文 ｜ 顧雛軍

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Tells講述

顧雛軍親述科龍往事：想不到當(dāng)年水有那么深

文 ｜ 顧雛軍

以下內(nèi)容來自顧雛軍親筆撰寫的新書《引資購(gòu)商：中國(guó)制造2025新思維》，新書發(fā)布會(huì)于5月30日下午在北京舉行。標(biāo)題為工業(yè)頭條所加。

固步自封，科龍沒落初露端倪

21世紀(jì)初中國(guó)冰箱經(jīng)過10年的充分競(jìng)爭(zhēng)，年銷售百萬臺(tái)以上的冰箱企業(yè)只剩下四家：海爾、科龍、美菱、新飛，被稱為“四大天王”。其中海爾和科龍都占全國(guó)冰箱市場(chǎng)20%以上的份額，故有北海爾、南科龍之說。此外還有幾十個(gè)地方品牌，年銷量最大的也就十幾萬臺(tái)，幾個(gè)外國(guó)品牌西門子、伊萊克斯（Electrolusx）等在中國(guó)市場(chǎng)雖然占據(jù)高端市場(chǎng)，但銷量都不大。當(dāng)時(shí)“四大天王”控制了全國(guó)70%以上的冰箱市場(chǎng)。

從20世紀(jì)90年代末期，冰箱市場(chǎng)由賣方市場(chǎng)變成了買方市場(chǎng)，幾十家冰箱廠還沒有從一張冰箱票值300元人民幣的市場(chǎng)繁榮之中回過味來，馬上就陷入了殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中，那些連冰箱冷藏室和冷凍室的溫度配比都不能合格設(shè)計(jì)的冰箱廠，馬上就受到消費(fèi)者的唾棄，消費(fèi)者不再滿足于買一臺(tái)能凍肉凍魚的冰箱，而是要買一臺(tái)經(jīng)久耐用，至少冷藏室和冷凍室溫度都合格的冰箱。幾十個(gè)不思進(jìn)取或不專注于冰箱質(zhì)量和技術(shù)的廠家和品牌就完全沒落了，從繁榮到?jīng)]落前后不過10年時(shí)間，這些冰箱廠家或者他們的生產(chǎn)線在2002年到2004年之間大多都被我收購(gòu)了。

1992年以后，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)迅速取代計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，市場(chǎng)的力量像洪水猛獸一樣迅速?zèng)_擊著國(guó)營(yíng)和集體企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策方式。很多冰箱廠享受了多年賣方市場(chǎng)之后，面對(duì)突如其來的買方市場(chǎng)變成束手無策，冰箱廠的營(yíng)銷人員由給我個(gè)人好處我才給冰箱的大爺，變成了上門求人打冰箱款以完成個(gè)人營(yíng)銷任務(wù)的乞丐。科龍由于是廣東的集體企業(yè)，地處改革開放的前沿陣地，變成最早的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)“弄潮兒”，科龍生產(chǎn)的容聲冰箱以其經(jīng)久耐用的質(zhì)量口碑以及靈活的營(yíng)銷方式，在內(nèi)地冰箱廠家對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的真諦還沒有反應(yīng)過來之際，迅速搶占了全國(guó)市場(chǎng)，從而變成為中國(guó)最早一批年銷量過百萬臺(tái)的冰箱廠家之一。鄧小平1992年南巡視察科龍時(shí)，十分感慨這個(gè)幾十人的小廠用不到十年時(shí)間就成為萬人大廠，就在科龍工廠發(fā)表了他那個(gè)著名的語錄：“發(fā)展就是硬道理?！憋L(fēng)光無限的科龍得到廣東省各級(jí)政府的支持，分別于1996年7月23日和1999年7月13日成為香港的H股和深圳A股的上市公司，分別募集7.07億元和10.6億元，成為當(dāng)時(shí)實(shí)力最雄厚的中國(guó)上市公司之一。

科龍的沒落起源于一次收購(gòu)行動(dòng)，即科龍對(duì)華寶空調(diào)器廠的收購(gòu)?？讫埡腿A寶地處順德容奇大橋的兩側(cè)，它們之間只隔一條河，直線距離不過兩公里，開車用不了5分鐘。如此的近鄰卻沒有打破同行是冤家的狹窄思維，順德甚至把這種陋習(xí)發(fā)展到了大同行是仇家的地步。都想當(dāng)老大，而且不能容忍眼皮底下的老二，你只要認(rèn)真看幾部黃飛鴻的電影，基本上都能找到這種影子?？讫埡腿A寶這對(duì)冤家互相爭(zhēng)斗了十幾年，終于在華寶經(jīng)營(yíng)不善從頂峰突然跌落而導(dǎo)致資不抵債時(shí)，在政府的干預(yù)下，以18億元現(xiàn)金收購(gòu)華寶大樓和廠房，以及變成一堆廢鐵的空調(diào)生產(chǎn)流水線和自動(dòng)化分裝倉(cāng)庫設(shè)備，四年后，我收購(gòu)科龍時(shí)，所有人都告訴我二十幾層的華寶大樓是危樓，一直空置著。沒有人說得清楚科龍收購(gòu)華寶到底得到什么，但每個(gè)人與我說起收購(gòu)華寶時(shí)都是揚(yáng)眉吐氣，甚至眉飛色舞。經(jīng)戰(zhàn)十幾年終于令對(duì)手投降的快感洋溢在字里行間。勝利者用對(duì)待戰(zhàn)俘的手段對(duì)待華寶的營(yíng)銷隊(duì)伍，終于這支營(yíng)銷隊(duì)伍投靠了美的，而科龍不僅毫不珍惜，而且完全不在乎。這幫人不僅帶走了華寶的空調(diào)市場(chǎng)，而且也帶走了對(duì)科龍的滿腔仇恨，以致我出獄后仍然要著力于調(diào)查清楚這種仇恨在顧雛軍案件發(fā)生前后是怎么發(fā)酵的。

其實(shí)，華寶集團(tuán)最值錢的東西就是華寶品牌和這支營(yíng)銷隊(duì)伍，當(dāng)時(shí)華寶的空調(diào)柜機(jī)在全國(guó)各地都享有盛譽(yù)，如果科龍當(dāng)時(shí)著力于維護(hù)華寶品牌的聲譽(yù)，即使丟了這支營(yíng)銷隊(duì)伍，也能夠成為空調(diào)頂級(jí)的大家。但是戰(zhàn)勝者的虛榮心又使科龍走了另一著臭棋，科龍要求華寶的供應(yīng)商主推科龍空調(diào)品牌，空調(diào)廣告投入全部投向科龍的空調(diào)品牌，任由華寶品牌自生自滅，當(dāng)時(shí)科龍的廣告設(shè)計(jì)商——北京電通廣告有限公司一語道破天機(jī)：“科龍收購(gòu)華寶之后，只是在榨取華寶品牌的剩余價(jià)值而已?！钡轿胰胫骺讫堉螅A寶的剩余價(jià)值已經(jīng)所剩無幾。

