羅永發(fā)

公立醫(yī)院內(nèi)部績效管理運(yùn)行機(jī)制的探索

羅永發(fā)

公立醫(yī)院內(nèi)部績效考核分配是醫(yī)院管理的重要環(huán)節(jié)，作為該項(xiàng)工作的牽頭實(shí)施部門，醫(yī)院內(nèi)部績效管理部門的設(shè)置及運(yùn)行機(jī)制直接影響著考核分配工作的科學(xué)性與有效性。文章通過對(duì)公立醫(yī)院內(nèi)部績效管理部門設(shè)置與運(yùn)行機(jī)制現(xiàn)狀的分析，指出內(nèi)部績效管理部門應(yīng)結(jié)合醫(yī)院實(shí)際進(jìn)行科學(xué)設(shè)置，提高創(chuàng)新意識(shí)與持續(xù)改進(jìn)的能力，加強(qiáng)與科室溝通，激發(fā)其他職能科室參與績效管理的積極性，最終實(shí)現(xiàn)由“專家管理”向“管理專家”轉(zhuǎn)型。

公立醫(yī)院；績效管理；內(nèi)部績效考核；運(yùn)行機(jī)制

【Abstract】Internal performance appraisal and distribution of a public hospital is an important part of hospital management.As leading implementation department of such work，setting up and operating mechanism of the hospital's internal performance management department directly infuences scientifcity and effectiveness of assessment and allocation.The paper analyzes present situation of setting up and operating mechanism of internal performance management department of public hospitals，points out that internal performance management department shall carry out scientific setting up based on actual situation of the hospital to raise consciousness of innovation and the capability of continuous improvement，enhance communication with other departments，stimulate the enthusiasm of other functional departments to participate in performance management and ultimately realize the transformation from "expert management" to "management experts".

【Key words】Public hospital；Performance management；Internal performance assessment；Operating mechanism

公立醫(yī)院改革應(yīng)該按照分層協(xié)同治理辦法，從政府宏觀層面、醫(yī)院法人治理層面以及科室醫(yī)生最基礎(chǔ)的微觀層面統(tǒng)籌考慮［1］。而公立醫(yī)院內(nèi)部績效考核分配是醫(yī)院與科室醫(yī)生這兩個(gè)層面中的重要連接點(diǎn)。醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)需要通過績效考核導(dǎo)引轉(zhuǎn)化成科室與職工的行為方向。政府宏觀政策能否真正落地，公立醫(yī)院改革的效果如何，在很大程度上均取決于這一連接點(diǎn)的好壞。因此，內(nèi)部績效考核分配是醫(yī)院運(yùn)行機(jī)制改革的核心與關(guān)鍵［2］。而作為該項(xiàng)工作的牽頭實(shí)施部門，醫(yī)院內(nèi)部績效管理部門的設(shè)置及運(yùn)行機(jī)制情況直接影響著考核分配工作的科學(xué)性與有效性。

1公立醫(yī)院內(nèi)部績效管理部門的設(shè)置與運(yùn)行現(xiàn)狀

1.1醫(yī)院對(duì)內(nèi)部績效管理工作的認(rèn)識(shí)現(xiàn)狀

1.1.1醫(yī)院管理層及廣大職工普遍重視內(nèi)部績效管理工作

由于內(nèi)部績效考核分配涉及各科室職工的切身利益，是醫(yī)院管理決策與工作重點(diǎn)貫徹落實(shí)的重要工具，發(fā)揮著指揮棒的引導(dǎo)作用，因此，公立醫(yī)院管理層普遍重視內(nèi)部績效管理工作，廣大職工也較為關(guān)注考核與分配工作的科學(xué)性、合理性和公平性問題。

1.1.2部分醫(yī)院忽略了其他職能部門在內(nèi)部績效管理工作中應(yīng)發(fā)揮的作用

部分醫(yī)院在關(guān)注績效考核分配方案與績效管理部門考評(píng)工作質(zhì)量的同時(shí)，往往忽視醫(yī)療、護(hù)理、藥劑、病案等管理部門在績效管理工作中應(yīng)發(fā)揮的重要職能與作用，認(rèn)為績效考核分配工作僅僅是績效管理部門的事情，未意識(shí)到這些部門的配合在共同推進(jìn)科室績效與醫(yī)院總體績效一致性發(fā)展方面發(fā)揮著重要作用。

