國(guó)際商業(yè)機(jī)器（中國(guó)）有限公司 薛纓

謀劃轉(zhuǎn)型路徑 加速轉(zhuǎn)型推進(jìn)

國(guó)際商業(yè)機(jī)器（中國(guó)）有限公司 薛纓

本文通過(guò)研究還原通用汽車(chē)和IBM十年的轉(zhuǎn)型歷程，提出轉(zhuǎn)型歷程和路徑的選擇規(guī)劃是決定轉(zhuǎn)型成功的一個(gè)重要因素。通過(guò)對(duì)各個(gè)管理手段本質(zhì)以及適用條件的剖析，提出企業(yè)不同轉(zhuǎn)型階段需要考慮的管理手段，以及各舉措先后關(guān)系的安排和需要投入的時(shí)間，為企業(yè)轉(zhuǎn)型路徑規(guī)劃提出了基本解決思路，以期幫助企業(yè)能更好規(guī)劃路徑，加快轉(zhuǎn)型推進(jìn)。

企業(yè)轉(zhuǎn)型 路徑 整合規(guī)劃

中國(guó)經(jīng)濟(jì)的供給側(cè)改革以及互聯(lián)網(wǎng)的興起，中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)在紛紛轉(zhuǎn)型，期望通過(guò)結(jié)構(gòu)性的改變，實(shí)現(xiàn)在新經(jīng)濟(jì)下的突破，但從目前來(lái)看，很多企業(yè)的轉(zhuǎn)型歷時(shí)往往漫長(zhǎng)，難以達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)人的預(yù)期，如家電格力的多品類(lèi)的轉(zhuǎn)型，聯(lián)想的貿(mào)工技向技工貿(mào)的轉(zhuǎn)型，金鳳科技的服務(wù)轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)在看來(lái)，這些企業(yè)的轉(zhuǎn)型方向都是正確的，領(lǐng)導(dǎo)者往往也是業(yè)內(nèi)非常有魄力有影響力的企業(yè)家，企業(yè)也有很好的財(cái)力和人力去支持這些轉(zhuǎn)型，那么，轉(zhuǎn)型歷程長(zhǎng)，轉(zhuǎn)型慢背后的原因是什么呢？

我們往往會(huì)用很多時(shí)間研究企業(yè)成功的模式，而對(duì)轉(zhuǎn)型的過(guò)程，具體投入的時(shí)間、不同管理手段前后次序的安排，這些構(gòu)成轉(zhuǎn)型路徑的關(guān)鍵要素和需要的時(shí)間研究不充分，導(dǎo)致對(duì)轉(zhuǎn)型需要的時(shí)間預(yù)期不合理，各種管理手段由于涉及多個(gè)部門(mén)，缺乏整合規(guī)劃和統(tǒng)籌管理，拖慢了轉(zhuǎn)型歷程，或?qū)е罗D(zhuǎn)型流產(chǎn)。

而制定一個(gè)合適的轉(zhuǎn)型路徑，需要對(duì)企業(yè)發(fā)展階段的主要矛盾有深入認(rèn)識(shí)，并對(duì)各種管理手段有充分認(rèn)識(shí)，對(duì)轉(zhuǎn)型時(shí)間有合理的預(yù)估，它是一個(gè)整合思考的過(guò)程，需要中國(guó)人擅長(zhǎng)的整合思維。

對(duì)于一個(gè)較大規(guī)模企業(yè)的轉(zhuǎn)型過(guò)程研究往往需要看一個(gè)企業(yè)5～10年的變化史，由于中國(guó)缺乏長(zhǎng)時(shí)間對(duì)企業(yè)發(fā)展史的研究，筆者從兩個(gè)曾經(jīng)成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)家的傳記，還原企業(yè)的轉(zhuǎn)型軌跡，結(jié)合筆者近20年的轉(zhuǎn)型咨詢(xún)經(jīng)歷，探討轉(zhuǎn)型路徑的一些內(nèi)在規(guī)律以及對(duì)管理手段的整合運(yùn)用。