20世紀(jì)90年代中葉，中國(guó)家用空調(diào)市場(chǎng)是兩強(qiáng)爭(zhēng)霸的時(shí)代，這兩強(qiáng)就是泰州春蘭和順德華寶?？讫埵召?gòu)華寶之后，理所當(dāng)然應(yīng)該繼承空調(diào)兩霸的地位，當(dāng)時(shí)家電界專家權(quán)威也都是這樣認(rèn)為的，但是勝利者的狂妄和傲慢讓科龍把家用空調(diào)霸主的寶座拱手讓給另外一個(gè)同行冤家，而其后的順德商場(chǎng)文化又使這一個(gè)冤家變成了仇家?？讫?jiān)谶@場(chǎng)收購(gòu)中變成人財(cái)兩空，幾乎失去了科龍兩次上市積累的全部資本公積金，四年后科龍本身的經(jīng)營(yíng)都難以為繼，以至于政府不得不像當(dāng)年賣華寶那樣，找買家買科龍。收購(gòu)公司就像婆婆娶媳婦，一定要善待媳婦，絕不可虐待媳婦，本來進(jìn)了門的媳婦就是一家人，本不必再分彼此，家和才能萬事興。否則媳婦跑了，豈不雞飛蛋打人財(cái)兩空？如果當(dāng)年科龍善待華寶的營(yíng)銷人員，特別是發(fā)揚(yáng)光大華寶品牌，就算不一定能順順當(dāng)當(dāng)坐上空調(diào)霸主的寶座，斷然不至于4年之后難以為繼，結(jié)果花落我家而又心有不甘。

成本高企，壓垮科龍的“最后一根稻草”

20世紀(jì)90年代末，中國(guó)農(nóng)村電網(wǎng)普及尚未進(jìn)行，農(nóng)村冰箱市場(chǎng)還沒有開啟，而城市冰箱市場(chǎng)已基本飽和。所以在世紀(jì)之交之際，是中國(guó)冰箱廠家很寒冷的冬天，冰箱業(yè)界“四大天王”的日子都很不好過。當(dāng)年冰箱廠日子好過甚至堪稱紅火的原因只有一個(gè)，就是賣方市場(chǎng)供不應(yīng)求?，F(xiàn)在日子不好過的原因各不相同，其中科龍冰箱日子不好過的原因就是生產(chǎn)成本居高不下，原料和配件采購(gòu)部門都控制在最初幾個(gè)冰箱元老手中，如果是4家供應(yīng)商參加招標(biāo)采購(gòu)，他們?cè)谶@4家參加招標(biāo)的供應(yīng)商中都有干股，這樣的采購(gòu)系統(tǒng)自然無法使成本降下來，而價(jià)格戰(zhàn)又使得冰箱的市場(chǎng)零售價(jià)逐年下降，幾十家地方小品牌甚至以科龍冰箱價(jià)格的五折銷售同容積的冰箱，后來國(guó)外品牌也加入了價(jià)格戰(zhàn)，造成上有國(guó)外品牌的價(jià)格天花板，下有地方小品牌兇猛擠壓，結(jié)果造成科龍的容聲品牌冰箱賣得越多虧損越多，而科龍品牌的高端冰箱銷量又上不去，只是容聲品牌銷量的5%左右，也就是說科龍?jiān)噲D建立的用以與國(guó)外冰箱品牌競(jìng)爭(zhēng)的高端冰箱品牌基本失敗了。結(jié)果科龍的年銷售額竟從最高時(shí)的60億元人民幣又降回到30多億元人民幣，這個(gè)局面終于使順德市政府感到絕望，最終不得不做出出售科龍電器的決定。

順德市政府對(duì)科龍經(jīng)營(yíng)狀況的改進(jìn)，也曾做過不少努力，前后更換過三任總裁，也做過降成本的努力，甚至從香港國(guó)際著名會(huì)計(jì)師行請(qǐng)來了專家對(duì)公司的成本控制流程進(jìn)行了全面診斷，最后干脆從當(dāng)時(shí)的世界五大會(huì)計(jì)師行聘請(qǐng)了首席財(cái)務(wù)官CFO，并授予全權(quán)降成本。誰都知道科龍成本居高不下的主要問題出在原料和配件的采購(gòu)環(huán)節(jié)上，從世界著名會(huì)計(jì)師行聘請(qǐng)的CFO當(dāng)然也能看清楚這個(gè)癥結(jié)所在，實(shí)際上就是一個(gè)管理層與公司的貪腐既得利益集團(tuán)的博弈問題?？讫堃苍瞥鲞^反貪腐的“鐵血新政”，首先跳出來反對(duì)的是冰箱采購(gòu)科長(zhǎng)，他公開叫囂采購(gòu)成本已是最低了，無法再降，于是鐵血新政立即于當(dāng)天下午4點(diǎn)解雇了這位科長(zhǎng)?？墒强讫埍浞止镜募鹊美婕瘓F(tuán)立即高效運(yùn)作起來，一些冰箱配件供應(yīng)商打電話給科龍集團(tuán)管理層，威脅說明天無法供貨了，然后冰箱分公司的既得利益集團(tuán)成員又通過順德的七大姑八大姨及其相關(guān)官員給科龍集團(tuán)的管理層打電話，軟硬兼施，總之千言萬語就是一個(gè)核心，不能解雇這位冰箱采購(gòu)科長(zhǎng)。最后科龍集團(tuán)的最高管理層終于頂不住了，于當(dāng)晚10點(diǎn)鐘撤銷對(duì)這位冰箱采購(gòu)科長(zhǎng)的解雇決定，并好言挽留這位科長(zhǎng)。第二天這位科長(zhǎng)又雄赳赳氣昂昂地上班了，繼續(xù)主政科龍冰箱的采購(gòu)業(yè)務(wù)，于是采購(gòu)成本繼續(xù)居高不下，鐵血新政就這樣失敗了。

我主政科龍的第一年，冰箱采購(gòu)成本降了35%，空調(diào)采購(gòu)成本降了48%，可見其中水分之大，大如海綿。從世界著名會(huì)計(jì)師行聘來的CFO，無可奈何之后，還是從歐美降成本的教科書上找到一些辦法，比如歐美最常用的降成本之法就是裁員，于是乎科龍也開始裁員，當(dāng)然不能裁流水線上的工人，流水線上的工人一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，而且工資也不高，于是決定裁減高工資的設(shè)計(jì)人員和研發(fā)人員，結(jié)果到我接手科龍時(shí)，由于技術(shù)人員不夠，特別是高級(jí)技術(shù)人員不夠，導(dǎo)致科龍冰箱新品只是外觀上逐年翻新而已，核心技術(shù)嚴(yán)重缺失，而且曾經(jīng)的一些有價(jià)值的技術(shù)專利也被束之高閣，無人問津?？讫堃舱?qǐng)了當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)著名的營(yíng)銷專家給他們的銷售人員培訓(xùn)，最后甚至專門聘請(qǐng)一位著名的營(yíng)銷培訓(xùn)專家出任主管銷售的副總裁，經(jīng)過一番努力，確實(shí)建立起一套規(guī)范的營(yíng)銷系統(tǒng)，但每種產(chǎn)品經(jīng)過盈虧平衡的價(jià)格核算之后的零售價(jià)遠(yuǎn)高于同行，這樣價(jià)格的新品上市后根本就火不起來，結(jié)果只能是大搞各種各樣的促銷活動(dòng)以變相降價(jià)，各種贈(zèng)品不僅沒有拉動(dòng)銷量，甚至連贈(zèng)品本身都被經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員私吞了。