1.2醫(yī)院內(nèi)部績效管理部門的設(shè)置及人員現(xiàn)狀

從是否作為獨(dú)立科室設(shè)置上看，醫(yī)院發(fā)展?fàn)顩r不同，績效管理部門設(shè)置也有所不同。大部分三級(jí)醫(yī)院以及部分二級(jí)醫(yī)院單獨(dú)設(shè)置績效管理部門，例如績效管理辦公室、經(jīng)濟(jì)管理辦公室等，還有一些醫(yī)院則將內(nèi)部績效考核工作納入財(cái)務(wù)處（科）、人事處（科）或質(zhì)量控制辦公室等部門，未單獨(dú)設(shè)立科室。作為其中的一項(xiàng)業(yè)務(wù)，績效工作的重要性往往停留在醫(yī)院管理口號(hào)上，在具體落實(shí)上沒有上升到系統(tǒng)性管理的高度，其重要性未能體現(xiàn)。

從績效管理工作人員看，部分醫(yī)院績效核算人員為非衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員，如以前為財(cái)務(wù)人員，他們大多缺乏對(duì)衛(wèi)生專業(yè)背景知識(shí)及臨床一線工作的了解，工作中不能考慮到醫(yī)療行業(yè)特點(diǎn)與科室特性，往往按照企業(yè)管理相關(guān)理論在績效核算中生搬硬套相關(guān)數(shù)據(jù)，影響了醫(yī)院績效管理工作的有效性與科學(xué)性。還有部分醫(yī)院的績效核算人員是由于各種原因從臨床一線退下來的醫(yī)務(wù)人員，其中以護(hù)理人員居多，這部分人員有豐富的臨床經(jīng)驗(yàn)，但往往改革和創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng)，數(shù)據(jù)處理能力與效率不高。

1.3醫(yī)院內(nèi)部績效管理部門的運(yùn)行現(xiàn)狀

1.3.1部分醫(yī)院績效管理部門的數(shù)據(jù)處理能力與效率有待提高

科室績效考核數(shù)據(jù)覆蓋面廣，涉及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。部分醫(yī)院內(nèi)部績效管理部門重復(fù)錄入數(shù)據(jù)，未充分利用醫(yī)院信息系統(tǒng)、成本核算系統(tǒng)、病案統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)等現(xiàn)有系統(tǒng)，信息共享意識(shí)不強(qiáng)。一些醫(yī)院的績效核算人員從財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)、人事等多個(gè)部門獲取數(shù)據(jù)時(shí)缺乏有效溝通。出具數(shù)據(jù)的部門由于不直接參與績效管理工作，其只對(duì)數(shù)據(jù)的客觀真實(shí)負(fù)責(zé)，因而造成績效管理部門無法全面掌握數(shù)據(jù)的內(nèi)涵與口徑，在數(shù)據(jù)需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整時(shí)不能及時(shí)有效地修正。

1.3.2相關(guān)職能科室參與績效管理工作的積極性有待提高

醫(yī)療、護(hù)理、藥劑等相關(guān)管理科室會(huì)按常規(guī)定期給績效管理部門報(bào)送質(zhì)量考核結(jié)果，但報(bào)送工作較被動(dòng)，停留在報(bào)數(shù)層面，在績效管理的參與程度上往往欠缺。

1.3.3部分醫(yī)院績效管理工作的獨(dú)立性有待提高

由于醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)一般為相應(yīng)領(lǐng)域的醫(yī)學(xué)專家，管理理論知識(shí)有限，在績效考核結(jié)果與其經(jīng)驗(yàn)及主觀認(rèn)識(shí)不相符合時(shí)，會(huì)習(xí)慣性介入并調(diào)整考核結(jié)果，造成績效管理部門工作無法保持獨(dú)立性與客觀性，長此以往，將影響績效考核分配方案在職工心目中的權(quán)威性，挫敗一些科室的積極性。

