隊需要成員間保持一定的異質(zhì)性，即成員在知識、技能等方面的差異性和價值觀等方面的相容性。通過心理測試法、觀察法等獲取員工的效率、能力和潛力等數(shù)據(jù)來挑選合適的團隊成員。同時，在共享領導團隊的組建過程中，成員需要自覺更新傳統(tǒng)等級觀念，強化團隊分權(quán)化意識，企業(yè)制定相宜的規(guī)章制度以鼓勵成員之間加強信任和互助，從而降低參與共享領導的心理門檻。此外，成員通過參與團隊愿景建立，既可以對共享領導形成清晰完整的認識，又可以明確自身角色定位，主動提供支持團隊發(fā)展的資源，推動團隊愿景和目標實現(xiàn)。同時，共享領導團隊還離不開文化氛圍塑造。權(quán)力距離較低、集體主義文化更高的文化氛圍更有利于推動共享領導實施。

2.培養(yǎng)團隊成員能力

共享領導要求團隊成員具備相應的素質(zhì)和技能，因而在實踐共享領導過程中，企業(yè)需要逐漸完善培訓體系。完善的培訓體系通過多種培訓平臺，例如網(wǎng)絡課堂、企業(yè)大學、培訓機構(gòu)等，幫助成員整合碎片化知識，形成系統(tǒng)性知識儲備，增加人崗匹配性，從而避免成為團隊發(fā)展過程中的“短板”。此外，企業(yè)不僅需要培養(yǎng)成員主動學習的精神、自我學習的能力，還要加強成員之間相互技能學習和開發(fā)的意識，打造學習型團隊。在網(wǎng)絡技術(shù)時代下，企業(yè)和團隊的正常運轉(zhuǎn)都離不開信息平臺。企業(yè)應著力健全信息平臺以實現(xiàn)充分的信息分享和信息傳遞，降低信息失真率和滯后性，為團隊學習交流和任務合作提供信息渠道保障。同時，高效及時的信息分享和信息傳遞可以激勵成員在任務合作中主動出謀劃策，從而提高團隊實踐共享領導的綜合能力。

支持性教練為團隊成員參與共享領導提供支持、輔助性幫助，是推動共享領導實現(xiàn)的一個重要途徑。對于領導網(wǎng)絡的分權(quán)度低或密度低的團隊，支持性教練在督促任務、關系協(xié)調(diào)等方面的指導性作用更為重要。一個合格的教練要擅長表達和溝通，運用鼓勵、強化等多種形式來調(diào)動成員參與共享領導的能動性，還要妥善協(xié)調(diào)團隊沖突關系，維持團隊和諧氣氛。此外，共享領導能夠激發(fā)團隊潛能的原因在于不僅重視領導者的領導力，還支持其他成員培養(yǎng)領導力。領導力培養(yǎng)建立在團隊授權(quán)的基礎上，團隊授權(quán)鼓勵成員參與團隊分權(quán)化活動，支持成員去行使影響力以達成任務目標，從中體驗共享領導的優(yōu)勢。當然，在沒有適當激勵的情況下，成員追求個人奉獻，展現(xiàn)組織公民行為，努力把工作做得最出色的可能性也是很低的。因此，成員潛能發(fā)揮，共享領導發(fā)展依賴科學的激勵機制?？茖W的激勵機制既可以引導成員改善工作態(tài)度，增加自我效能感，減少團隊中“搭便車”的現(xiàn)象發(fā)生，又可以促使團隊保持奮發(fā)向上的精神面貌。

4.繼續(xù)共享領導過程

企業(yè)的生存和發(fā)展環(huán)境具有動態(tài)性和復雜性的特征，因而共享領導實現(xiàn)不是一勞永逸的事情，而是隨著時間的推移呈現(xiàn)螺旋上升式的運動特點，是長期努力提高情境、任務、領導權(quán)力和團隊成員這四者匹配度的結(jié)果。因此，在實踐共享領導過程中，團隊成員需要增強彼此情感支持，培養(yǎng)同舟共濟的精神，提高團隊整體意識。

引文注釋

①宋源.虛擬團隊中的共享領導模式[J].中國人力資源開發(fā),2007(08).

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③林筠,李夢婕.我國企業(yè)研發(fā)團隊中共享領導存在狀況的調(diào)查與分析[J].軟科學,2014(05).

④劉博逸.共享領導的概念內(nèi)涵,內(nèi)容結(jié)構(gòu),績效水平與實施策略[J].理論探討,2012(01).

⑤王坤,袁靜.共享領導與團隊績效關系的多元統(tǒng)計研究[J].技術(shù)經(jīng)濟與管理研究,2012(10).

⑥薛翠志.共享領導理論研究[D].南京：南京師范大學,2012.

⑦林筠,閆小蕓.共享領導與團隊知識共享的關系研究——基于交互記憶系統(tǒng)的視角[J].科技管理研究,2011,31(10).

⑧任旭林,彭天宇.共享領導研究述評[J].領導科學，2009(23).

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?孫利平,凌文輇,方俐洛.團隊中的共享領導:領導研究的新視角[J].軟科學,2009,23(11).

?沈秉勛,凌文輇.團隊領導新模式:共享領導[J].人才資源開發(fā),2009(09).

（作者單位：上海理工大學管理學院）

10.16653/j.cnki.32-1034/f.2016.07.054