楊俊杰

摘 要：資金是維系著企業(yè)生存的重要保障 ， 也是企業(yè)集團(tuán)自身發(fā)展壯大的內(nèi)在要求和外部市場競爭提出的挑戰(zhàn)。隨著我國改革的深入發(fā)展，國民經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)在我國占有重要的經(jīng)濟(jì)地位，并且得到了前所未有的發(fā)展。集團(tuán)企業(yè)怎樣才能得到穩(wěn)健的收入？成為當(dāng)下企業(yè)維持持續(xù)經(jīng)營、不斷提升經(jīng)濟(jì)效益的重要課題。文章對(duì)當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)的資金運(yùn)用進(jìn)行了詳細(xì)的概述，分析當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)用現(xiàn)狀及營運(yùn)過程中存在的各種問題探討其改進(jìn)策略，以期能為新時(shí)期的企業(yè)集團(tuán)更好發(fā)展提供有益的參考。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 資金管理 完善

企業(yè)管理的目標(biāo)是生存、發(fā)展和獲利，而資金管理貫穿著企業(yè)管理的全過程 ， 擁有資金是企業(yè)最基本的生存權(quán)利 ， 也是企業(yè)集團(tuán)自身發(fā)展壯大的內(nèi)在要求和外部市場競爭提出的挑戰(zhàn)。如何實(shí)行資金集中管理與控制，在保證企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金流動(dòng)性的前提下，充分發(fā)揮集團(tuán)整體資金的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，降低資本成本，使企業(yè)資金留存和運(yùn)用保持在合理水平，保障企業(yè)正常的運(yùn)營已成為現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心。

一、企業(yè)集團(tuán)的資金管理模式

1.集團(tuán)初創(chuàng)階段的資金管理模式。企業(yè)集團(tuán)處于初創(chuàng)期，現(xiàn)金投入量大而產(chǎn)出率低，同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)居高不下。由于風(fēng)險(xiǎn)大，導(dǎo)致上市和銀行貸款非常困難，最終現(xiàn)金使用成本比較高。企業(yè)集團(tuán)子公司自身具有一些不足之處，例如財(cái)務(wù)人員技術(shù)水平低下和經(jīng)驗(yàn)不足，此時(shí)企業(yè)集團(tuán)為了降低財(cái)務(wù)費(fèi)用成本，只能選擇統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金模式來對(duì)管理現(xiàn)金。

2.集團(tuán)成長階段的資金管理模式。企業(yè)集團(tuán)處于成長階段時(shí)，為了滿足巨額的現(xiàn)金需求，這時(shí)企業(yè)必須進(jìn)入股票投資和債券投資來獲得現(xiàn)金流，也可向商業(yè)銀行進(jìn)行貸款。相對(duì)而言，這一階段的企業(yè)融資渠道也比較多，但必須做出科學(xué)有效的籌資決策。因此企業(yè)為了降低資金使用成本，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，一般會(huì)采用結(jié)算中心模式進(jìn)行資金管理。

3.集團(tuán)成熟階段的資金管理模式。企業(yè)集團(tuán)處于成熟期時(shí)，市場增長潛力不大，企業(yè)間的競爭趨于均衡。盡管有較多的現(xiàn)金流入，但是固定資產(chǎn)投資不多。這段時(shí)期企業(yè)資金充足可以大量舉債，同時(shí)充分利用經(jīng)營杠桿和財(cái)務(wù)杠桿提高自有資本投資率，因此這一階段企業(yè)集團(tuán)可采用激進(jìn)型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，設(shè)立財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)投資進(jìn)行管理。

4.集團(tuán)資金集中管理模式。統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金模式通常適合生命周期處于初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)；內(nèi)部銀行模式則可以適用企業(yè)生命周期所有階段；結(jié)算中心模式可以適用企業(yè)集團(tuán)成長期和成熟期；財(cái)務(wù)公司模式是適用于那些處于成熟期的企業(yè)集團(tuán)，特別是一些壟斷性行業(yè)。

