文|《農(nóng)經(jīng)》記者　孟非白

農(nóng)企海外并購啟示錄

文|《農(nóng)經(jīng)》記者孟非白

從品牌到平臺，從市場到技術(shù)，從農(nóng)產(chǎn)品到農(nóng)業(yè)機(jī)械，中國農(nóng)企的“出?！敝吩絹碓綄?，征途也越來越順暢。農(nóng)企海外并購正從充滿風(fēng)險的冒險之旅，變成各方共贏的巨大機(jī)遇。

有人說，2016年是中國企業(yè)海外并購的元年。2016年1-3月中國企業(yè)實施的海外并購額總計達(dá)到1011億美元，已接近創(chuàng)下歷史記錄的2015年全年的數(shù)字。而農(nóng)業(yè)企業(yè)在這波大潮中也不甘示弱，從歐洲的酒莊到中亞的農(nóng)場，從拉美的種植園到南洋的養(yǎng)殖地，中國農(nóng)企海外并購橫跨東西，縱貫?zāi)媳保椴既颉?/p>

據(jù)《中國對外農(nóng)業(yè)投資合作報告》顯示，最近幾年，443家企業(yè)積極的“走出去”，涉外農(nóng)業(yè)投資大幅度提升，并購呈現(xiàn)井噴式增長。

今年6月，中國民企首次完成了對巴西農(nóng)業(yè)的直接投資——大康農(nóng)業(yè)以2億美元的價格收購巴西Fiagril公司57.57%的股權(quán)。該公司是巴西最大的大豆、玉米貿(mào)易平臺。

年初宣布把歐洲拖拉機(jī)制造企業(yè)Goldoni正式收入囊中的雷沃重工，在兩年多的時間，已在歐洲連下三城。完成該品牌的收購后，雷沃重工旗下已擁有“阿波斯”“馬特馬克”“高登尼”三大歐洲高端農(nóng)機(jī)品牌，其歐洲籍員工已達(dá)360人，在歐洲所占工業(yè)面積達(dá)到了30萬平方米。

從品牌到平臺，從市場到技術(shù)，從農(nóng)產(chǎn)品到農(nóng)業(yè)機(jī)械，中國農(nóng)企的“出?！敝吩絹碓綄?，征途也越來越順暢。農(nóng)企海外并購正從充滿風(fēng)險的冒險之旅，變成各方共贏的巨大機(jī)遇。

保持戰(zhàn)略的契合度

對于國內(nèi)有實力的肉食加工企業(yè)，如今已不再滿足單純的貿(mào)易進(jìn)口，更著重國外資源和國內(nèi)市場的對接，海外并購近年來持續(xù)升溫，2013年雙匯斥資71億美元收購美國豬肉生產(chǎn)商Smithfield公司就是其中標(biāo)志性的案例，被稱為中國農(nóng)企對國際大公司的“逆襲”。盡管并購之路并非“一帆風(fēng)順”，但雙方在戰(zhàn)略上的一致， 使得并購最終獲得成功。

一方面，雙匯集團(tuán)希望借助Smithfield豐富的經(jīng)驗和先進(jìn)的技術(shù)，來降低食品成本，建立規(guī)模優(yōu)勢，探求新的盈利增長點。此外，還可形成以高溫、中溫、低溫和冷鮮肉為主的產(chǎn)品組合，滿足不同消費(fèi)者的需求，加速產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化。

另一方面，雙匯的國際戰(zhàn)略擴(kuò)張同樣也給經(jīng)營出現(xiàn)困境的Smithfield帶來機(jī)遇與希望。由于美國玉米價格在 2009 年和 2010 年大幅度上漲導(dǎo)致養(yǎng)殖成本上升，加上生豬行業(yè)供給過剩，公司曾經(jīng)一度出現(xiàn)經(jīng)營困難。隨著美國國內(nèi)豬肉市場近年來逐漸萎縮，Smithfield需要“嫁”給雙匯，以并購的方式獲取企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