最后一招總是價(jià)格直降，結(jié)果又只能是回到虧損的老路上。由于產(chǎn)品技術(shù)含量不高，就陷入了一種惡性循環(huán)，價(jià)格定高了賣不出去，價(jià)格降下來之后就虧損。這樣下來科龍2000年虧損8億元人民幣，2001年虧損16億元人民幣。同樣由于成本居高不下，科龍外銷不僅止步不前，而且?guī)缀踬u一臺(tái)虧一臺(tái)，我入主科龍之后，問當(dāng)年的外銷經(jīng)理，為什么虧本外銷，他回答我外銷賺取的是邊際利潤(rùn)，我說你賣一臺(tái)虧50元，而且是OEM，根本也不是打科龍品牌在外銷，根本談不上在海外創(chuàng)品牌之說，光有邊際利潤(rùn)有什么用，我們要的是真正的利潤(rùn)，被我這么一說，此人張口結(jié)舌。即便如此虧本外銷，最高的年銷售額也不過6000萬美元而已。在21世紀(jì)初，科龍的困境還是比較個(gè)別的現(xiàn)象，當(dāng)時(shí)稱之為“大企業(yè)病”，我收購(gòu)科龍時(shí)，當(dāng)時(shí)大多數(shù)報(bào)紙都說科龍得了“大企業(yè)病”，都想看看我這個(gè)兩千多人的小公司老板能不能治愈科龍這個(gè)萬人大企業(yè)的病，當(dāng)時(shí)的新聞界都想看我的笑話，想看我人財(cái)兩空的窘境，后來我把科龍做得很成功之后，他們又有人說我侵吞國(guó)有資產(chǎn)。關(guān)于科龍的大企業(yè)病，我要說的是純系誤診，科龍根本不是什么莫名其妙的“大企業(yè)病”，只是采購(gòu)成本居高不下的問題而已，嚴(yán)厲反腐，堅(jiān)決降成本一招就能制勝。

結(jié)果是這些科龍對(duì)格林柯爾借款的還款被操弄成我挪用科龍資金的刑事罪名，并由此判我10年刑期，這也是我戴那個(gè)“草民完全無罪”的高帽子喊冤的根本原因。

一波三折，力排眾議入主科龍

隨著科龍鐵血新政的失敗，順德市政府終于看明白了，科龍內(nèi)部的既得利益集團(tuán)與順德市政府官場(chǎng)乃至佛山市官場(chǎng)之間的盤根錯(cuò)節(jié)，使得政府派出的任何董事長(zhǎng)和總裁都不可能真正地降成本，必須找外人來甚至是國(guó)際買家來買科龍，才可能真正降成本，才能帶給科龍起死回生的希望，才能保住鄧小平九二南方視察的明星企業(yè)。于是，順德市政府首先在香港找國(guó)際買家，我知道他們至少與香港的順德老鄉(xiāng)大地產(chǎn)商郭家聯(lián)系過，郭家以主營(yíng)房地產(chǎn)不熟悉家電為由婉拒?？傊詈笫且患覈?guó)際投行的業(yè)務(wù)經(jīng)理找到我，問我對(duì)科龍有沒有興趣，在這位業(yè)務(wù)經(jīng)理的積極撮合之下，我們開始進(jìn)入收購(gòu)科龍電器的業(yè)務(wù)談判。當(dāng)時(shí)香港收購(gòu)兼并上市公司的故事本來就不多，這個(gè)圈子又特別小，很快就有很多風(fēng)聞此事的朋友來勸我不要蹚這趟渾水，甚至有國(guó)際大投行專門寫科龍研究報(bào)告的專家來嚇唬我：科龍找世界著名會(huì)計(jì)師行去做過診斷，甚至聘請(qǐng)著名會(huì)計(jì)師行的專家做CFO操刀降成本都無可奈何，你們貿(mào)然進(jìn)入，最壞的結(jié)果是會(huì)拖垮你的格林柯爾集團(tuán)。格林柯爾內(nèi)部的反對(duì)聲音也很大，結(jié)果造成我派去進(jìn)行收購(gòu)談判的代表也都三心二意，政府對(duì)其控制股份的總報(bào)價(jià)為5.6億元人民幣，我們的談判代表隨意還一口價(jià)3億元人民幣?？讫?001年的中報(bào)盈利1000萬元人民幣，科龍管理層預(yù)測(cè)2001年全年會(huì)盈利4億元人民幣左右，于是政府受到很大鼓舞，幾乎認(rèn)為科龍的難關(guān)已經(jīng)過去了，于是也不再急于出手科龍股份了，這樣買賣雙方都開始三心二意起來，談判幾乎停頓了。

轉(zhuǎn)折發(fā)生在9月底之后的季度審計(jì)，審計(jì)結(jié)果是2001年當(dāng)年會(huì)虧損15億元人民幣以上，甚至高達(dá)20億元人民幣。沒有密不透風(fēng)的墻，順德又是個(gè)小地方，一夜之間順德的各大銀行都知道科龍2001年可能虧損20億元人民幣的慘狀，這些銀行居然在順德之外找了一個(gè)賓館，偷偷開會(huì)密謀要凍結(jié)政府擁有的科龍股票，并試圖拍賣這些股票，到了這個(gè)時(shí)候，科龍管理層顯然都知道這個(gè)后果的嚴(yán)重性了，一旦股票被封，拍賣消息一經(jīng)傳出，這些銀行都會(huì)只收不貸，接下來就是供應(yīng)商的擠兌，科龍肯定會(huì)停產(chǎn)，誰也不敢保證工人不會(huì)罷工?？讫埖墓芾韺硬桓译[瞞這些可能發(fā)生的嚴(yán)重后果，馬上向順德市政府領(lǐng)導(dǎo)做了匯報(bào)，市政府馬上又向省委有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)做了請(qǐng)示匯報(bào)。大家都被這個(gè)審計(jì)結(jié)果震驚了，上下終于達(dá)成一致意見，降價(jià)賣科龍，因?yàn)橛腥烁屹I，總不會(huì)讓幾個(gè)億的購(gòu)買款打水漂吧！買家肯定會(huì)全身心投入拯救科龍，其實(shí)也就是利刃砍腐敗，全力降成本而已，當(dāng)時(shí)省委領(lǐng)導(dǎo)指示不許任何官員給新買家打電話干涉其降成本的措施，新買家解雇誰，都不得干涉，都不準(zhǔn)打電話說情。一定要讓新買家重新振興科龍，保住鄧小平南方視察順德時(shí)的這面旗幟。順德的官員用他們的誠(chéng)懇感動(dòng)了我們，我們很快就談成了3.48億元人民幣的總成交價(jià)。我當(dāng)即出資3億元人民幣現(xiàn)金，并由順德市政府安排會(huì)計(jì)師事務(wù)所評(píng)估我的兩個(gè)專利的使用權(quán)，估價(jià)9億元人民幣，迅速注冊(cè)了12億注冊(cè)資本的順德格林柯爾企業(yè)發(fā)展有限公司（后更名為廣東格林柯爾企業(yè)發(fā)展有限公司），全部注冊(cè)手續(xù)都是順德市政府派員辦理的，后來以注冊(cè)資本中無形資產(chǎn)超過當(dāng)時(shí)規(guī)定的25%判我虛報(bào)注冊(cè)資本罪，但從未否認(rèn)這9億評(píng)估資產(chǎn)的合法性，因?yàn)檫@是當(dāng)時(shí)順德市政府安排評(píng)估的，整個(gè)并購(gòu)方案也是省政府批準(zhǔn)的。