這兩個(gè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型歷史雖然比較久遠(yuǎn)，但通用汽車(chē)多事業(yè)部運(yùn)作以及IBM從制造向服務(wù)轉(zhuǎn)型，是中國(guó)當(dāng)前很對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心議題之一，其轉(zhuǎn)型的歷程在今天看依然具有可借鑒的內(nèi)容。

1　通用汽車(chē)和IBM企業(yè)轉(zhuǎn)型的路徑分析

1.1通用汽車(chē)多事業(yè)部模式轉(zhuǎn)型研究

1923年斯隆作為內(nèi)部晉升的領(lǐng)導(dǎo)。在他擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)之前，1921年美國(guó)公路大規(guī)模開(kāi)發(fā)，人們對(duì)于個(gè)性的需求越來(lái)越大，通用已開(kāi)始采取多產(chǎn)品線策略，圍攻只有一款產(chǎn)品的福特；如三星通過(guò)多個(gè)型號(hào)包抄蘋(píng)果。

首先開(kāi)展的是把組織理順，明確總部和事業(yè)部的關(guān)系，建立總部的協(xié)調(diào)管控能力。他沒(méi)有大規(guī)模地組織改組，也許是市場(chǎng)給了他時(shí)間，也許是他謹(jǐn)慎的作風(fēng)使然，或者他來(lái)自?xún)?nèi)部，很難做大規(guī)模的調(diào)整，他的組織調(diào)整是在解決一個(gè)一個(gè)問(wèn)題中逐步完成的，如集團(tuán)和事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)權(quán)的定位，集團(tuán)在采購(gòu)、制造、銷(xiāo)售等領(lǐng)域委員會(huì)協(xié)同。歷時(shí)五年，建成了后30年企業(yè)的治理基礎(chǔ)。

其次，為了能很好運(yùn)行管控，他在組織初步穩(wěn)定后的三年，大規(guī)模啟動(dòng)了財(cái)務(wù)管控體系的建設(shè)，管理這個(gè)已初步成型的組織，通過(guò)建立預(yù)測(cè)、預(yù)算、數(shù)據(jù)治理能手段，了解各個(gè)事業(yè)部經(jīng)營(yíng)狀況，在總部進(jìn)行資源調(diào)節(jié)。企業(yè)不僅有了運(yùn)行框架，并且能夠有效管理了，如華潤(rùn)的6S體系。

在調(diào)整組織的同時(shí)，他積極解決人的積極性，斯隆在1923年剛確定領(lǐng)導(dǎo)地位的時(shí)候，就成立了經(jīng)理人證券公司，把享受股權(quán)激勵(lì)的人，從高層擴(kuò)展到中層，以提高核心骨干的向心力和積極性。

同時(shí)，他依然保持原有的市場(chǎng)策略，進(jìn)一步拓展產(chǎn)品創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)，推出年度車(chē)型，樹(shù)立產(chǎn)品創(chuàng)新形象，并通過(guò)分期付款、金融等手段助推市場(chǎng)，獲取在收入上的節(jié)節(jié)攀升。

從1923年成為公司總經(jīng)理，到1929年又經(jīng)過(guò)一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的市場(chǎng)檢驗(yàn)，六年時(shí)間，圍繞多產(chǎn)品的市場(chǎng)主線，建立多事業(yè)部組織以及配套的核心管控機(jī)制，解決人的激勵(lì)問(wèn)題。幾大舉措渾然一體，階段重點(diǎn)分明又相互協(xié)調(diào)，還原十年歷史，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)真正影響轉(zhuǎn)型成功的核心要素并不多，很簡(jiǎn)單，但能在合適的時(shí)間抓住這些核心矛盾，并把它扎扎實(shí)實(shí)地做好，往往是關(guān)鍵。

試想如果在轉(zhuǎn)型組織的時(shí)候沒(méi)有建立相應(yīng)的控制機(jī)制，或控制機(jī)制建立得太早，組織還沒(méi)成型就啟動(dòng)控制體系，就可能會(huì)拖慢進(jìn)場(chǎng)；同時(shí)如果啟動(dòng)組織變革的時(shí)候，沒(méi)有建立深入到中層的分配體系，組織的轉(zhuǎn)型也會(huì)拖慢。合適的節(jié)奏、合適的舉措安排和協(xié)同是成就這個(gè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵要素。