二、我國企業(yè)集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀

1.營運(yùn)資金利用效率低，資金閑置浪費(fèi)。企業(yè)集團(tuán)的資金管理較為分散，下屬企業(yè)多頭開戶，集團(tuán)無法對(duì)資金流向?qū)嵤┯行ПO(jiān)控， 資金體外循環(huán)， 流向不清、 信息失真。一方面，導(dǎo)致資金大量閑置 ； 另一方面的資金分散存在 ， 使集團(tuán)內(nèi)部有些企業(yè)大量資金閑置，投資隨意性大，擴(kuò)張的盲目性，發(fā)展機(jī)遇的喪失， 致使企業(yè)資金鏈斷裂或周轉(zhuǎn)減速、 資金使用效益降低 ，而有些企業(yè)則需要支付高額利息以籌集資金，資金成本高。

2.追求規(guī)模持續(xù)擴(kuò)張和利潤增長，忽視資金的管控。眾所周知，企業(yè)是以盈利為目的，然而企業(yè)利潤顯示的數(shù)值高并不一定是經(jīng)營有成效的表現(xiàn)，有些企業(yè)在追求高收益、高利潤的同時(shí)，往往忽略了利潤中所應(yīng)該體現(xiàn)資金的流動(dòng)性及流動(dòng)資金對(duì)于企業(yè)健康發(fā)展的重要作用。不斷擴(kuò)大的資金缺口和債務(wù)規(guī)模的膨脹，沒有輔以充足、高效、均衡的資金流，遇到波折影響到現(xiàn)金流的平穩(wěn)運(yùn)行時(shí)，企業(yè)容易遭受嚴(yán)重的打擊。

3.輕視現(xiàn)金的預(yù)算管理與現(xiàn)金流預(yù)測預(yù)警功能?，F(xiàn)金管理的核心與方法是現(xiàn)金預(yù)算管理?，F(xiàn)金預(yù)算可以預(yù)測企業(yè)還有多少庫存現(xiàn)金，以及現(xiàn)金支出在不同時(shí)點(diǎn)上的需要量。目前我國多數(shù)企業(yè)注重的是籌集總量（即現(xiàn)金需要量） ，而忽略了現(xiàn)金的預(yù)算管理?；蛘邔?shí)行預(yù)算管理時(shí)，但由于種種原因，實(shí)施的過程中經(jīng)不起企業(yè)實(shí)踐與市場檢驗(yàn)，因此錯(cuò)誤的認(rèn)為現(xiàn)金預(yù)算管理沒有實(shí)用價(jià)值，因此沒有堅(jiān)持下去或流于行式，使現(xiàn)金預(yù)算管理的作用沒有得到充分發(fā)揮，企業(yè)現(xiàn)金收支處于一種無序狀態(tài)，信用喪失，財(cái)務(wù)危機(jī)頻繁出現(xiàn)，甚至走上破產(chǎn)的道路。由于資金的使用與分配缺少科學(xué)性，資金的管理與控制缺乏行之有效的措施，現(xiàn)金流量管理手段側(cè)重于事后分析 ， 缺乏事中的控制 ， 特別是事前的預(yù)測和安排，沒有應(yīng)對(duì)意外情況的準(zhǔn)備，一旦現(xiàn)實(shí)情況與計(jì)劃脫節(jié)，便束手無策，使現(xiàn)金預(yù)算管理的預(yù)期效果降低，企業(yè)陷入捉襟見肘的窘境。

三、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理的方法對(duì)策探討研究

1.建立有效的現(xiàn)金管理架構(gòu)，提高企業(yè)資金管理的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。加強(qiáng)內(nèi)部管理，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，強(qiáng)化現(xiàn)金預(yù)算指標(biāo)考核體系，對(duì)合同事前審批、事中執(zhí)行、事后評(píng)價(jià)， 進(jìn)行嚴(yán)格地監(jiān)控與分析。 梳理經(jīng)營業(yè)務(wù)資金使用情況的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，對(duì)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)時(shí)監(jiān)控，有效應(yīng)對(duì)，把風(fēng)險(xiǎn)降到最低。強(qiáng)化監(jiān)督約束機(jī)制，對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資金管理的重要環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督和考核，保障預(yù)算的實(shí)效性。圍繞企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和年度預(yù)算，事前、事中監(jiān)督和適時(shí)監(jiān)督，全過程跟蹤和監(jiān)控企業(yè)資金的流向、財(cái)務(wù)狀況變動(dòng)等情況的實(shí)施，定期、不定期進(jìn)行檢查，確保預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性， 如期實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。 同時(shí)重視風(fēng)險(xiǎn)的雙重性，把握風(fēng)險(xiǎn)與收益的平衡，在穩(wěn)建的經(jīng)營和活力的競爭之間進(jìn)行平衡和控制，保證企業(yè)集團(tuán)資金安全、完整與盈利。