下面的事就是與銀行的行動(dòng)比速度，搶時(shí)間了。我們當(dāng)即預(yù)付了1.5億元人民幣的定金，于是，政府立即指示容聲集團(tuán)把其持有的全部科龍股權(quán)過戶給順德格林柯爾企業(yè)發(fā)展有限公司，按協(xié)議規(guī)定，我們?cè)诠蓹?quán)過戶15天內(nèi)，全部付清了協(xié)議余款，至此，順德格林柯爾企業(yè)發(fā)展有限公司在2001年11月底付清了全部3.48億元人民幣的購(gòu)買股權(quán)的款項(xiàng)。而當(dāng)時(shí)銀行在市政府和省政府的壓力之下，終于也沒有采取行動(dòng)。最后銀行要求順德格林柯爾企業(yè)發(fā)展有限公司替換了政府對(duì)科龍?jiān)阢y行二十多億貸款的全部擔(dān)保，至此，銀行對(duì)格林柯爾收購(gòu)科龍的并購(gòu)行動(dòng)投了贊成票。但是銀行并沒有馬上恢復(fù)對(duì)科龍的貸款，格林柯爾在科龍冰箱空調(diào)的生產(chǎn)旺季不得不給科龍十幾億以上的企業(yè)借款以幫助科龍渡過難關(guān)。結(jié)果是這些科龍對(duì)格林柯爾借款的還款被操弄成我挪用科龍資金的刑事罪名，并由此判我10年刑期，這也是我戴那個(gè)“草民完全無罪”的高帽子喊冤的根本原因。

雖然收購(gòu)科龍股權(quán)本身的代價(jià)只是3.48億元人民幣，但是格林柯爾替換政府對(duì)科龍銀行貸款的擔(dān)保高達(dá)28億元人民幣，再加上格林柯爾在科龍生產(chǎn)旺季不得不給科龍高達(dá)十幾億的公司貸款，使得格林柯爾承擔(dān)了超過40億元人民幣的資金風(fēng)險(xiǎn)

雖然收購(gòu)科龍股權(quán)本身的代價(jià)只是3.48億元人民幣，但是格林柯爾替換政府對(duì)科龍銀行貸款的擔(dān)保高達(dá)28億元人民幣，再加上格林柯爾在科龍生產(chǎn)旺季不得不給科龍高達(dá)十幾億的公司貸款，使得格林柯爾承擔(dān)了超過40億元人民幣的資金風(fēng)險(xiǎn)，這使得格林柯爾老員工都非常擔(dān)心，但也給格林柯爾新員工一個(gè)大展宏圖的機(jī)會(huì)，我給那些有志于拯救科龍并使其發(fā)揚(yáng)光大的格林柯爾派出員工進(jìn)行了突擊培訓(xùn)，要求他們絕對(duì)不能表現(xiàn)出勝利者的傲慢和殖民者的狂妄，要耐心向科龍的技術(shù)人員傳授冰箱和空調(diào)系統(tǒng)中我們格林柯爾擁有的幾十項(xiàng)專利技術(shù)和制冷循環(huán)技術(shù)的各種技術(shù)訣竅，真正在短時(shí)間內(nèi)使科龍擁有一批世界頂尖的制冷技術(shù)人才。

不幸的是，后來我入獄之后，科龍的這些技術(shù)人員都被同行以二至三倍，甚至四倍以上的工資挖走了，這也是科龍從此一蹶不振的主要原因。我特別要求派去科龍工作的格林柯爾員工，必須以身作則，把格林柯爾員工的純潔和忠誠(chéng)帶到科龍，并以此感召科龍的老員工，我的格林柯爾公司最初是在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家創(chuàng)立的，其員工對(duì)公司的忠誠(chéng)性和自身的純潔性完全可以與世界上的著名公司相媲美，格林柯爾員工出差在外給家中親人打電話，以及住宿看付費(fèi)電視都會(huì)自覺從報(bào)銷單據(jù)中剔除的，私人宴請(qǐng)也是絕對(duì)不會(huì)到公司報(bào)賬的。這些員工純潔性的要求在格林柯爾中國(guó)公司中也是完全一樣的，而且得到所有格林柯爾員工的自覺遵守并且早已養(yǎng)成了習(xí)慣。我要求去科龍工作的格林柯爾員工把這些習(xí)慣都要帶到科龍公司中去。并且要監(jiān)督并幫助科龍員工也要養(yǎng)成這樣的對(duì)公司忠誠(chéng)和自身純潔的習(xí)慣，我們格林柯爾員工的忠誠(chéng)和純潔性要求是一票否決的，我們后來在科龍也建立了這一套忠誠(chéng)和純潔的習(xí)慣。后來不幸與我一起入獄的八名同事，在公安用幾千倍放大鏡進(jìn)行刑事調(diào)查和檢查之下，沒有一人有任何一點(diǎn)點(diǎn)個(gè)人金錢上的污點(diǎn)，就每個(gè)人的個(gè)人品德而言，我們所有這九名所謂的“罪犯”，全部贏得了所有辦案公安、檢察官和法官的尊重和尊敬。事實(shí)上，所有辦案公安人員、檢察官和法官?gòu)男撵`深處都不相信我們這九個(gè)人中的任何一人是有罪的。

我于2002年1月7日正式入主科龍，其時(shí)科龍已經(jīng)兩年巨虧了，被戴上ST的帽子已是確定無疑的事了，如果2002年再虧當(dāng)有被摘牌之憂。一旦摘牌，四十幾億的并購(gòu)整合資金風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)然是我和格林柯爾集團(tuán)都不能承受的災(zāi)難。萬事開頭難，并購(gòu)整合更是如此，特別是以拯救爛攤子為目的復(fù)活并購(gòu)更是要打響頭一炮，阻擊者理所當(dāng)然地會(huì)設(shè)置重重障礙，離心者正在收拾辦公桌準(zhǔn)備離開，生產(chǎn)不能停，體現(xiàn)王者風(fēng)范的新品研發(fā)更是要只爭(zhēng)朝夕，同時(shí)更必須高壓降成本，真是千頭萬緒。然而，冰箱行業(yè)3月份開始進(jìn)入旺季，空調(diào)行業(yè)4月份也開始進(jìn)入旺季，留給我整合科龍的時(shí)間滿打滿算也不過兩個(gè)月，而且中間還有15天的春節(jié)假期。

首先是提振被并購(gòu)企業(yè)的信心。這對(duì)所有的復(fù)活并購(gòu)都是至關(guān)重要的，政府把一個(gè)爛攤子賣給我，科龍員工都感到灰頭土面，懷念科龍昔日榮耀的人有之，像魯迅筆下九斤老太嘆惜管理層一代不如一代的人有之，仇恨掏空公司的蠹蟲致使公司喪失競(jìng)爭(zhēng)力的人亦有之。總之公司上上下下籠罩著一片看不清未來的悲觀情緒。提振企業(yè)的信心是當(dāng)務(wù)之急，這也不是喊幾句口號(hào)，開幾次大會(huì)就能達(dá)到目的的。我當(dāng)時(shí)做出的決策是要科龍員工相信我們格林柯爾是世界制冷技術(shù)的巔峰公司。兩年前，我發(fā)明了雙高效空調(diào)技術(shù)，即把冷暖空調(diào)的夏天制冷和冬天制熱分別獨(dú)立用二套循環(huán)系統(tǒng)進(jìn)入優(yōu)化設(shè)計(jì)，然后復(fù)合到同一套硬件系統(tǒng)之中，我們做出的樣機(jī)已經(jīng)能夠達(dá)到制冷能效比高達(dá)7.1、制熱能效比高達(dá)6.3的世界最高能效水平。