1.2IBM制造向服務(wù)轉(zhuǎn)型路徑的研究

另一個(gè)我們都熟悉的案例是郭士納的“大象能跳舞”，從1992年的危機(jī)中度過(guò)，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品到服務(wù)的轉(zhuǎn)型。這個(gè)轉(zhuǎn)型歷程需要的核心舉措以及實(shí)施的難度要比通用大很多。

1992年，如大家所談的，IBM進(jìn)入生存危機(jī)。郭士納作為一個(gè)外來(lái)的CEO，第一個(gè)非常重要的舉措是核心產(chǎn)品大規(guī)模降價(jià)，獲取現(xiàn)金流；第二個(gè)舉措是重組管理委員會(huì)，董事會(huì)等決策機(jī)構(gòu)和決策流程，獲取絕對(duì)的對(duì)內(nèi)話語(yǔ)權(quán)；重組品牌宣傳組織和代理公司，將所有的品牌代理公司整合為一家，獲取對(duì)外的絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)，為未來(lái)的變革建立領(lǐng)導(dǎo)地位。

在有了話語(yǔ)權(quán)并能有一定的機(jī)會(huì)之后，大規(guī)模地出售非生產(chǎn)性資產(chǎn)，削減不具競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)支。賣(mài)了有輝煌歷史的聯(lián)邦系統(tǒng)公司、紐約的總部大樓，賣(mài)了多年積攢的藝術(shù)品，裁員3.6萬(wàn)人，充分展示瘦死的駱駝比馬大，把不重要的東西賣(mài)掉。

看了幾個(gè)企業(yè)止血的故事，發(fā)現(xiàn)大規(guī)模賣(mài)家當(dāng)?shù)幕径际峭鈦?lái)領(lǐng)導(dǎo)者比較容易下手，從源頭而言，IBM在關(guān)鍵時(shí)期領(lǐng)導(dǎo)人選擇策略是成功的基礎(chǔ)，大規(guī)模對(duì)原有業(yè)務(wù)進(jìn)行改造時(shí)期，外部領(lǐng)導(dǎo)人更容易成功。

當(dāng)企業(yè)止血后，發(fā)展問(wèn)題放在首要位置——服務(wù)轉(zhuǎn)型。IBM第一步做的是讓出自己的位置，退出應(yīng)用軟件市場(chǎng)，從而和市場(chǎng)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手SAP和Oracle形成聯(lián)合； 2002年收購(gòu)普華永道咨詢(xún)，進(jìn)一步強(qiáng)化咨詢(xún)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)上的重新塑形。

1995年，當(dāng)業(yè)務(wù)初步穩(wěn)定的時(shí)候，組織轉(zhuǎn)型隨之而來(lái)。從地域到產(chǎn)品線，再到行業(yè)線，改變資源分配，從而改變權(quán)利結(jié)構(gòu)，為客戶導(dǎo)向的整合服務(wù)提供了基礎(chǔ)。

作為一個(gè)外來(lái)人，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)永遠(yuǎn)是核心，沒(méi)有人的投入，市場(chǎng)和利潤(rùn)不會(huì)自己來(lái)。1994年公布薪酬改革方案，承諾改革成功，大家將共同受益，如中國(guó)很多企業(yè)三年的捆綁受益，同時(shí)將個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)和公司獎(jiǎng)勵(lì)緊密結(jié)合。

為了固化轉(zhuǎn)型成果，郭士納制定了領(lǐng)導(dǎo)者的的新標(biāo)準(zhǔn)（新能力模型），建立一個(gè)持續(xù)選拔新領(lǐng)導(dǎo)班子的機(jī)制，保證合適領(lǐng)導(dǎo)的選拔，并通過(guò)改變績(jī)效考核方案將新要求貫徹下去，讓新的業(yè)務(wù)和組織真正落實(shí)生根。

回顧這么復(fù)雜的轉(zhuǎn)型歷程，發(fā)現(xiàn)核心的舉措并不多，但步步是核心要害，管理手段相互關(guān)聯(lián)緊密，步步緊跟，一氣呵成。

