頡茂華，王　丹，郝正陽

(內(nèi)蒙古大學經(jīng)濟管理學院，內(nèi)蒙古呼和浩特010021)

?

社會價值取向與預算水平對團隊績效的影響

頡茂華，王丹，郝正陽

(內(nèi)蒙古大學經(jīng)濟管理學院，內(nèi)蒙古呼和浩特010021)

研究影響團隊績效的因素問題，從內(nèi)部和外部因素著手構建了不同的模型進行分析.采用實驗研究方法，檢驗社會價值取向(以下簡稱SVO)與各種團隊薪酬激勵方案的交叉作用，并分析它們對團隊績效的影響.研究發(fā)現(xiàn)：親社會者團隊績效最高，競爭者團隊績效最低；相較于高等水平預算契約，SVO在中等水平預算契約下對團隊績效影響更大；此外，團隊成員的SVO對團隊績效差異也有影響.在此基礎上，提出了企業(yè)在組建團隊時要對員工的SVO進行深入了解，盡量使團隊成員同質性；在進行團隊的激勵契約設定時參照員工的SVO等政策建議.

個體差異；激勵契約；搭便車；公共品博弈；稟賦

1　引　言

在現(xiàn)代化大生產(chǎn)環(huán)境下，企業(yè)績效的取得越來越多的依賴于團隊，通過團隊合作達到提高組織績效的整體效應.為了使團隊充分發(fā)揮其1+1＞2的功能，就要對團隊進行激勵.然而，在制定團隊激勵機制時，研究發(fā)現(xiàn)不僅激勵機制影響團隊績效，事實上，團隊成員的社會價值取向(social value orientation，SVO)也對團隊績效的提升起到了相當大的作用.近年來越來越多的學者開始從員工個人的角度研究企業(yè)績效，發(fā)現(xiàn)員工個人的價值觀、情緒等人格因素會影響團隊績效，雖然這些因素多數(shù)都是難以衡量的，但不可否認它們影響著員工的行為進而影響了團隊績效.蒲勇健等[1]指出越來越多的企業(yè)意識到要想對員工形成有效的激勵，單純的物質激勵手段已經(jīng)無法達到目的，越來越多的非物質激勵被考慮.因此，正確的邏輯關系是，員工的價值取向是決定團隊績效的基礎，而用什么樣的激勵機制是提高團隊績效的方法.目前國內(nèi)外文獻關于團隊績效的研究主要基于兩個方面，一是研究預算的制定對團隊績效的影響.Fisher等[2]檢驗了基于預算的契約以及預算水平對團隊績效的影響，發(fā)現(xiàn)團隊線性預算制薪酬能夠顯著地提高團隊績效.Guymon等[3]發(fā)現(xiàn)預算激勵契約下的小組只在獨立工作下才有高績效.劉俊勇等[4]研究發(fā)現(xiàn)當任務的不確定性水平較高時，團隊預算制薪酬制度下的目標激勵效果要比相對業(yè)績激勵目標的激勵效果差.二是研究員工的SVO對企業(yè)及其績效的影響.Van Lange等[5]對SVO進行了理論上的探討和分析，提出了社會交往中存在六種人際取向：三種親社會取向，即合作、平等和利他，兩種親自我取向，即個人和競爭，一種反社會取向，即攻擊.鄧志敏等[6]指出個體SVO的變化深刻影響著企業(yè)管理模式系統(tǒng)，不同的企業(yè)管理模式系統(tǒng)總是與特定員工的SVO相適應.方學梅等[7]的研究表明，到目前為止SVO已經(jīng)在多主體談判、親環(huán)境行為、群體合作行為等領域得到了廣泛應用，并且證明SVO是個體在社會困境中行為表現(xiàn)的一個重要影響因素.

總而言之，這些研究為人們從SVO視角研究預算水平對團隊績效的影響拓展了新的視野.SVO是一個心理學概念，是人們在相互依存的情境中評估自己與他人所得結果時所表現(xiàn)出來的一個個體差異變量，所以本文試圖從SVO這一視角研究個人行為如何影響其他團隊成員的行為，進而影響團隊績效.

