編者按

海爾的激進(jìn)變革全球矚目。

作為中國制造業(yè)最輝煌時(shí)期的標(biāo)桿，海爾的轉(zhuǎn)型從一開始就不只是海爾自身的個(gè)體實(shí)踐，從行業(yè)層面來講，它代表了中國實(shí)體經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的一種方向探索，具有強(qiáng)烈的樣本和示范意義。

如何定義未來？如何變革重生？從2013年，張瑞敏啟動(dòng)了“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”的“三化”改革。海爾組織結(jié)構(gòu)被徹底重構(gòu)，打破金字塔式的科層制結(jié)構(gòu)，取而代之的是由平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)。

張瑞敏眼中的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)世界究竟是什么？他的變革究竟是要建立一個(gè)什么樣的組織？商界企業(yè)研究院首席顧問穆勝從2008年就開始關(guān)注海爾，經(jīng)歷與記錄了海爾轉(zhuǎn)型過程中的許多關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。經(jīng)過與張瑞敏的多次深度交流，逐漸探尋到了海爾組織轉(zhuǎn)型的脈絡(luò)。

我一直喜歡跟蹤大型企業(yè)的轉(zhuǎn)型歷程，如海爾、蘇寧、中興……不僅在于這些企業(yè)引人注目，更在于他們的“樣本意義”。一家“小而美”的企業(yè)或許有自己獨(dú)特的成功因素，但這些因素有可能只是偶然，不能形成模式。研究管理，一定要有模式，只有能夠被總結(jié)為模式的案例才有好管理。否則，就只是現(xiàn)象或偶然，不能被推而廣之。所以，我才走進(jìn)了這些大企業(yè)。他們能夠帶領(lǐng)幾萬、十幾萬的員工轉(zhuǎn)型，必然是探索出了一條行之有效的“模式”路線。

一直以來，組織模式（Organization Pattern）的變更都是一個(gè)系統(tǒng)工程，而系統(tǒng)是由要素組成，優(yōu)秀的模式必然有些不同于傳統(tǒng)的若干要素。這是組織轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，我們可以將其稱之為—組織轉(zhuǎn)型密碼。

那么，如果我們能夠找到這些密碼，是不是就可以幫助更多在組織轉(zhuǎn)型中糾結(jié)的企業(yè)呢？

探尋海爾轉(zhuǎn)型的樣本意義

尋找組織轉(zhuǎn)型的密碼，海爾是一個(gè)繞不過去的樣本，原因有兩點(diǎn)。

第一，變革頻繁。從1998年開始，海爾就開始思考如何將市場(chǎng)機(jī)制引入科層。在近20年的時(shí)間里，海爾起碼經(jīng)歷了4次以上的大型組織變革。

第二，變革徹底。在國內(nèi)，敢于宣稱要徹底打破科層制的，恐怕也只有海爾了。不管這個(gè)設(shè)想能不能實(shí)現(xiàn)，能有這樣的勇氣，也是值得尊重的。從2008年開始，我就開始跟蹤這個(gè)案例。在這段時(shí)間里，我看到了海爾一次又一次地向科層制發(fā)起進(jìn)攻，每次都高舉高打，讓人驚嘆其改革力度與決心之時(shí)，也有些擔(dān)憂其效果。

在海爾這一路的轉(zhuǎn)型變革期間，業(yè)績(jī)一直保持著穩(wěn)步增長(zhǎng)。從2015年開始“人單合一雙贏”模式的改革，海爾年?duì)I收復(fù)合增長(zhǎng)率6%，年利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率30%，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的家電行業(yè)闖出了一條適合自身發(fā)展的路徑。

這也是海爾在探索自己組織轉(zhuǎn)型的密碼。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來臨，海爾在組織轉(zhuǎn)型的道路上也走得更加堅(jiān)定，越來越得心應(yīng)手，似乎也越來越接近那些密碼。在過去的兩年里，我頻繁進(jìn)入海爾調(diào)研，希望抓取到一手的新鮮實(shí)踐。

有意思的是，感興趣的不只我一人，凱文·凱利、克里斯·安德森、杰里米·里夫金等趨勢(shì)大師，加里·哈默、羅伯特·卡普蘭、野中郁次郎等學(xué)術(shù)巨匠，都來到了青島，探尋這個(gè)“改革的勇者”。