從這兩個(gè)轉(zhuǎn)型案例中，我們發(fā)現(xiàn)，好的轉(zhuǎn)型路徑并不復(fù)雜，核心是對(duì)階段的把握，對(duì)各個(gè)管理手段的深刻理解和運(yùn)用，然后就是給予時(shí)間，扎扎實(shí)實(shí)地做成。對(duì)企業(yè)發(fā)展階段的理解，對(duì)各種管理手段的理解往往是一個(gè)好的路徑規(guī)劃的核心。

2　各個(gè)管理手段的核心特質(zhì)以及適用的階段研究

圖1是筆者結(jié)合近二十年轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)各種管理手段的理解，形成的一個(gè)企業(yè)管理全貌，這張圖是規(guī)劃路徑和手段的基礎(chǔ)。

2.1驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的時(shí)機(jī)選擇

增長(zhǎng)永遠(yuǎn)來(lái)于業(yè)務(wù)的擴(kuò)張和重塑，但并不是任何時(shí)候去做業(yè)務(wù)的擴(kuò)張和重塑都是恰當(dāng)?shù)?，它與行業(yè)的發(fā)展階段和企業(yè)地位相關(guān)。行業(yè)快速發(fā)展階段，如過(guò)去三十年的乳業(yè)崛起、汽車(chē)業(yè)崛起，到現(xiàn)在的農(nóng)業(yè)物流業(yè)崛起，都是業(yè)務(wù)擴(kuò)張為主旋律的大好時(shí)節(jié)，錯(cuò)過(guò)了往往很難趕上；而如今新經(jīng)濟(jì)的來(lái)臨，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的業(yè)務(wù)重塑將成為主旋律，但如果在一個(gè)已經(jīng)放慢的市場(chǎng)中，依然把業(yè)務(wù)擴(kuò)張作為主題，企業(yè)往往要耗費(fèi)大量的財(cái)力物力，而得不到應(yīng)有的收獲。

2.2組織轉(zhuǎn)型需要的配合以及方式

轉(zhuǎn)型中最難的往往是組織的改變以及需要配套的各種管理手段。 它是企業(yè)和人的交融碰撞，考驗(yàn)的是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)的控制能力和管理智慧。組織轉(zhuǎn)型不僅是組織結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)利益、績(jī)效、核心流程的改變，更重要的崗位的調(diào)整，保證相關(guān)負(fù)責(zé)人工作能力和熱情的匹配。這個(gè)過(guò)程往往是最為漫長(zhǎng)的，并充滿沖突，中國(guó)很多企業(yè)高層的大規(guī)模離任往往都和組織調(diào)整相關(guān)；而有的組織在轉(zhuǎn)型中由于沒(méi)有把合適的人員及時(shí)調(diào)整，往往組織有形無(wú)神，運(yùn)行困難，讓組織中的精英工作摯肘。它往往決定企業(yè)戰(zhàn)略能否生根的核心，從歷史看，一般企業(yè)做組織轉(zhuǎn)型往往從一個(gè)具體的業(yè)務(wù)線展開(kāi)，如通用從一些采購(gòu)集中、研發(fā)集中、供應(yīng)鏈的整合等開(kāi)始，全面的組織變革往往對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者駕馭企業(yè)的能力提出巨大的挑戰(zhàn)。

2.3對(duì)績(jī)效管控本質(zhì)的理解以及適用的時(shí)機(jī)

績(jī)效管控這個(gè)管理手段往往被忽視或被誤解，大部分企業(yè)采取全面預(yù)算，認(rèn)為是管控和責(zé)任的下移，勞力勞神，得不到應(yīng)有的回報(bào)。筆者看來(lái)，它更多是企業(yè)資源的有效協(xié)同，增加企業(yè)快速響應(yīng)并能有效調(diào)節(jié)利潤(rùn)。斯隆在自傳中的總結(jié)：“我們?cè)谛袠I(yè)偉大變革到來(lái)前完成控制體系的基礎(chǔ)工作，總部的管理者可以根據(jù)各個(gè)分支的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，在事實(shí)基礎(chǔ)上對(duì)未來(lái)業(yè)務(wù)進(jìn)行判斷。1932年產(chǎn)量降低50%但公司沒(méi)有像1920年那樣士氣消沉，而且公司賬戶依然有盈余，沒(méi)有幾個(gè)公司能夠做到這一點(diǎn)?！笨?jī)效管理往往是在企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定程度，有效協(xié)同各個(gè)部門(mén)，管理利潤(rùn)波動(dòng)的有效手段，而且它的建設(shè)周期往往比預(yù)計(jì)的周期長(zhǎng)。