1.3.4部分醫(yī)院績效管理工作持續(xù)改進(jìn)與創(chuàng)新能力不足

一些醫(yī)院聘請(qǐng)第三方咨詢公司協(xié)助績效管理部門進(jìn)行績效考核分配方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施。但由于方案的復(fù)雜性以及績效管理軟件的專業(yè)性，部分醫(yī)院內(nèi)部績效管理部門過于依賴第三方咨詢公司，自我改革與創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng)，不能結(jié)合醫(yī)院發(fā)展階段與管理重點(diǎn)對(duì)方案進(jìn)行持續(xù)改革與優(yōu)化，隨著醫(yī)院的發(fā)展，因受制于軟件，績效管理工作停滯不前，甚至阻礙科室業(yè)績的提升。

1.3.5績效管理部門與一線科室的溝通有待加強(qiáng)

目前由于人力、專業(yè)等因素制約著績效管理部門和科室的溝通效果，存在著科主任對(duì)目標(biāo)值認(rèn)可度不高、被動(dòng)接受考核、績效考核方案實(shí)施起來難度較大等問題。

1.3.6績效管理部門對(duì)科室二次分配的指導(dǎo)有待加強(qiáng)

目前，部分醫(yī)院存在職工對(duì)二次分配滿意度偏低、認(rèn)可度不高的現(xiàn)象［3］。在績效考核分配方案的解讀以及科室二次分配指導(dǎo)上，績效管理部門尚需加強(qiáng)。臨床科室主任、護(hù)士長均為臨床專業(yè)人員，管理理論知識(shí)有限，對(duì)二次分配工作重要性認(rèn)識(shí)不到位，在數(shù)據(jù)未能及時(shí)有效獲取的情況下，往往在二次考核分配時(shí)存在較強(qiáng)的主觀性，與醫(yī)院總體績效考核導(dǎo)向不一定吻合，進(jìn)而影響院級(jí)績效考核政策的貫徹。

1.3.7績效數(shù)據(jù)的應(yīng)用與分析力度有待加強(qiáng)

大量財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)均在績效管理部門匯集，除了用于核算科室績效工資外，大部分醫(yī)院績效管理部門未能充分利用這一優(yōu)勢，未能據(jù)此定期做好醫(yī)院綜合運(yùn)營分析。

2對(duì)公立醫(yī)院內(nèi)部績效管理部門設(shè)置與運(yùn)行的建議

2.1績效管理部門設(shè)置問題

績效核算數(shù)據(jù)主要來源于財(cái)務(wù)與統(tǒng)計(jì)部門。為了提高數(shù)據(jù)獲取的效率和質(zhì)量，按照信息資源共享原則，應(yīng)盡量減少或縮短數(shù)據(jù)溝通與處理環(huán)節(jié)。我院的績效管理部門設(shè)置具有一定的特點(diǎn)，其將病案科與統(tǒng)計(jì)室分開設(shè)立，統(tǒng)計(jì)室人員與業(yè)務(wù)并入財(cái)務(wù)科。財(cái)務(wù)科科長負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)全面工作，在財(cái)務(wù)科下設(shè)二級(jí)科室績效辦?？冃мk主任兼財(cái)務(wù)科副科長，其績效管理工作直接對(duì)主管院長負(fù)責(zé)。這種設(shè)置模式既突出績效管理工作的獨(dú)立性與重要性，同時(shí)又充分發(fā)揮財(cái)務(wù)科數(shù)據(jù)匯集中心的作用，方便了數(shù)據(jù)的獲取與處理。醫(yī)院財(cái)務(wù)科業(yè)務(wù)涵蓋醫(yī)療統(tǒng)計(jì)、會(huì)計(jì)、成本核算、工資薪金及資產(chǎn)管理、績效考核與綜合運(yùn)營分析等工作，各項(xiàng)工作緊緊圍繞績效考核分配與綜合運(yùn)營分析這一中心任務(wù)開展，見圖1。

這種業(yè)務(wù)組合模式的設(shè)立具有一定的優(yōu)勢，即：績效數(shù)據(jù)主要出自本科室，便于及時(shí)溝通數(shù)據(jù)的口徑與質(zhì)量問題；因在進(jìn)行科室成本核算與醫(yī)療統(tǒng)計(jì)工作時(shí)具有對(duì)業(yè)務(wù)科室情況較為了解的優(yōu)勢，增加了績效考核分配方案測算與優(yōu)化的主動(dòng)性與靈活性。