僅從并購本身來說，并購對雙方均產(chǎn)生了較大的影響。雙匯不僅以相對優(yōu)惠的價格獲得優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，解決了原材料供應(yīng)短缺問題，更走出國門邁出了國際化的第一步。而Smithfield加大出口量，打開美國豬肉進(jìn)入中國的渠道。此外，美方獲得大筆的現(xiàn)金股利，利用中方的并購來清償公司債務(wù)。雙匯接受《農(nóng)經(jīng)》記者采訪時表示，并購使Smithfield經(jīng)營業(yè)績得到大幅提升，員工人數(shù)也增加了1000多人，達(dá)到了近39000人。

“并購對象如果運(yùn)作非常良好，一般不會出售，因而在出售時往往會存在著某方面的問題，這是客觀存在的問題，要清楚能從對方手里獲取什么，對方又有怎樣的動機(jī)和目的來做這筆交易”。荷蘭合作銀行北京分行行長趙麗告訴《農(nóng)經(jīng)》記者。

作為擁有百年歷史，長期致力于農(nóng)業(yè)及食品行業(yè)的涉農(nóng)金融機(jī)構(gòu)，荷蘭合作銀行在進(jìn)入中國后，積累了大量的為中國企業(yè)“走出去”提供業(yè)務(wù)布局、資金運(yùn)作等國際化解決方案的案例。趙麗認(rèn)為，企業(yè)的戰(zhàn)略和商業(yè)計劃要與對方并購時達(dá)成一致，如果該目標(biāo)無法達(dá)成，很難做到求同異。所以像中國肉企希望通過海外并購，以資源整合來發(fā)揮比較優(yōu)勢，提升效益與綜合競爭力確是一條可行的路徑。但是，并購的前提是雙方一定要達(dá)到戰(zhàn)略的契合。

出海能否破困局

國內(nèi)食品安全問題的頻發(fā)讓乳企很早就把戰(zhàn)略發(fā)展的目光投向海外，期望“走出去”到歐美發(fā)達(dá)地區(qū)，追求技術(shù)的領(lǐng)先、研發(fā)的升級，借鑒先進(jìn)的管理經(jīng)驗，促進(jìn)轉(zhuǎn)型升級。從2010年光明乳業(yè)收購新西蘭新萊特51%股權(quán)后，拉開了國內(nèi)乳企海外布局的序幕。此后國內(nèi)乳企相繼“出?！睂ふ液献骰锇?，布局奶源、投資建設(shè)工廠以及研發(fā)中心。

乳企都在不斷探索適合自身的“走出去”戰(zhàn)略及并購模式。但出海后如何建立高素質(zhì)的管理團(tuán)隊、有效地整合業(yè)務(wù)、最終運(yùn)營獲利，卻是擺在面前需要解決的難題。

對于首家“出?！钡钠髽I(yè)，光明集團(tuán)期望通過并購，帶來新的盈利點，完善自身產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)，縮小與伊利、蒙牛的差距。但近幾年來光明海外并購的優(yōu)勢并未明顯顯現(xiàn)，與伊利、蒙牛差距也逐漸進(jìn)一步擴(kuò)大，而光明的國際并購之路甚至一度被形容為“一路坎坷”。

“并購對象如果運(yùn)作非常良好，一般不會出售，因而在出售時往往會存在著某方面的問題，這是客觀存在的問題，要清楚能從對方手里獲取什么，對方又有怎樣的動機(jī)和目的來做這筆交易”。

光明在5年以內(nèi)實施8次海外并購，在新西蘭、澳大利亞、法國、以色列等國家設(shè)有企業(yè)，行業(yè)遍及乳制品、橄欖油、早餐麥片等多領(lǐng)域。但頻頻的海外并購之后，如何內(nèi)化融合，成為一大挑戰(zhàn)。光明曾被曝出因高管團(tuán)隊中缺乏國際化的運(yùn)營人才，難以對新西蘭萊特公司實施有效的協(xié)同管理。此外，光明集團(tuán)最后于2015年3月收購以色列食品企業(yè)Tnuva，期望以奶酪產(chǎn)品打開國內(nèi)高端乳制品市場的策略，也并不被業(yè)內(nèi)廣泛看好。