圖1　企業(yè)總體框架和各職能的相互關(guān)系圖

2.4流程管理的適用時(shí)機(jī)

流程管理這個(gè)手段往往是企業(yè)最喜歡用的，但何時(shí)用效果最大是值得考慮的，原則上而言，結(jié)果導(dǎo)向管理在剛開(kāi)始往往是比較容易見(jiàn)到成效，而流程標(biāo)準(zhǔn)化往往花費(fèi)時(shí)間長(zhǎng)，但它的成果也最穩(wěn)定。它往往需要組織基本清晰為前提，是企業(yè)要固化精細(xì)管理的好東西，但靠它短期提升效益則不宜。

2.5人員管理大規(guī)模展開(kāi)需要的時(shí)機(jī)

人員激勵(lì)和管理永遠(yuǎn)是需要的，如“鹽”在食物中的地位，有好材料，沒(méi)有基礎(chǔ)的“鹽”往往很難成味。但如何調(diào)動(dòng)這個(gè)積極性，往往不盡相同，何時(shí)啟動(dòng)這個(gè)功能也是一個(gè)重要議題，如果企業(yè)的業(yè)務(wù)沒(méi)有增長(zhǎng)，或員工本身沒(méi)有從企業(yè)的變化看到希望，啟動(dòng)人的激勵(lì)有時(shí)也會(huì)起不到應(yīng)有的效果。

3　結(jié)語(yǔ)

轉(zhuǎn)型是一個(gè)過(guò)程，需要在轉(zhuǎn)型中不斷摸索和探究，因企業(yè)所處的行業(yè)和規(guī)模，以及行業(yè)地位而不同，并沒(méi)有一個(gè)成功規(guī)劃路徑的方程式，但如果能準(zhǔn)確把握企業(yè)的發(fā)展階段的主要矛盾，看透各種管理手段的核心作用以及需要發(fā)揮作用的前提，并有意識(shí)地規(guī)劃轉(zhuǎn)型路徑，就是一個(gè)好的轉(zhuǎn)型的開(kāi)始。

以上案例的分析希望能讓讀者對(duì)轉(zhuǎn)型有一個(gè)全貌的理解，對(duì)各個(gè)轉(zhuǎn)型手段的分析和適用的階段的剖析，希望能對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型路徑的設(shè)計(jì)有所啟發(fā)和參考，幫助中國(guó)企業(yè)加速轉(zhuǎn)型的推進(jìn)。

［1］ 小艾爾弗雷德·斯隆.我在通用汽車(chē)的歲月［M］.北京：華夏出版社，2005.

［2］ 郭士納.誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞［M］.北京：中信出版社，2003.

［3］ 官同良，王祥伍.借力咨詢(xún)：德邦成長(zhǎng)背后的秘密［M］.北京：中華工商聯(lián)合出版社，2016.

［4］ 拉姆·查蘭.管理經(jīng)典：開(kāi)啟轉(zhuǎn)型［M］.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2015.

［5］ 彼得·菲斯克（Peter Fisk）.轉(zhuǎn)型：新時(shí)代的企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道與成功案例［M］.北京：中國(guó)商業(yè)出版社，2012.

F279.23

A

2096-0298（2016）07（a）-051-03

薛纓，女，漢族，江蘇無(wú)錫人，碩士，國(guó)際商業(yè)機(jī)器副合伙人，首席轉(zhuǎn)型咨詢(xún)顧問(wèn)，負(fù)責(zé)管理咨詢(xún)工作，主要從事企業(yè)的轉(zhuǎn)型規(guī)劃和管理方面的研究。