2.2績效管理部門運(yùn)行機(jī)制問題

2.2.1績效管理部門應(yīng)提高創(chuàng)新意識(shí)與持續(xù)改進(jìn)的能力

圖1 醫(yī)院財(cái)務(wù)科設(shè)置框架

績效考核分配工作是一個(gè)持續(xù)優(yōu)化的過程。隨著醫(yī)院發(fā)展，工作任務(wù)與管理重點(diǎn)會(huì)隨之變化，績效考核也需要據(jù)此進(jìn)行優(yōu)化與改革。績效管理部門應(yīng)吃透績效考核方案的要點(diǎn)，深入分析其優(yōu)勢與不足，結(jié)合實(shí)際，及時(shí)提出改革思路，向第三方公司指明優(yōu)化方向，充分調(diào)動(dòng)第三方公司的創(chuàng)造精神。

我院近幾年引入了第三方咨詢公司協(xié)助醫(yī)院進(jìn)行績效改革與持續(xù)改進(jìn)，具體如下：①2012年完成績效考核分配方案改革前的準(zhǔn)備：經(jīng)過引入咨詢公司、召開啟動(dòng)大會(huì)、進(jìn)行前期調(diào)研與訪談、方案框架的測算及征求意見、修訂細(xì)化方案等幾個(gè)步驟，歷經(jīng)半年完成準(zhǔn)備工作。②2013年試運(yùn)行績效考核分配改革方案：該方案將崗位價(jià)值系數(shù)法與平衡計(jì)分卡相結(jié)合。崗位價(jià)值系數(shù)由職系系數(shù)和職稱系數(shù)組成，體現(xiàn)醫(yī)生與護(hù)士、手術(shù)科室與非手術(shù)科室、門診與病房、急診與非急診等，在醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)、勞動(dòng)強(qiáng)度及技術(shù)含量等不同崗位上的區(qū)別。平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系主要考核各科室對(duì)于醫(yī)院下達(dá)的各項(xiàng)運(yùn)行指標(biāo)的完成情況，確保醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量的提升與總體成本管控目標(biāo)的完成。計(jì)算框架如下：科室績效工資=（職系系數(shù)+職稱系數(shù)）×單位系數(shù)價(jià)值×綜合指標(biāo)完成百分比。③2014年調(diào)整優(yōu)化方案框架：經(jīng)過1年試運(yùn)行，結(jié)合2014年醫(yī)院整體遷址后實(shí)際環(huán)境、管理重點(diǎn)的變化以及科室反饋的意見，自2014年7月起，對(duì)績效分配方案框架進(jìn)行改進(jìn)?？紤]到方案的延續(xù)性與穩(wěn)定性，原計(jì)算框架作為質(zhì)量績效基本保持不變，僅對(duì)職系系數(shù)進(jìn)行細(xì)化，同時(shí)在框架上增加工作量績效。計(jì)算框架調(diào)整為：科室績效工資=質(zhì)量績效工資+工作量績效工資。質(zhì)量績效工資與科室人數(shù)及指標(biāo)完成百分率成正比，工作量績效工資與工作量成正比，與人數(shù)無關(guān)，從而有效控制科室人力成本。④2015年調(diào)整部分指標(biāo)的權(quán)重與計(jì)算辦法：結(jié)合醫(yī)改精神及醫(yī)院成本管控工作，調(diào)整相關(guān)成本與藥占比等指標(biāo)的權(quán)重。考慮到醫(yī)院暫時(shí)沒有建立二級(jí)庫管理系統(tǒng)，為了避免耗材消耗指標(biāo)短期值波動(dòng)較大問題，每月核算該指標(biāo)時(shí)取前2個(gè)月和本月的平均值作為當(dāng)月的考核數(shù)據(jù)，同時(shí)要求物資部門和業(yè)務(wù)科室從醫(yī)療安全與合理庫存的要求統(tǒng)籌考慮領(lǐng)用量。⑤2016年適當(dāng)調(diào)整質(zhì)量績效工資與工作量績效工資所占比重：考慮到目前績效改革方向?yàn)楣ぷ髁繉?dǎo)向正在替代經(jīng)濟(jì)導(dǎo)向，因此予以適當(dāng)提高工作量績效工資所占比重。此外，還根據(jù)醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀，細(xì)化、優(yōu)化工作量績效考核中的各類工作量對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)。經(jīng)過近幾年的調(diào)整優(yōu)化，醫(yī)院職工對(duì)績效考核分配方案的認(rèn)同度大幅提升，調(diào)動(dòng)了廣大科室的積極性。