2002年1月和2月終于到最后沖刺階段，我們格林柯爾研究院的一批博士和碩士，2002年春節(jié)都在加班沖刺，終于2002年3月成功申請(qǐng)了中國(guó)專利和國(guó)際專利，4月份雙高效空調(diào)的樣機(jī)通過了國(guó)家有關(guān)部門的鑒定，成為了稱霸世界空調(diào)領(lǐng)域最高能效的家用空調(diào)產(chǎn)品。當(dāng)年參加德國(guó)漢諾威電器展的時(shí)候，它是世界家用空調(diào)器最耀眼的明星產(chǎn)品，讓科龍員工重新體會(huì)了繼收購(gòu)華寶公司之后真正的王者歸來。從此，科龍的其他空調(diào)器在價(jià)格惡斗的家用空調(diào)市場(chǎng)上充其量不過是平衡規(guī)模成本而已，只有雙高效空調(diào)高達(dá)40%的利潤(rùn)率才是科龍空調(diào)產(chǎn)品的唯一利潤(rùn)源泉。

繼2002年4月份科龍雙高效空調(diào)的新聞發(fā)布會(huì)之后，科龍員工才真正體會(huì)到了高科技給公司帶來的榮譽(yù)?，F(xiàn)在每家大型企業(yè)每年都有上百個(gè)專利，有的甚至有幾千個(gè)專利，但是大多數(shù)都是外觀設(shè)計(jì)專利，產(chǎn)品的核心技術(shù)專利鳳毛麟角，而我的雙高效家用空調(diào)專利才是真正的家用空調(diào)器的核心專利技術(shù)。雙高效空調(diào)不僅給科龍員工極大地提振了信心，而且也給地方政府提振了信心，特別是提振了供應(yīng)商的信心，從我入主科龍之后，供應(yīng)商紛紛從各種渠道打探我在科龍的舉措，當(dāng)?shù)玫轿覔碛惺澜缱罡咝Мa(chǎn)品之后，都恢復(fù)了對(duì)科龍未來的信心。信心是金，在復(fù)活并購(gòu)中，信心甚至是鉑金和鉆石，只有企業(yè)在恢復(fù)信心之后，真正的刮骨療毒的手術(shù)才能進(jìn)行。

真正的刮骨療毒就是降成本。我讓科龍的營(yíng)銷系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的冰箱和空調(diào)市場(chǎng)零售價(jià)，然后，我讓營(yíng)銷部門去批判生產(chǎn)部門，為什么小品牌冰箱的市場(chǎng)零售價(jià)只有科龍冰箱的半價(jià)，他們采購(gòu)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及科龍的采購(gòu)規(guī)模，甚至只有科龍采購(gòu)規(guī)模的1/10，他們?yōu)槭裁茨軌蛏a(chǎn)如此便宜的冰箱？我從春節(jié)假期之后，每天會(huì)見科龍的主要供應(yīng)商，要求他們大幅降價(jià)，要求他們與科龍共渡難關(guān)。特別是科龍與供應(yīng)商勾結(jié)得太深的管理人員大量辭職之后，格林柯爾派出許多忠誠(chéng)和純潔的員工頂上來管理和運(yùn)行采購(gòu)隊(duì)伍，我要求他們積極擴(kuò)大供應(yīng)商隊(duì)伍，由原來一百多家供應(yīng)商發(fā)展到了四百多家，大量的新供應(yīng)商進(jìn)入后，價(jià)格迅速降了下來。后來我們又引進(jìn)了反向競(jìng)價(jià)的電子競(jìng)價(jià)系統(tǒng)，終于真正使原料和配件供應(yīng)降到了行業(yè)最低。到2002年5月份，科龍的冰箱成本下降了40%，空調(diào)成本下降了48%，這樣新產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格就有了很大的競(jìng)爭(zhēng)力，銷售開始爆發(fā)性增長(zhǎng)。后來，我給我的學(xué)生講課時(shí)，告誡他們降成本只是一個(gè)決心問題，沒有什么太多的技術(shù)難度，當(dāng)然沒有一群忠誠(chéng)和純潔的員工去貫徹也是不會(huì)成功的。企業(yè)反貪腐也是一個(gè)決心問題，也沒有什么技術(shù)難度，他們充其量會(huì)以辭職相威脅，最壞的情況也就是一走了之，并購(gòu)者只要自己有一支忠誠(chéng)和純潔的隊(duì)伍，馬上就能夠頂上這些離職人的位置，就完全沒有什么可擔(dān)心的了，反而這些害群之馬的離職更容易讓公司快速地建立自己的健康采購(gòu)系統(tǒng)，迅速完善一個(gè)更高效和強(qiáng)有力的成本控制體系。

所以，在超天才培訓(xùn)學(xué)院培訓(xùn)最純潔的職業(yè)經(jīng)理人的培訓(xùn)課上，我都特別強(qiáng)調(diào)沒有足夠人手做后備的制造業(yè)并購(gòu)是很危險(xiǎn)的，很可能前功盡棄。比如TPG參股北京李寧體育用品有限公司，參股方代表金珍君只帶5人進(jìn)入李寧公司，我當(dāng)時(shí)就判斷沒有100人去占據(jù)主要崗位，盡管有李寧本人的支持，金珍君也一定會(huì)鎩羽而歸。果不其然，金珍君僅在李寧公司指揮了兩年多一點(diǎn)的時(shí)間，就心灰意懶地黯然退出了。但不要由此就低估了金珍君，此君此前也曾以一己之力把一個(gè)臺(tái)灣鞋企達(dá)芙妮從困境中解救出來，僅靠把加盟店都改變成直營(yíng)店一招就取勝了，但是他低估了臺(tái)企與大陸企業(yè)的本質(zhì)差異。大陸制造業(yè)有一大特點(diǎn)，往往都是由老板帶幾個(gè)幫手白手起家的，公司發(fā)展壯大之后，幫手又找來了幫手，或者是大幫手又帶出了小幫手。幫手只對(duì)老板負(fù)責(zé)，并不對(duì)公司負(fù)責(zé)，小幫手只對(duì)大幫手負(fù)責(zé)，也不對(duì)公司負(fù)責(zé)。并購(gòu)方解聘了大幫手，小幫手馬上就會(huì)給并購(gòu)方顏色瞧，輕則消極怠工，重則甩挑子走人，更惡劣的情況是，私下發(fā)動(dòng)供應(yīng)商或經(jīng)銷商與并購(gòu)方對(duì)著干。我的經(jīng)驗(yàn)是，在中國(guó)進(jìn)行并購(gòu)，不準(zhǔn)備好足夠數(shù)量的人手是不行的，甚至是非常危險(xiǎn)的。一旦遇到被并購(gòu)企業(yè)的某一利益集團(tuán)集體一走了事，必須馬上有人手能夠頂?shù)蒙先?，否則輕者錯(cuò)失商機(jī)，重者甚至導(dǎo)致公司癱瘓。中國(guó)的并購(gòu)與歐美并購(gòu)?fù)耆煌瑲W美公司的職業(yè)經(jīng)理人通常是忠誠(chéng)于公司，而不是忠誠(chéng)于某個(gè)人，與并購(gòu)方意見不同，頂多是辭職了事，并不會(huì)與公司作對(duì)，更不會(huì)以損害公司利益為代價(jià)而與并購(gòu)方對(duì)著干。當(dāng)然并購(gòu)韓國(guó)公司例外，上汽并購(gòu)韓國(guó)雙龍就是佐證。