2.樹立穩(wěn)健的投資戰(zhàn)略與理念。在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部建立穩(wěn)健的投資戰(zhàn)略理念，緊緊圍繞企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，通過對(duì)企業(yè)資金運(yùn)用的深刻理解，來確定企業(yè)整體投資收益，在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部樹立價(jià)值投資、資金運(yùn)行安全為第一的投資理念，適當(dāng)確定盈利結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)以合理運(yùn)用資金為主導(dǎo)的投資戰(zhàn)略，在較長時(shí)期內(nèi)根據(jù)企業(yè)資金負(fù)債性質(zhì)，設(shè)定投資期限及投資目標(biāo)，適當(dāng)制定中長期投資戰(zhàn)略，在考慮影響會(huì)計(jì)監(jiān)管因素的前提下，確定集團(tuán)企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)及資產(chǎn)負(fù)債匹配程度。保持相關(guān)人員及政策期間內(nèi)資金運(yùn)用穩(wěn)定，根據(jù)具體情況適當(dāng)調(diào)整投資戰(zhàn)術(shù)，以應(yīng)對(duì)市場波動(dòng)帶來的各種影響。

3.建立分權(quán)制衡管理機(jī)制。在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部相關(guān)部門做到職責(zé)明確，相互制衡。即要實(shí)行獨(dú)立托管制度，同時(shí)也要將投資操作前后分開，杜絕重要崗位的工作人員兼職工作 ； 保持集團(tuán)企業(yè)信息傳遞暢通，保證企業(yè)資金管理與稽核部門間，有清晰的信息傳遞，實(shí)現(xiàn)各環(huán)節(jié)操作信息及時(shí)有效溝通、反饋與制約，加大信息系統(tǒng)建設(shè)，對(duì)集團(tuán)企業(yè)資金管理系統(tǒng)進(jìn)一步完善，分別設(shè)置操作流程及崗位權(quán)限，保證資金運(yùn)用過程的安全與高效。

4.樹立科學(xué)的現(xiàn)金管理意識(shí)，加強(qiáng)現(xiàn)金的預(yù)算管理，重視現(xiàn)金流預(yù)測的預(yù)警功能。使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種方法是對(duì)企業(yè)進(jìn)行預(yù)算。利用現(xiàn)金流預(yù)算做好全年度的現(xiàn)金計(jì)劃，以現(xiàn)金預(yù)算為準(zhǔn)繩， 做好短期現(xiàn)金預(yù)測， 準(zhǔn)確規(guī)劃未來現(xiàn)金流入流出量，及時(shí)把控資金缺口。建立財(cái)務(wù)分析指標(biāo)體系，根據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)企業(yè)實(shí)際發(fā)生的業(yè)務(wù)與未來現(xiàn)金流預(yù)算的情況進(jìn)行分析，預(yù)測企業(yè)危機(jī)存在的可能性及財(cái)務(wù)缺陷的可彌補(bǔ)性，完善現(xiàn)金流預(yù)測的預(yù)警系統(tǒng)。對(duì)現(xiàn)金預(yù)算的執(zhí)行情況實(shí)時(shí)監(jiān)測，并根據(jù)不同的成因，制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理策略，降低危害的影響程度。在日常財(cái)務(wù)管理中根據(jù)情況，編制現(xiàn)金流量計(jì)劃，現(xiàn)金流量的長、短期預(yù)測報(bào)告，加強(qiáng)現(xiàn)金流量的控制與分析，按計(jì)劃嚴(yán)格地控制現(xiàn)金流入與流出，保證企業(yè)支付力和償債力，規(guī)避企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)金流量是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的綜合反映、財(cái)務(wù)狀況的動(dòng)態(tài)表現(xiàn)、經(jīng)營決策的主要依據(jù)。而企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是加強(qiáng)現(xiàn)金預(yù)警的管理，特別是現(xiàn)金流動(dòng)性管理對(duì)公司擁有良好的財(cái)務(wù)狀況非常重要。

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