2.2.2績效管理部門要加強(qiáng)與科室的溝通工作

醫(yī)院科室較多，其勞動(dòng)強(qiáng)度、技術(shù)水平、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等具體情況差別較大。目標(biāo)值的科學(xué)合理確定、各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重高低、各科室的勞動(dòng)價(jià)值系數(shù)、新技術(shù)新項(xiàng)目開展情況等均需要與科室充分溝通，才能做到對(duì)其業(yè)績進(jìn)行客觀、全面、科學(xué)的評(píng)價(jià)。

我院在確定指標(biāo)的目標(biāo)值時(shí)，主動(dòng)了解科室每年的新技術(shù)、新項(xiàng)目開展情況，統(tǒng)籌考慮同類醫(yī)院同類科室的平均水平、科室歷史水平以及醫(yī)院的管理目標(biāo)，按照預(yù)算流程，將科室預(yù)算初稿反復(fù)征求職能部門及臨床科室意見，確保目標(biāo)值制定得科學(xué)合理。通過多方溝通，使得醫(yī)院績效目標(biāo)值及考核結(jié)果的說服力與認(rèn)可度得到大幅提升。

2.2.3各職能科室應(yīng)主動(dòng)跟進(jìn)績效管理協(xié)同配套措施

公立醫(yī)院涉及多專業(yè)、多學(xué)科，對(duì)各科室考核分配工作無法僅靠一個(gè)部門實(shí)施完成，需按照“誰管理，誰考核”原則，由績效管理部門負(fù)責(zé)牽頭組織實(shí)施，各職能科室協(xié)同配合。因此，相關(guān)職能部門應(yīng)定期檢查與抽查，適時(shí)監(jiān)測，確?？冃Э己朔桨皋D(zhuǎn)化為科室的發(fā)展指南。例如醫(yī)政、藥劑部門加大處方的監(jiān)測頻率和抽取比重，重點(diǎn)監(jiān)測用藥不適宜處方、超常用藥、重復(fù)用藥處方等問題，配合績效考核結(jié)果，每月單獨(dú)點(diǎn)評(píng)，協(xié)助科室改善業(yè)績。

2.2.4績效管理部門應(yīng)協(xié)助職能科室開展專項(xiàng)績效考核

公立醫(yī)院內(nèi)部績效考核體系涵蓋多個(gè)指標(biāo)，是一種全面、綜合的考核。一些科室可能會(huì)避重就輕，通過個(gè)別指標(biāo)業(yè)績改善來掩蓋核心指標(biāo)業(yè)績的不足，使得綜合績效考核結(jié)果對(duì)科室總體績效工資水平?jīng)]有明顯的影響。落實(shí)核心指標(biāo)的政策措施在這些科室中的執(zhí)行往往受到阻礙。為了突出醫(yī)院當(dāng)期的重點(diǎn)工作與核心指標(biāo)，提高相應(yīng)職能部門在相應(yīng)領(lǐng)域的管理效果，增強(qiáng)其在績效考核工作中的主動(dòng)性，開展專項(xiàng)獎(jiǎng)懲工作十分必要。因這些職能部門的數(shù)據(jù)測算與處理能力不高，績效管理部門應(yīng)積極配合，協(xié)助相關(guān)職能科室出臺(tái)專項(xiàng)績效考核方案。

我院內(nèi)部績效管理部門積極配合醫(yī)政部門開展了次均藥費(fèi)專項(xiàng)績效考核。基于“藥占比”指標(biāo)作為相對(duì)數(shù)的局限性，在該專項(xiàng)績效考核中使用“次均藥費(fèi)”指標(biāo)替代“藥占比”指標(biāo)，更加真實(shí)地反映了科室的合理用藥情況［4］。該專項(xiàng)方案實(shí)施后效果明顯，藥占比及次均藥費(fèi)雙下降。

