趙文佳

“桑迪·威爾管理隊伍的最有效辦法，就是為他的高層職員提供可觀的公司股權(quán)和優(yōu)惠認購權(quán)，讓他們?yōu)樽约旱睦?，同時也是公司的利益忘我工作。”

在金融業(yè)能掙到大錢的人數(shù)不勝數(shù)，特別是華爾街的金融大佬，個個億萬富翁，但是能真正改寫金融業(yè)歷史的人卻寥寥無幾。從證券公司最底層的跑單員，到坐上全球最大金融公司之一花旗集團董事長的位置，桑迪·威爾用的最重要的一個手段就是并購，并對金融業(yè)的歷史產(chǎn)生深遠影響。

年過半百再創(chuàng)業(yè)

1986年的一天，此時已經(jīng)53歲的桑迪·威爾已經(jīng)失業(yè)13個月了，憑借之前的積累，威爾本可以在平靜悠閑的環(huán)境中安度余生，但他覺得自己還可以再做點什么，因為他的野心和抱負還沒實現(xiàn)。

于是不甘寂寞的威爾找到了他之前的業(yè)務(wù)助理詹姆士·迪蒙，兩人合伙在曼哈頓西格蘭大廈租了間辦公室，開辦了一家金融服務(wù)公司，從此威爾開始了新的創(chuàng)業(yè)歷程。

威爾每天很多時間用在研究其他金融公司上，后來美國《財富》雜志還專門寫了一篇文章來介紹威爾，也正是這篇文章給威爾帶來了一個大生意，讓其在金融界再次嶄露頭角。

商業(yè)信貸公司的兩位財政主管看到介紹威爾的文章后，專程登門拜訪了威爾，他們的目的就是說服威爾將商業(yè)信貸公司從數(shù)據(jù)控制公司手中買下來。威爾知道數(shù)據(jù)控制公司的老板早有意賣掉商業(yè)信貸公司，當(dāng)他還在美國運通任職時，美國運通和數(shù)據(jù)控制兩大公司的決策層曾就此事進行過磋商，但因美國運通的董事會在商業(yè)信貸公司轉(zhuǎn)讓的問題上出現(xiàn)了較大分歧，兩方?jīng)]能達成最終協(xié)議。

1986年11月，數(shù)據(jù)控制公司在股市公開交易中拋售了82%的商業(yè)信貸公司的股票，受此影響，不久商業(yè)信貸公司的單股價由20.5美元暴跌至5美元。商業(yè)信貸公司的兩位財政主管向威爾解釋，導(dǎo)致商業(yè)信貸公司每況愈下的原因并不是商業(yè)信貸公司本身不具備發(fā)展?jié)撡|(zhì)，而是因為數(shù)據(jù)控制公司在金融服務(wù)業(yè)的節(jié)節(jié)敗退封殺了商業(yè)信貸公司進入國內(nèi)市場的通道，其實稍加打磨，還能讓其煥發(fā)活力。

后來威爾花了數(shù)月時間耐心地對商業(yè)信貸公司的市場資產(chǎn)、經(jīng)營管理和服務(wù)質(zhì)量做了全方位的調(diào)查，確信這是一個被低估的金礦后，威爾打算出手。不久，威爾與數(shù)據(jù)控制公司達成了轉(zhuǎn)讓協(xié)議，他個人投資700萬美元購買了商業(yè)信貸公司的股票，成為商業(yè)信貸公司的新主人。

收購后，威爾和他的管理隊伍也搬進了商業(yè)信貸公司總部大樓，從周一到周五他與部下同吃同住，共商制勝策略。并且，集中資金投入更有利可圖的行業(yè)，終止了在以色列的信貸業(yè)務(wù)，拉丁美洲的貸款項目也從公司的發(fā)展計劃中被刪除。

經(jīng)過一系列的整改，在威爾入主當(dāng)年，商業(yè)信貸公司的營業(yè)額就上升到11億美元，利潤達4600萬美元。

商業(yè)信貸公司的成功，讓威爾感受到收購的魅力，并開始刻意尋找一些被低估的公司并購，并把收購范圍擴展至海外。商業(yè)信貸公司步入正軌后，威爾又用15億美元的現(xiàn)金和股票收購了杰拉爾德·特賽集團屬下的普瑞瑪瑞卡公司，還從杰拉爾德·特賽集團手中買下了史密斯·巴尼股票代理公司。