一個(gè)家電品牌是走高端路線，還是走中高端路線，或是走低端路線，都是公司的戰(zhàn)略決定，談不上高端品牌就一定比低端品牌賺錢多。

絕境重生，科龍?zhí)ど暇融H之路

一個(gè)制造業(yè)公司，如果采購(gòu)成本能一下子下降40%，則發(fā)展的空間立即變得廣闊起來，這種空間不僅是跳躍和翻騰的空間，甚至是飛翔的空間。用“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”來形容也絕不為過。但要時(shí)刻牢記的是，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)迅速跟進(jìn)，等大家都把價(jià)格降下來之后，好不容易取得的降成本的空間又會(huì)變小，而且是迅速變小。所以科龍和容聲品牌的冰箱空調(diào)價(jià)格都是不能降的，不僅價(jià)格不能降，而且新品的外觀必須搶眼，技術(shù)參數(shù)也要不斷提高，要以強(qiáng)大的性價(jià)比壓迫對(duì)手。科龍剛被收購(gòu)，旺季連持續(xù)生產(chǎn)的資金都要格林柯爾支持達(dá)十幾億之多，此時(shí)要科龍做重大投入來更新設(shè)備是不可能的，連加大市場(chǎng)投入也都沒有足夠的資金，但改進(jìn)外觀設(shè)計(jì)，用我個(gè)人的雙高效空調(diào)專利提升科龍產(chǎn)品的能效進(jìn)而提升科龍產(chǎn)品的美譽(yù)度是不需要太多投入的。這些幾乎不花錢的工作當(dāng)然馬上就被大力貫徹了，而且也取得了令市場(chǎng)耳目一新的觀感。誠(chéng)然，僅靠市場(chǎng)的耳目一新得以提升市場(chǎng)銷量10%，甚至20%也是可能的，但要取得市場(chǎng)翻番增長(zhǎng)是不可能的。好在由于科龍和容聲品牌的冰箱以及科龍和華寶品牌的空調(diào)都沒有降價(jià)，所以主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也沒有降價(jià)，這就給我留下還算寬裕的變革時(shí)間。

怎么使科龍的銷量翻番呢？而且必須在2002年就迅速翻番，不然很可能夜長(zhǎng)夢(mèng)多。我?guī)е@個(gè)問題在2002年3月底和整個(gè)4月份，走訪了科龍產(chǎn)品的主要市場(chǎng)。我迅速做出了一個(gè)決定，建立一個(gè)低端品牌——康拜恩，冰箱空調(diào)小家電都使用這個(gè)新品牌，科龍市場(chǎng)部的人馬是一片反對(duì)之聲，他們的理由主要是科龍冰箱已有科龍和容聲兩個(gè)品牌，科龍主打高端，容聲主打中高端，由于容聲的銷量是科龍冰箱的十幾倍，甚至20倍，所以幾乎全部營(yíng)銷資源，包括廣告和贈(zèng)品都必須給容聲，不然支撐不起這個(gè)主打品牌的銷量?？讫埮票潆m然定位在高端，但幾乎沒有營(yíng)銷資源，本來高端品牌是最需要營(yíng)銷資源支撐的，就是由于沒有營(yíng)銷資源的支撐，科龍品牌的冰箱銷量才一直上不去?，F(xiàn)在又要增加一個(gè)品牌，營(yíng)銷資源怎么分配？我明確告訴大家，新冰箱品牌康拜恩不要任何營(yíng)銷資源，科龍生產(chǎn)的冰箱經(jīng)過這十幾年得到的質(zhì)量穩(wěn)定和經(jīng)久耐用的口碑就是康拜恩最大的營(yíng)銷資源，只要把康拜恩冰箱的價(jià)位定在比雜牌冰箱高5%或10%的價(jià)位上，康拜恩這個(gè)品牌自然而然就會(huì)有巨大銷量。在我力排眾議之下，多數(shù)營(yíng)銷人員開始將信將疑地執(zhí)行，我整個(gè)夏天坐鎮(zhèn)營(yíng)銷部監(jiān)督。果然康拜恩2002年的銷量就超過了百萬臺(tái)，橫掃一切雜牌冰箱，一下子躍居中國(guó)冰箱市場(chǎng)的第五大品牌，科龍公司冰箱市場(chǎng)份額一下子沖破40%，康拜恩品牌書寫中國(guó)品牌史上一大傳奇。

康拜恩空調(diào)和康拜恩小家電也取得了不錯(cuò)的表現(xiàn)。2002年成了科龍的翻身之年，如果算進(jìn)去2002年消化了2001年7億多的退貨，2002年科龍的銷售額就是實(shí)實(shí)在在地翻了一番。2002年年底，所有科龍營(yíng)銷人員回到科龍總部述職，全部銷售人員拜見我，就像破釜沉舟的巨鹿大戰(zhàn)之后，眾將官拜見項(xiàng)羽一般。所有營(yíng)銷人員都在為康拜恩品牌的成功而真誠(chéng)地歡呼，對(duì)未來科龍的騰飛充滿了信心。這也是我坐牢之后，所有的科龍員工都不服法院判決的根本原因。由于科龍容聲品牌的冰箱和科龍華寶品牌的空調(diào)都沒有降價(jià)，再加上康拜恩冰箱和空調(diào)帶來額外的巨額增長(zhǎng)，科龍取得了顯著的利潤(rùn)，2002年和2003年，科龍?jiān)谙?億元死庫存損失的基礎(chǔ)上，2002年還取得了近1億元的利潤(rùn)，而且2003年利潤(rùn)又翻了一番。我特別要解釋科龍死庫存的實(shí)際狀態(tài)，死庫存通常是指庫存3年以上賣不出去的老品，在2002年旺季之后，我發(fā)動(dòng)了徹底的清庫行動(dòng)，發(fā)現(xiàn)由于管理不善，甚至是一部分經(jīng)營(yíng)人員與經(jīng)銷商相互勾結(jié)，把很多陳年舊貨套在科龍冰箱空調(diào)的新包裝中逐年退貨給科龍并滯存在科龍各省營(yíng)銷分公司的倉(cāng)庫中，有的舊貨居然是10年前的舊品，甚至有許多是殘次品和報(bào)廢品，我們?cè)?002年秋天到2003年旺季到來之前，全部處理了這些歷年隱藏下來的死庫存，產(chǎn)生差不多5億元人民幣清庫損耗。這事實(shí)上就是2001年審計(jì)師所說的當(dāng)年虧損會(huì)高達(dá)20億元之上的原因。