“民以食為天”。國內(nèi)乳企早先開拓海外的重要原因之一在于尋找優(yōu)質(zhì)奶源，借助國內(nèi)消費(fèi)者對國外奶源的信任，重塑市場形象。如今，國際化的發(fā)展則是不少大型乳業(yè)轉(zhuǎn)型升級的一個重要方向，除了能夠降低成本保證資源供應(yīng)，還可與國際市場的接軌，提高企業(yè)國際競爭力。

趙麗表示，并購可以先發(fā)優(yōu)勢獲得資源，向農(nóng)食行業(yè)全球價值鏈上游環(huán)節(jié)延伸，相對于貿(mào)易等模式，可以更迅速和穩(wěn)定的向中間商和客戶提供產(chǎn)品。此外，“由于國人對外來食品安全性的認(rèn)可，在食品某些情況波動的時候還會起到對國內(nèi)市場的穩(wěn)定作用”，因此要善于國際國內(nèi)兩個市場，兩種資源。她同時強(qiáng)調(diào)，國際化的成功需要提升長期戰(zhàn)略、融資能力、風(fēng)險管控和國際化人才四方面的能力。

“站穩(wěn)腳”更不易

在近幾年并購案中，雖然央企仍占主導(dǎo)地位，但越來越多的民企也加入到海外并購行列中，并購的主體日益多元化，“走出去”的陣營也日益壯大。

在 “一帶一路”戰(zhàn)略等國家政策的指引下，中國企業(yè)掀起新一輪的海外農(nóng)業(yè)投資熱潮。隨著境外投資、外匯、金融、信息等相關(guān)政策的改革與松綁，企業(yè)在海外并購中自主決策能力上升，中國企業(yè)海外并購交易進(jìn)入政策環(huán)境的黃金期。人民幣匯率的變動、全球經(jīng)濟(jì)的疲軟，企業(yè)謀求自身的發(fā)展等因素，使我國農(nóng)企在海外投資日趨活躍，并購的數(shù)量和金額相對于2010年以前都有較大度幅度的提升。在近幾年并購案中，雖然央企仍占主導(dǎo)地位，但越來越多的民企也加入到海外并購行列中，并購的主體日益多元化，“走出去”的陣營也日益壯大。

針對于目前農(nóng)企海外并購的特征，趙麗表示，我國農(nóng)企“走出去”目前還處于初級階段，海外并購仍在發(fā)展的過程中。她認(rèn)為農(nóng)企海外并購有三方面特征：首先是投資區(qū)域呈現(xiàn)出發(fā)達(dá)國家與發(fā)展中國家并重的局面。企業(yè)以前會傾向于向發(fā)達(dá)國家尋找標(biāo)的，但如今也逐漸被發(fā)展中國家所吸引。其次，中國農(nóng)企的投資更加理性，成本控制更加嚴(yán)格?！跋啾扔诖饲霸趪H市場不計成本與后果的采購，農(nóng)企如今會考慮海外標(biāo)的和國內(nèi)本公司在戰(zhàn)略方面的關(guān)聯(lián)性及整體的協(xié)同效益。”另外，中國農(nóng)企的海外并購走上了引進(jìn)、消化吸收和再創(chuàng)新的道路，更加注重利用國外高新技術(shù)研發(fā)成果來提高產(chǎn)品附加值。

“走出去”只是萬里行程的重要一步，“站穩(wěn)腳”則更加不易?！吨袊鴮ν廪r(nóng)業(yè)投資合作報告》稱，在走出去的443家企業(yè)中正常經(jīng)營的有359家，其余企業(yè)受自身實力，東道國限制、政治經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、文化差異等因素影響，處于籌備設(shè)立和暫停經(jīng)營狀態(tài)。2015年曾有媒體報道，重慶糧食集團(tuán)在巴西一項高達(dá)170多億元的糧食投資計劃，由于未獲當(dāng)?shù)卣呐暮铜h(huán)境許可證件，陷入停頓。這也是涉農(nóng)企業(yè)海外投資不成功的一例。企業(yè)目前在海外并購時，較為普遍的存在著前期調(diào)查不充分，過程中風(fēng)險管控能力較弱，后期整合能力偏低的問題。許多企業(yè)只是邁出國門，但未達(dá)到國際化企業(yè)的戰(zhàn)略和管理水平。