此后，威爾又把西爾森從美國運通手里買了回來，并推動西爾森與史密斯·巴尼股票代理公司的合并。一連串并購與整合之后，商業(yè)信貸公司在1992年更名為旅行者集團。1996年，合并后的史密斯·巴尼的實際年利潤已達8.89億美元，占了旅行者集團總利潤的37%。當(dāng)年旅行者集團憑借213億美元的年收益躋身“財富500大”前40強，其綜合市值已達340億美元。

不平凡的歷程

威爾出生在美國紐約的布魯克林，生活比較艱辛 ，十幾歲被送到軍校學(xué)習(xí)，此后進入康奈爾大學(xué)。從康奈爾大學(xué)畢業(yè)后，威爾在華爾街貝爾斯登經(jīng)紀公司獲得了第一份工作——跑單員，工作任務(wù)就是把買賣委托單由經(jīng)紀人送到交易中心交易員手中。在這份底層工作中，威爾抓住一切機會學(xué)習(xí)和實踐，不僅熟記各種股價和相關(guān)信息，而且深入了解證券交易清算室這個重要部門的運作。

幾年后，威爾聯(lián)合三位合作伙伴成立了CBPW公司，當(dāng)時的威爾害羞和不擅社交，更愿意花大量的時間閱讀上市公司的財務(wù)報表，尋求那些企業(yè)中有好的增長率、債務(wù)杠桿、利潤額以及其他財務(wù)細節(jié)的不知名公司，這將預(yù)示著很好的投資機會。

此后一個蛇吞象的收購，讓CBPW公司開始在華爾街展露名氣，當(dāng)時CBPW公司并購了一個規(guī)模、業(yè)務(wù)和名氣都比他們大得多的公司海絲頓公司。在接管海絲頓公司后，威爾直接參與其管理混亂的后臺部門的改造，并有效控制公司成本，使之在華爾街的競爭中處于優(yōu)勢。

《商業(yè)周刊》曾評價道：“桑迪·威爾能把一系列前景堪憂的公司打造成華爾街金融巨艦?！蓖瓿珊＝z頓公司的整合后，威爾又接連收購了幾家公司。此時威爾的公司已有實力和大名鼎鼎的美國運通公司談合并。但完成與運通公司的合并后，威爾在公司的權(quán)利被架空，最終被迫離開。

而第二次創(chuàng)業(yè)后的威爾，掌控的旅行者集團市值已有數(shù)百億美元，但似乎職業(yè)生涯都在兼并收購的威爾并不滿足于此，依然尋找兼并收購的目標。

這次他瞄向了花旗銀行，1998年威爾導(dǎo)演了金融史上最精彩的并購案——旅行者集團與花旗銀行合并建立全球最大的金融公司之一花旗集團。而且值得一提的是，這項700億美元的并購案使得半個世紀以來禁止金融混業(yè)經(jīng)營的格拉斯·斯蒂格爾法案成為廢紙一張。

成為花旗集團董事長兼CEO的威爾，統(tǒng)領(lǐng)這家擁有數(shù)十萬員工的企業(yè)，繼續(xù)創(chuàng)造不俗業(yè)績，并且被評為“最佳CEO”?！吧５稀ね柟芾黻犖榈淖钣行мk法，就是為他的高層職員提供可觀的公司股權(quán)和優(yōu)惠認購權(quán)，讓他們?yōu)樽约旱睦?，同時也是公司的利益忘我工作?！薄敦敻弧冯s志這樣評述威爾的管理方法。

威爾在公司內(nèi)的威望極高，但他的為人卻很隨和，他不但對下屬關(guān)懷備至，對他們的家人也照顧得十分細心周到。有人曾問威爾在管理隊伍上花費如此高額的代價是否值得？他笑了笑說：“我想每位投資者心中一定有了答案。”