2.2.5績效管理部門要主動(dòng)協(xié)助和指導(dǎo)科室做好二次分配工作

隨著相關(guān)管理理論的引進(jìn)，公立醫(yī)院的內(nèi)部績效考核分配方案較為復(fù)雜，績效數(shù)據(jù)量比較龐大，臨床科室往往僅靠幾次會(huì)議無法全面掌握績效考核方案。績效管理部門需要主動(dòng)到科室中，做好培訓(xùn)、解釋、宣傳工作。另外，結(jié)合科室特點(diǎn)，對(duì)科室上報(bào)的二次分配方案要進(jìn)行審核與備案，重點(diǎn)查看是否與醫(yī)院總的考核方向相沖突，協(xié)助科室獲取相應(yīng)明細(xì)數(shù)據(jù)，對(duì)二次分配方案提出優(yōu)化建議。

2.2.6績效管理部門要做好醫(yī)院綜合運(yùn)營分析工作

績效管理部門要充分利用財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)在此匯集的優(yōu)勢，每月及時(shí)公布科室各項(xiàng)指標(biāo)完成情況，使科室主任第一時(shí)間掌握科室發(fā)展?fàn)顩r，針對(duì)差距及時(shí)干預(yù)。定期撰寫醫(yī)院綜合運(yùn)營狀況，為醫(yī)院決策提供科學(xué)依據(jù)。

我院內(nèi)部績效管理部門在綜合運(yùn)營分析方面進(jìn)行了有效的嘗試。每月7日由績效管理部門在醫(yī)院OA平臺(tái)上公布上月的科室相關(guān)數(shù)據(jù)，例如耗材占醫(yī)療收入比率、次均費(fèi)用、藥占比、工作量等情況，及時(shí)反饋給科室。每季度、每半年結(jié)合醫(yī)院發(fā)展實(shí)際與管理重點(diǎn)，第一時(shí)間撰寫綜合運(yùn)營分析報(bào)告，結(jié)合會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)、成本核算等數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)籌分析。每季度由主管院長匯報(bào)，每半年由院長親自匯報(bào)，通過圖、表、文形式，利用多媒體工具現(xiàn)場向全院中層分析本期各科室綜合運(yùn)營情況。廣大中層干部清晰掌握科室業(yè)績狀況，提高了科室對(duì)績效考核分配結(jié)果的理解與認(rèn)同。

總之，醫(yī)院內(nèi)部績效管理部門是醫(yī)院重要的職能部門，應(yīng)結(jié)合醫(yī)院實(shí)際，合理設(shè)置，科學(xué)運(yùn)行，充分發(fā)揮績效考核指揮棒作用，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院由“專家管理”向“管理專家”轉(zhuǎn)型［5］。

［1］王虎峰.中國新醫(yī)改 現(xiàn)實(shí)與出路［M］.北京：人民出版社，2012:180-186.

［2］王志剛，潘莉，蔡靜.RBRVS和DRGs與醫(yī)院常用績效評(píng)價(jià)方法的比較研究［J］.中國醫(yī)療管理科學(xué)，2016，6（1）:14-22.

［3］秦永方.公立醫(yī)院績效工資二次分配中的難點(diǎn)與對(duì)策［J］.中國醫(yī)院管理，2015，35（9）:53-54.

［4］羅永發(fā).公立醫(yī)院次均藥費(fèi)專項(xiàng)績效考核方案的探討［J］.中國醫(yī)療管理科學(xué)，2016，6（1）:30-33.

［5］雷志勤，李建軍，張國爍，等.新醫(yī)改形勢下三級(jí)醫(yī)院總會(huì)計(jì)師制度研究［J］.中國醫(yī)院管理，2016，36（2）:69-71.

Research on operating mechanism of internal performance management in public hospitals

Luo Yongfa.Beijing Huairou Hospital 101400，China

10.3969/j.issn.2095-7432.2016.04.004

101400 北京懷柔醫(yī)院

2016-03-02）