一個(gè)家電品牌是走高端路線，還是走中高端路線，或是走低端路線，都是公司的戰(zhàn)略決定，談不上高端品牌就一定比低端品牌賺錢多。沃爾瑪就一直是美國(guó)的低端商品品牌，在電商之前的幾十年時(shí)間里，它每年都比零售業(yè)的高端品牌賺錢多。但高端品牌、中高端品牌、低端品牌的經(jīng)營(yíng)思想和經(jīng)營(yíng)方式是完全不一樣的，高端品牌的市場(chǎng)占有率不能太高，太高了對(duì)品牌的傷害太大，畢竟21世紀(jì)初用得起高端家電產(chǎn)品的人群不多。國(guó)外品牌那時(shí)在中國(guó)都是走高端路線的，他們市場(chǎng)份額一直不高。我接手的科龍，百孔千瘡，沖高端品牌顯然是不明智的，而且也是完全力不從心的。容聲冰箱在20世紀(jì)90年代中葉很火的時(shí)候，當(dāng)時(shí)的管理層就覺得要建立一個(gè)響亮的高端品牌，于是就推出科龍品牌，公司在香港上市之后，仗著手上有錢，那時(shí)可花了不少血本拼命向上推科龍品牌。

在20世紀(jì)90年代大眾崇洋媚外的消費(fèi)心理之下，顯然是一種不切實(shí)際、費(fèi)力不討好的市場(chǎng)行為，殘酷的現(xiàn)實(shí)也完全證明了這一點(diǎn)，科龍品牌冰箱從來都沒有賣到過容聲冰箱銷量的1/10。而科龍空調(diào)的品牌由于沒有高端的性能指標(biāo)，始終都是一個(gè)中端品牌，咬著牙也只能說是一個(gè)中高端品牌，事實(shí)上，它在華東地區(qū)的品牌美譽(yù)度始終超不過華寶，顯然科龍牌空調(diào)的表現(xiàn)也上不去，這轉(zhuǎn)過來又嚴(yán)重拖累了科龍冰箱品牌的高端形象。盡管科龍雙高效空調(diào)完全擁有世界領(lǐng)先的技術(shù)水平，但要在消費(fèi)者心目中樹立這種獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的技術(shù)形象，至少還是需要一段時(shí)間的不懈努力的。所以，在我接手科龍的頭兩年，只能在市場(chǎng)上盡力定位科龍公司的產(chǎn)品為中高端家電產(chǎn)品而已，而一個(gè)中高端產(chǎn)品的公司，在市場(chǎng)上的話語權(quán)完全來源于它占有的市場(chǎng)份額。在我掌控科龍的那幾年間，連鎖業(yè)態(tài)的銷售規(guī)模越做越大，國(guó)美和蘇寧在家電銷售中的份額已經(jīng)超過了1/3，正在兇猛地沖向1/2。連鎖業(yè)態(tài)對(duì)生產(chǎn)商的欺壓不斷加劇，各種門店費(fèi)、攤位費(fèi)、促銷費(fèi)五花八門、層出不窮，令生產(chǎn)商苦不堪言。蘇寧由于和華寶空調(diào)多年的合作友情，多少還給科龍一點(diǎn)面子，而每年與國(guó)美的銷售條款談判都是十分困難的，盡管科龍、容聲和康拜恩三品牌的冰箱銷售已占全部冰箱市場(chǎng)份額的40%，但在強(qiáng)勢(shì)的黃光裕面前，絲毫得不到半點(diǎn)優(yōu)待。我2002年第一次與國(guó)美打交道時(shí)，就暗下了決心，我一定要再至少收購(gòu)一家天王級(jí)的冰箱公司，一定使我控制的冰箱市場(chǎng)份額超過半壁江山。那時(shí)，我可以向所有的經(jīng)營(yíng)商放言，沒有我控制的所有冰箱品牌參與的賣場(chǎng)，都算不上是一個(gè)真正的冰箱賣場(chǎng)。我收購(gòu)“四大天王”之一的美菱電器之后，我們確實(shí)就是這樣與國(guó)美叫板的，而且真正在營(yíng)銷條款上得到了很大的改善。在中國(guó)迅猛發(fā)展且尚不健全的市場(chǎng)條件下，活下去并能發(fā)展起來的企業(yè)家，即使不全是英雄，至少也必須是一個(gè)硬骨頭的梟雄。而不管是英雄還是梟雄，都必須有強(qiáng)大的市場(chǎng)實(shí)力支撐，否則你就是狗熊。

書寫輝煌，成功上演并購(gòu)整合神話

要穩(wěn)定科龍?jiān)谥袊?guó)家電市場(chǎng)中的主流地位，收購(gòu)另一家天王級(jí)的冰箱企業(yè)就成了當(dāng)務(wù)之急。我們先后與新飛電器和美菱電器開始了接觸，盡管新飛的管理層很愿意與我們強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，但終因控股方新加坡豐隆集團(tuán)無意出售其股權(quán)而使并購(gòu)計(jì)劃胎死腹中。此時(shí)的美菱公司卻是另外一番景象，同樣由于冰箱市場(chǎng)由賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)的急劇轉(zhuǎn)變，美菱公司的管理體制和經(jīng)營(yíng)決策總是跟不上殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，這個(gè)曾經(jīng)被合肥市和安徽省引以為榮的明星企業(yè)，正處在鳳凰涅槃的煎熬之中，一批下崗工人隔三岔五就去圍堵市政府大門，甚至圍堵過省政府門前的大街。市政府和省政府終于統(tǒng)一了意見，就是出售政府擁有的美菱電器的控股權(quán)，條件是不能再有工人下崗，并且要拿出切實(shí)可行的方案取得政府的信任。這一個(gè)苛刻的條件嚇退了很多的意向購(gòu)買者。那些年在國(guó)企改制過程中，無力控制局面或者改制后經(jīng)營(yíng)不善，結(jié)果留下來一堆爛攤子讓政府擦屁股的故事比比皆是，近萬人的國(guó)企改制更是令政府膽戰(zhàn)心驚。我們很理解政府的擔(dān)心和憂慮。我們向政府保證絕不讓一個(gè)工人再下崗，而且當(dāng)年就擴(kuò)大生產(chǎn)，讓想回來工作的工人都回來。為了打消政府的顧慮，我們向政府提供美菱電器整改和發(fā)展的思路和方案，最終贏得了政府的信任。我收購(gòu)美菱電器后也沒有食言，我們不僅沒有解聘任何一個(gè)在崗工人，而且新建了一個(gè)分廠，當(dāng)年就招收了800名工人，不僅讓想回來工作的工人都回來工作了，而且還從社會(huì)上新招了400多人。為此，我個(gè)人作為國(guó)企改制的楷模受到了安徽省政府的表彰和嘉獎(jiǎng)。

收購(gòu)了美菱電器，我們穩(wěn)穩(wěn)地占住了中國(guó)冰箱市場(chǎng)的半壁江山。同時(shí)，由于雙高效空調(diào)技術(shù)的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)，我們也順利進(jìn)入了空調(diào)市場(chǎng)的前三甲?？讫埥K于在風(fēng)雨飄搖中站穩(wěn)了腳跟，這不過花了不到兩年的時(shí)間。

由于科龍的冰箱和空調(diào)成本控制到了極致，科龍冰箱和空調(diào)產(chǎn)品外銷也取得了長(zhǎng)足的進(jìn)展，從2001年的6000萬美元到2004年的5.6億美元，2005年我們收到的外銷訂單爆發(fā)性增長(zhǎng)，達(dá)20億美元。而且，從我入主科龍之后，就明確規(guī)定任何一單外銷訂單，不管多大量，沒有利潤(rùn)絕對(duì)不接，并安排生產(chǎn)部門專門核算每一筆外銷訂單的利潤(rùn)率，沒有生產(chǎn)部門的利潤(rùn)核算結(jié)果，外銷部門不可擅自接單。2004年科龍的美國(guó)分公司向美國(guó)冰箱企業(yè)美泰克公司租賃了一個(gè)美國(guó)冰箱品牌，在美國(guó)市場(chǎng)以此品牌向美國(guó)連鎖家電銷售系統(tǒng)直銷冰箱，這個(gè)品牌銷售的冰箱利潤(rùn)是OEM外銷利潤(rùn)的10倍以上。