當(dāng)企業(yè)“走出去”以后，也將面臨著與跨國企業(yè)展開競爭與合作。針對該問題，趙麗表示，中國企業(yè)通過并購應(yīng)與國外企業(yè)形成一種新型的“合作競爭”關(guān)系，而非傳統(tǒng)的簡單競爭關(guān)系，而“這種合作競爭關(guān)系更有利于實現(xiàn)從倉儲切入產(chǎn)地、分步驟實現(xiàn)從輕資產(chǎn)到輕、重資產(chǎn)的結(jié)合，從而實現(xiàn)真正長期的可持續(xù)發(fā)展?！彼龔?qiáng)調(diào)，中國企業(yè)在當(dāng)?shù)乇３指偁幜Φ闹饕e措是本土化，如何適應(yīng)本土化除了保持戰(zhàn)略的契合，還需要可靠的合作伙伴，同樣也離不開文化的整合與人才的支撐。

時代的浪潮為農(nóng)企海外并購提供了良好的契機(jī)。未來農(nóng)企應(yīng)合理評估和管控各項并購風(fēng)險，采用多樣化融資和支付方式分散并購風(fēng)險，建立與當(dāng)?shù)卣雀鞣浇M織的有效溝通，利用國內(nèi)國際資本市場，實現(xiàn)跨越式的發(fā)展，加快向國際化邁進(jìn)。

鏈接：并購交易考慮因素有哪些？

并購交易流程中，每個環(huán)節(jié)都會涉及不同的考量。交易過程的主要因素如下：

收購多數(shù)/少數(shù)股權(quán)：買方公司可考慮收購多數(shù)或少數(shù)賣方公司股權(quán)以達(dá)到不同的交易目的。

●購入多數(shù)股權(quán)將有效控制公司的資源

●購入少數(shù)股權(quán)，買方管理層需要投入的時間較少，同時也可通過可調(diào)節(jié)機(jī)制進(jìn)一步推進(jìn)并購計劃

●如何利用股權(quán)有效控制公司的價值鏈環(huán)節(jié)需要雙方達(dá)成共識

資產(chǎn)收購或股權(quán)收購：股權(quán)收購的主體是收購公司和目標(biāo)公司的股東，客體是目標(biāo)公司的股權(quán)。資產(chǎn)收購的主體是收購公司和目標(biāo)公司，客體是目標(biāo)公司的資產(chǎn)。資產(chǎn)收購?fù)凸蓹?quán)收購發(fā)生在同一個收購案例之中。

管理層激勵：如果收購無法使中國企業(yè)在收購目標(biāo)管理層形成有效的管理權(quán)，可以考慮引入激勵政策，包括通過股權(quán)認(rèn)購、股票期權(quán)或權(quán)證等形式向管理人員提供基于股票價格的激勵報酬。

供應(yīng)協(xié)議：通過并購，中國企業(yè)可以與并購公司達(dá)成供應(yīng)協(xié)議，獲取包括原材料、土地、港口等資源，戰(zhàn)略性地構(gòu)建更合理的業(yè)務(wù)架構(gòu)，更為完善的產(chǎn)業(yè)鏈布局。

引入可調(diào)節(jié)機(jī)制：期權(quán)、可轉(zhuǎn)債等產(chǎn)品資靈活性高，可以在收購方和被收購方在投資價格的理解有差距的時候仍然提供投資入口。

政策限制：地方保護(hù)政策、產(chǎn)業(yè)保護(hù)政策、資本市場限制都能使收購更為復(fù)雜。