在這里，我與野中郁次郎、加里·哈默等人深度暢談；在哈佛商學(xué)院，我則與羅伯特·卡普蘭、約翰·科特也有過交流。我發(fā)現(xiàn)，無論在學(xué)界還是商界，無論是哪個(gè)學(xué)科的學(xué)者，都認(rèn)為“海爾是正在發(fā)生的未來”，都為發(fā)現(xiàn)了這個(gè)敢于革自己命的“奇葩”而感到驚喜。

海爾正在用自己實(shí)踐的腳步丈量理論的邊界。

“人單合一”背后的密碼本

事實(shí)上，到如今，海爾的“人單合一雙贏”模式已經(jīng)用自己的方式，揭示了組織轉(zhuǎn)型的若干密碼。我相信，無論海爾是不是未來，但組織未來的形態(tài)里，一定會(huì)有這些元素。在這個(gè)飽含不確定性的年代，實(shí)踐者不止海爾，優(yōu)秀的企業(yè)都在進(jìn)化。

并聯(lián)

科層制里，研發(fā)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、市場(chǎng)、銷售等模塊被串聯(lián)起來，只有銷售能夠接觸到用戶，感覺到市場(chǎng)的壓力。于是，他們變成了“做生意的”，而其他則是“后臺(tái)部門”。對(duì)于財(cái)務(wù)、人力、戰(zhàn)略、法務(wù)等部門，更是被定位為“后勤部門”。大家各司其職，埋頭趕路，不管效果。

海爾曾經(jīng)設(shè)想讓內(nèi)部供應(yīng)鏈變成市場(chǎng)鏈，在流程再造的基礎(chǔ)上，讓上下游用SST（索償、索賠、跳閘）的原則進(jìn)行交易，讓下游充當(dāng)最苛刻的考核者，這個(gè)案例也進(jìn)入了哈佛商學(xué)院的教學(xué)案例庫。

但事實(shí)上，他們發(fā)現(xiàn)這樣的模式還不夠。內(nèi)部的市場(chǎng)可以形成，但由于下游不可能找到外部的“完美替代者”，上游即使服務(wù)有問題，也不可能被淘汰，自然就沒有市場(chǎng)化的動(dòng)力。有時(shí)，上游一句話還能把下游堵住，“你說我的東西有問題，有什么問題？不都是按你的要求做的嗎？”

于是，所有環(huán)節(jié)都認(rèn)為自己沒問題，開始埋怨銷售不力。

海爾發(fā)現(xiàn)，只有“并聯(lián)”才能解決問題，所有的價(jià)值創(chuàng)造模塊都并聯(lián)到一起（包括人力、財(cái)務(wù)等），共同面對(duì)用戶，用戶付錢，大家一起分，用戶不付錢，大家一起虧。有意思的是，這就逼得研發(fā)等后臺(tái)部門去交互用戶，也逼得人力資源等部門去學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、討論商業(yè)模式。事實(shí)上，只有這樣才能把所有人的利益綁定一致，確保人人都為自己打工。

用戶付薪

科層制有一個(gè)最大的問題，就是薪酬的源頭（簡(jiǎn)稱“薪源”）不一致。每個(gè)人的薪源都是自己的領(lǐng)導(dǎo)，該付給誰，不該付給誰，該付多少，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，都是模糊的KPI或MBO考核基礎(chǔ)上領(lǐng)導(dǎo)的一句話。海爾發(fā)現(xiàn)，即使變成了市場(chǎng)鏈之后，薪源依然不統(tǒng)一，由于缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)者的比較，下游的內(nèi)部采購者也無法給上游精準(zhǔn)定價(jià)。大家各自都有道理，最終就變成了糊涂官司。

于是，海爾提出要打造“用戶付薪平臺(tái)”。所有人獲取薪酬的標(biāo)準(zhǔn)很簡(jiǎn)單，總的薪酬包就是用戶的支付，參與者的薪酬包就是按各自工作的價(jià)值在終端產(chǎn)品中的比例衡量，類似于占股。總結(jié)起來就是一句話—用戶付錢，就按照合同約定分錢。這實(shí)際上解決了定價(jià)帶來的龐大交易成本問題。由此，企業(yè)內(nèi)部也可以市場(chǎng)化。

