吳凱

摘要：績效工資是一種將績效與薪酬相聯(lián)系的有效管理工具，在當(dāng)今企業(yè)管理尤其是績效管理中得到越來越廣泛的重視和運用。論文對績效工資的實質(zhì)、體現(xiàn)方式、可能的不利因素等方面進行了闡述，通過案例分析，論證基于公平、公正前提下績效工資在企業(yè)管理中的應(yīng)用，促進企業(yè)達(dá)成發(fā)展目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：績效工資考核

績效管理是企業(yè)永恒的話題，它是一個持續(xù)的過程，以確保員工的績效貢獻(xiàn)與團隊及公司的整體目標(biāo)協(xié)同一致，共同發(fā)展。絕大多數(shù)公司會將績效與薪酬及獎勵相關(guān)聯(lián)，但也有少數(shù)公司認(rèn)為績效與薪酬掛鉤反而不利于績效管理。

不論哪種觀點，績效工資（PRP，Performance-related pay）在上世紀(jì)八十年代被西方人力資源理論界推出后一直引起廣泛關(guān)注，中國企業(yè)進入二十一世紀(jì)后也掀起了一股熱潮，績效工資作為績效與薪酬的有機結(jié)合體被企業(yè)重視并大量運用。

一、績效工資的實質(zhì)

至少應(yīng)有以下三個方面：一是鼓勵好的績效與高的回報相一致；二是在組織中嵌入注重高績效的企業(yè)文化；三是強調(diào)公平、公正。

二、績效工資的體現(xiàn)方式

不同的企業(yè)有不同的績效工資設(shè)計方案，主要的體現(xiàn)方式有：一是增長基本工資；二是提高薪酬增長的進程（或因績效未達(dá)相應(yīng)水平而減緩薪酬增加速度）；三是額外的績效獎金；四是股權(quán)或期權(quán)。

企業(yè)是否實行或?qū)嵭性鯓拥目冃ЧべY主要取決于企業(yè)自身的產(chǎn)業(yè)類型、企業(yè)文化、價值標(biāo)準(zhǔn)及管理特征。來自英國人力資源行業(yè)協(xié)會2008年的一項調(diào)查顯示，許多企業(yè)將超過三分之一的工資總額用于根據(jù)不同的績效表現(xiàn)獎勵員工；在一些金融類的企業(yè)績效工資的比重占到了70%。當(dāng)然，企業(yè)也會充分考慮市場因素從而決定是否增長工資水平，但這并不影響企業(yè)內(nèi)部對優(yōu)秀員工的工資傾斜。

三、績效工資激勵效果不佳的可能因素

第一，當(dāng)員工工資本身過低而通貨膨脹又偏高的時候，高績效與低績效之間不大的績效工資差別會導(dǎo)致其激勵功能失效甚至產(chǎn)生負(fù)作用；第二，員工個人績效往往依賴一個團隊的支持，額外的績效工資可能會導(dǎo)致團隊的不滿；第三，員工可能會更關(guān)注短期的、更有效影響薪酬的績效指標(biāo)，而忽視或影響團隊整體的績效及發(fā)展目標(biāo)；第四，績效管理可能轉(zhuǎn)變?yōu)榫劢棺罱K的績效工資結(jié)果，從而忽視了績效管理的整個過程；第五，因為擔(dān)心影響工資，員工可能會隱藏自身缺陷及自我發(fā)展的需求。

因此，有的企業(yè)并不認(rèn)為績效工資是肯定績效的唯一方式，給予員工特殊的認(rèn)可，提供更好的學(xué)習(xí)機會以及崗位變化、職務(wù)晉升等都是不錯的選擇。

四、績效工資設(shè)計案例

某企業(yè)設(shè)計并實施了一套工資與績效完全相融的薪酬體系。員工工資根據(jù)學(xué)歷、工齡、職稱、職務(wù)等因素分為六個級次，每級又分五檔，每檔設(shè)置一定的工資差別；員工入職定級后完全根據(jù)績效考核的累積結(jié)果確定工資晉級檔次?？冃Э己嗣磕暌淮?，考核結(jié)果按強制正態(tài)分布模式分A、B、C、D四擋，每檔對應(yīng)不同分值，累積分值超過一定標(biāo)準(zhǔn)則工資晉檔；同時，對連續(xù)獲得A績效的優(yōu)秀員工設(shè)置更快的工資晉級通道。

公司采用360度考核方法，結(jié)合強制正態(tài)分布排序方式對員工進行績效考核和排序，全方位評價公司員工的年度履職情況。績效考核項目及權(quán)重分別為：關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI（50%）、綜合評價（25%）、年度述職（20%）、日?？己耍?%）。

從實施效果看，該公司薪酬體系將績效與工資檔次晉級充分融合，有效體現(xiàn)了高績效與高工資相一致，起到了績效工資對員工的激勵作用。但由于員工工資晉級完全取決于績效考核的分值結(jié)果，其實施的難度主要聚焦于考核本身的公正、公平問題，到目前為止，這仍是人力資源管理公認(rèn)的一個難題。

五、績效考核的公平、公正

無論哪一種績效考核體系，都無法做到所有指標(biāo)完全量化，一些定性指標(biāo)始終難以避開人為因素，不同的評判標(biāo)準(zhǔn)、評判尺度可能會導(dǎo)致績效結(jié)果出現(xiàn)橫向偏差。因此，績效考核結(jié)果的公平、公正決定了績效工資的公平、公正，必須解決好這個問題，否則會適得其反。

績效考核指標(biāo)最大程度的定量化將能更加有效地確保公平、公正。目前西方非常流行一種“SMART”的方法來量化員工的績效目標(biāo)，包括Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Timebound ：

以上僅僅是簡單列表說明如何通過SMART盡可能量化績效考核指標(biāo)，企業(yè)在實際操作過程中，量化指標(biāo)制定的越細(xì)致效果越好。

六、結(jié)論

盡管將績效與工資相關(guān)聯(lián)已經(jīng)在世界范圍內(nèi)被廣泛思考、研究了幾十年，但事實證明將績效工資完美地付諸實踐是難度較大的。如果企業(yè)不能成功有效地定義、測量、評估及管理員工績效，績效工資成為不了一把提高績效管理水平的金鑰匙。因此，企業(yè)關(guān)注的焦點應(yīng)當(dāng)是，鞏固有效的績效管理，植入鼓勵高績效的企業(yè)文化，發(fā)展和提高績效管理體系，當(dāng)且僅當(dāng)公平、公正并有助于激勵員工達(dá)成個人及公司目標(biāo)時使用績效工資。通過設(shè)計一種基于薪酬及其他方面的綜合獎勵體系，支撐企業(yè)形成穩(wěn)固的高績效工作平臺。

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