我們判定230升以下冰箱，由于集裝箱運(yùn)費(fèi)成本較低，最終歐美國(guó)家都會(huì)全部從中國(guó)OEM，但是，他們的大訂單通常都會(huì)在每年的二三月才能確定，而此時(shí)中國(guó)冰箱市場(chǎng)也正在進(jìn)入旺季，結(jié)果大量的外銷訂單都是由于旺季與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的巨大需求撞車而流失，由于內(nèi)銷的利潤(rùn)豐厚，每個(gè)冰箱廠家都是堅(jiān)持優(yōu)先生產(chǎn)內(nèi)銷冰箱的政策，結(jié)果外商在旺季不得不在歐美地區(qū)自行生產(chǎn)成本高昂的小容積冰箱。21世紀(jì)初，一條年產(chǎn)20萬臺(tái)的冰箱生產(chǎn)線僅流水線及其線上的生產(chǎn)設(shè)備價(jià)值就高達(dá)3000萬元人民幣，而年產(chǎn)20萬臺(tái)家用空調(diào)的流水線生產(chǎn)設(shè)備的價(jià)值才300萬元人民幣，故空調(diào)產(chǎn)能從來都不是訂單流失的主要原因，而冰箱產(chǎn)能往往是訂單流失的最根本原因。由于康拜恩冰箱2002年開始橫掃雜牌冰箱市場(chǎng)，很多冰箱廠放棄了無望的市場(chǎng)掙扎，關(guān)門轉(zhuǎn)型的很多，由于冰箱廠大多建在市中心或靠近市中心的地方，城市擴(kuò)大之后，地價(jià)都很昂貴，故有的冰箱廠用地皮建起了商業(yè)大樓，有的甚至建起了寫字樓，以此解決下崗工人問題。有的冰箱廠干脆賣地直接用錢解決工人下崗問題，這樣就需要迫不及待地把原來的冰箱生產(chǎn)線處理出去，一條年產(chǎn)20萬臺(tái)的冰箱生產(chǎn)線及其全套線上設(shè)備，最便宜也就五六十萬元人民幣，最貴的也不到300萬。我們前后買了40多條生產(chǎn)線，同時(shí)并購(gòu)一些曾經(jīng)著名的冰箱廠，如杭州西泠、吉林吉諾爾、江西齊洛瓦等企業(yè)，基本上實(shí)現(xiàn)了冰箱運(yùn)輸不超過800公里的地理布局，使運(yùn)輸成本降到了合理的水平。經(jīng)過兩年多的努力，到了2004年年底，我們擁有的冰箱產(chǎn)能達(dá)到年產(chǎn)1800萬臺(tái)冰箱的水平，這才真正是科龍最寶貴的財(cái)富。這也是科龍?jiān)?005年敢接收20億美元外銷訂單的產(chǎn)能保證。加上2003年我們?cè)诮髂喜ǔ傻?5條年產(chǎn)50萬臺(tái)的空調(diào)生產(chǎn)線，至此到2005年年初，我們已經(jīng)建成了科龍騰飛的全部物質(zhì)基礎(chǔ)。

由于我們擁有了年產(chǎn)1800萬臺(tái)冰箱的產(chǎn)能，于是2004年下半年我們與伊萊克斯、惠而浦、美泰克開始了230升以下容積冰箱的合作談判，我們希望他們停止生產(chǎn)230升以下的冰箱，全部從科龍公司OEM。他們繼續(xù)生產(chǎn)230升以下的冰箱顯然是虧損的，雙方的談判是非常積極的，我們之間甚至談到了更高層次的合作話題，如果沒有我突然被某些人從背后偷襲，以至于蒙冤入獄，這些談判都一定會(huì)成功。事實(shí)上，在冰箱旺季，全世界只有科龍才有產(chǎn)能應(yīng)付突擊的OEM訂單，別的公司顯然都滿足不了這一要求，當(dāng)然你要求突擊訂單，正常的長(zhǎng)線訂單你也得給我們，不然我們憑什么總是為你們救急呢？這就是我們提出的全面合作的邏輯，這是一個(gè)很簡(jiǎn)單的邏輯，我們認(rèn)為這也是一個(gè)雙贏的邏輯。

在21世紀(jì)初，中央啟動(dòng)了電網(wǎng)和公路的“村村通”工程，并且“十五”規(guī)劃明確要求在2005年基本實(shí)現(xiàn)村村通電，我們敏銳感覺到這不僅僅是中央啟動(dòng)了農(nóng)村脫貧致富的工程，而且其后一定有一個(gè)家電下鄉(xiāng)工程。為了開拓縣級(jí)以下市場(chǎng)，布局縣級(jí)以下的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，科龍決定花兩個(gè)億培訓(xùn)新型銷售團(tuán)隊(duì)。我接手科龍時(shí)的中國(guó)各家電公司的家電銷售隊(duì)伍基本上是學(xué)歷不高的一個(gè)群體，創(chuàng)新能力、組織能力都不強(qiáng)。那時(shí)，各家電公司對(duì)營(yíng)銷人員都只強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力而不是創(chuàng)造力。

以21世紀(jì)初的家電銷售規(guī)模，每一家家電公司的營(yíng)銷力量都只能覆蓋到縣城。這樣就形成了一個(gè)惡性循環(huán)，農(nóng)民買家電只有到縣城才有挑選的余地，進(jìn)而農(nóng)民就不得不進(jìn)縣城買家電，這又反過來使得縣級(jí)以下市場(chǎng)的家電銷量不大，進(jìn)而沒有一家家電公司愿意在縣級(jí)以下市場(chǎng)投入力量，再加上除我們之外的家電公司都是單一品牌公司，在縣級(jí)以下市場(chǎng)布置銷售網(wǎng)絡(luò)實(shí)際上就是剝奪了農(nóng)民的選擇權(quán)，市場(chǎng)效果也不會(huì)好。但是我們已有五個(gè)品牌——科龍、容聲、華寶、康拜恩和美菱，雖然我們沒有黑電產(chǎn)品，但白電產(chǎn)品已經(jīng)很齊全，特別是科龍收購(gòu)了威力洗衣機(jī)之后，冰洗的互補(bǔ)性也會(huì)很快建立起來。當(dāng)時(shí)我們正在試圖收購(gòu)一家著名的電視機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，談判也已經(jīng)進(jìn)入實(shí)質(zhì)階段，如果不是顧雛軍冤案發(fā)生，所有的科龍員工都相信我們會(huì)有自己的黑電產(chǎn)品的。我們認(rèn)為只有科龍有必要首先布局農(nóng)村市場(chǎng)，因?yàn)槲覀冇懈?、中、低端全覆蓋銷售人群的品牌系列，特別是容聲、華寶、康拜恩品牌在中低品牌市場(chǎng)份額很大，特別是康拜恩橫掃低端雜牌機(jī)之后，基本上控制縣級(jí)以下的市場(chǎng)，有些縣級(jí)以下市場(chǎng)，康拜恩冰箱的市場(chǎng)占有率已經(jīng)高達(dá)60%以上。