風(fēng)控

不少企業(yè)都在做經(jīng)營體，即把部門變成模擬公司，下放三權(quán)（財(cái)權(quán)、人權(quán)、事權(quán)），但鮮有成功者。其原因在于，當(dāng)企業(yè)把部門變成了模擬公司之后，企業(yè)變成了單純的財(cái)務(wù)投資者，經(jīng)營體能否成功，完全取決于經(jīng)營者的表現(xiàn)。如果等到看到糟糕的財(cái)務(wù)報(bào)表，已經(jīng)為時(shí)已晚，而企業(yè)對(duì)此完全沒有風(fēng)險(xiǎn)控制。

面對(duì)這種情況，海爾的解決方案就是，在每一個(gè)階段都為創(chuàng)客及小微（更加具有自主權(quán)的經(jīng)營體）設(shè)計(jì)獨(dú)特的激勵(lì)方案，確保激勵(lì)相容。

在初生期，創(chuàng)客拿基本酬（生活費(fèi)），比原來在職時(shí)的薪酬大大降低了；在成長(zhǎng)期，創(chuàng)客拿“基本酬+對(duì)賭酬”，對(duì)賭酬來自每個(gè)階段對(duì)于業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)；在成熟期，創(chuàng)客可以投錢占銀股，在基本酬、對(duì)賭酬之外獲取超利分享；在外部資本進(jìn)入后，創(chuàng)客的股份則變成“實(shí)股”，真正成為事業(yè)的主人。

也就是說，在每個(gè)階段，創(chuàng)客都有風(fēng)險(xiǎn)，海爾也有風(fēng)險(xiǎn)，大家都必須努力，不然誰都沒有利益。然而，一旦出現(xiàn)對(duì)賭業(yè)績(jī)不能達(dá)到，小微則會(huì)散去，新的創(chuàng)客會(huì)“搶入”小微。單不能變，但人可以變，實(shí)在不行，就用“高酬”引來“高人”做“高單”。

對(duì)賭

在科層制里，經(jīng)營是領(lǐng)導(dǎo)的事情，員工只是接受管理。經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)由領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)，而員工則負(fù)責(zé)完成管理上規(guī)定自己完成的動(dòng)作。經(jīng)營的結(jié)果體現(xiàn)在財(cái)報(bào)上，而管理的結(jié)果則用“MBO+KPI”來衡量，前者清晰明了，但后者相當(dāng)模糊。如此一來，員工自然不會(huì)去關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績(jī)，以至于好多老板埋怨自己太辛苦，“扛”起了整個(gè)企業(yè)。

于是，海爾讓負(fù)責(zé)交互用戶的小微與平臺(tái)風(fēng)控部門（稱為“三自”，即自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)）簽訂對(duì)賭協(xié)議，達(dá)到要求后才能獲得“薪酬包”。而后，用戶小微與供應(yīng)鏈、研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等節(jié)點(diǎn)小微簽訂對(duì)賭協(xié)議，將風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)嫁，他們也必須達(dá)到要求才能獲得“薪酬包”。如此一來，所有人的身上背負(fù)的都不是模糊的KPI，而是關(guān)鍵的成果。這些關(guān)鍵的成果共同組成了小微生態(tài)圈的經(jīng)營結(jié)果，而且是強(qiáng)關(guān)聯(lián)。

戰(zhàn)略損益

科層制的另一個(gè)問題是，它完全是指向股東利益的，反映在損益計(jì)量方式上就是計(jì)量表內(nèi)收益。但是，傳統(tǒng)財(cái)報(bào)并不是對(duì)于企業(yè)價(jià)值的精準(zhǔn)計(jì)量。例如，海爾在進(jìn)入美國市場(chǎng)的時(shí)候就面臨著美國渠道商要求他們做定牌（代工）的誘惑，對(duì)方承諾可以支付更高的酬勞，但張瑞敏堅(jiān)決拒絕了，因?yàn)榉艞壠放频慕Y(jié)果就是放棄大量戰(zhàn)略價(jià)值（表外收益）。

進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾更加重視用戶資產(chǎn)，提出不能把商品賣給無名無姓的消費(fèi)者，而一定要賣給有名有姓的用戶。他們要的是謀求平臺(tái)層面而不是商品層面的競(jìng)爭(zhēng)，這顯然是關(guān)注到了戰(zhàn)略損益。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，只有生態(tài)才能永續(xù)，所以，企業(yè)還要把損益的視野放到整個(gè)生態(tài)層面。如果不計(jì)量用戶資產(chǎn)，不計(jì)量生態(tài)收益，對(duì)于企業(yè)價(jià)值的評(píng)估就會(huì)出現(xiàn)偏差。當(dāng)前，海爾已經(jīng)自主研發(fā)了戰(zhàn)略損益表、二維點(diǎn)陣、共贏增值表、顧客價(jià)值表等工具，有效地計(jì)量了各個(gè)維度的戰(zhàn)略損益。這成為他們控制小微經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)，既不至于因?yàn)槎桃暎雎粤似髽I(yè)的長(zhǎng)期收益，又不至于陷入情懷，忽略了當(dāng)下事關(guān)生存的短期收益。

信息化

未來的組織模式一定不是樸素的網(wǎng)絡(luò)化組織，而一定是建立在互聯(lián)網(wǎng)信息基礎(chǔ)之上的網(wǎng)絡(luò)化組織，我將其稱為“云組織”。原因很簡(jiǎn)單，只有這種高度信息化的組織，才能夠確保網(wǎng)絡(luò)上的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都可以自由連接，并對(duì)接用戶需求。形象一點(diǎn)說，就是把所有的資源都放在云端，隨需調(diào)用，充分共享。

目前，很多企業(yè)還做不到這一點(diǎn)，一旦開始組織變革，他們就會(huì)發(fā)現(xiàn)新增了很多表格、流程、標(biāo)準(zhǔn)。而企業(yè)應(yīng)該知道，每增加一個(gè)簽字就增加了一份成本，每增加一個(gè)表格就增加了一組成本。反之，如果企業(yè)放棄這些程序性的事務(wù)，又會(huì)陷入徹底失控的狀態(tài)，對(duì)于大型企業(yè)更是如此。

對(duì)于這一點(diǎn)，海爾的信息化早就走在了前面，內(nèi)部基本上可以實(shí)現(xiàn)“零簽字”，所有的流程都是基于線上的系統(tǒng)，這是他們轉(zhuǎn)型的前提。舉例來說，他們?cè)趦?nèi)部用“搶單”的模式把財(cái)務(wù)的某些功能模塊進(jìn)行了改造（類似于游戲里“搶菜”），把財(cái)務(wù)的功能放到云端，結(jié)果，最初配置的64人變成了3人，而且處理速度更快了。

平權(quán)

張瑞敏認(rèn)為，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型很難，最大的問題在于老板對(duì)于權(quán)力的迷戀。這點(diǎn)我高度同意，盡管幾乎所有的老板在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的倒逼下，都做出了想要轉(zhuǎn)型的姿態(tài)，但他們的內(nèi)心依然沒有把員工當(dāng)作平等的人。他們打造創(chuàng)客平臺(tái)，不是為了釋放員工的潛力，讓員工實(shí)現(xiàn)自我，而是為了利用員工的潛力，讓員工幫助自己實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益。千萬別小看了這兩種心態(tài)帶來的不同，沒有平權(quán)心態(tài)的老板，不可能打造出創(chuàng)客平臺(tái)，員工從種種細(xì)節(jié)中也可以發(fā)現(xiàn)老板究竟是不是在放權(quán)，進(jìn)而會(huì)決定自己是要轉(zhuǎn)型創(chuàng)客，還是安安穩(wěn)穩(wěn)地做員工。那種放權(quán)之后當(dāng)作恩賜，放權(quán)以后還不放心，放權(quán)以后不放利的人，都做不了組織轉(zhuǎn)型的舵手。

在我看來，張瑞敏是一位具有平權(quán)心態(tài)的企業(yè)家。他信奉康德的名言“人是目的”。他強(qiáng)調(diào)“企業(yè)即人，管理即借力”。這些不是口號(hào)，在他的管理實(shí)踐中是一以貫之的理念。正是有這樣的平權(quán)心態(tài)，才有今天的海爾。