但是，在不同的激勵機制下個人的SVO是否會對團隊的績效水平產(chǎn)生影響？按照不同的SVO組成的團隊，應該賦予什么樣的激勵機制，才能取得較好的團隊績效？SVO團隊在各種激勵契約下是否會對團隊的績效差異產(chǎn)生影響？這些問題從目前的研究中尚未找到較好的答案.因此，本文基于SVO的新視角，研究對團隊采取不同激勵措施時，團隊績效會如何變化.首先使用SVO工具衡量參與者的SVO；然后檢驗根據(jù)員工SVO組建的團隊，在三種不同的激勵契約下是如何影響團隊績效的；在此基礎上，進一步研究SVO團隊在各種激勵契約下是否影響團隊的績效差異.這一研究對企業(yè)組建團隊、加強團隊的預算管理、增強人們在團隊激勵中對預算使用的理解具有現(xiàn)實的指導意義；同時拓展了SVO理論的使用范疇，完善了SVO理論，具有一定的理論意義.

2　研究背景設計

2.1團隊激勵契約的應用與解釋

依據(jù)委托代理理論，契約關系是企業(yè)的本質，企業(yè)是一組個人契約關系的連接.本文把不同報酬契約作為激勵契約，設置了計件契約、中等水平預算契約與高等水平預算契約，并對其進行檢驗.選擇這三種激勵契約作為團隊激勵契約的主要原因是在這三種契約下團隊中存在“搭便車”現(xiàn)象和團隊協(xié)作問題.

在以團隊為基礎的考核中，公司注重團隊成果，而不是個人貢獻，并在團隊激勵契約中使用團隊成果來回報工人.在實驗中本文設置團隊產(chǎn)出是個人貢獻的總和，即累加的生產(chǎn)函數(shù)，個人貢獻直接以1∶1的比率轉換成團隊的績效.此時，每個團隊成員的貢獻對其他成員來說是可知的，這促進了團隊成員的相互依存性，從而提高了團隊績效.然而，實際上在團隊內(nèi)個人績效是難以衡量的.從員工個人的角度來看，他們最為關心的是個人福利情況，其福利目標的主要定位體現(xiàn)在兩個方面：1)薪金收入，2)閑暇時間的獲得及其效用.員工的要實現(xiàn)其個人福利最大化，也就是使薪金財務收入與閑暇效用之和最大[4].在這種目標下，員工面臨的決策就是在勞動工作和閑暇之間如何分配自己的稟賦，從而保證其實現(xiàn)個人福利最大化.

借鑒Fisher等[8]，Upton[9]的模型來計算團隊計件激勵契約下和團隊基于預算的契約下支付給員工的工資.在團隊計件激勵契約中，對每個團隊成員為本團隊單位的產(chǎn)出支付一個為b(b＞0)的效用.團隊成員不僅從團隊的產(chǎn)出支付中獲得財務效用，同時也從享受閑暇時間中獲得效用.假設每個團隊成員會從閑暇時間中獲得利益，并且會得到每個單位稟賦a(a＞0)的效用.個體在團隊計件方案下的總效用是計件工資與閑暇消費效用的總和[4].因此，在一個2人團隊中支付給工人i的工資為

其中TPi為支付i的總工資；Oi為i對于團隊的貢獻；Ti為i的總稟賦1稟賦(natural endowment)，指一個經(jīng)濟人在人們關注其經(jīng)濟行為的時期開始時擁有的資源，也可以稱為初始財富，這些資源的表現(xiàn)形式可以是金融資產(chǎn)(如貨幣)，物質資本或勞動力.(一個人的初始稟賦在表中被分為九個單位)；a為每單位閑暇的個體效用；b為個體每單位團隊產(chǎn)出獲得的報酬.

如果薪酬契約中加入了預算目標的作用，那么團隊內(nèi)的博弈結果和產(chǎn)出結果就會有所不同.如果團隊產(chǎn)出達到預算目標，團隊基于預算的契約將支付給每個員工相等份額的薪金，即b×預算，并且對于每單位團隊產(chǎn)出高于預算的部分按計件工資b＞0支付.因此，支付給工人i的工資為

其中C為預算，D為虛擬變量，如果團隊貢獻等于或超過預算，D=1，其他情況下D=0.

表1～表3展示了團隊成員在計件、中等水平預算和高等水平預算契約下的報酬和納什均衡.參數(shù)值I用于生成該表(例如a為60，b為40).表1～表3可解讀如下：兩個工人(P1，P2)各自決定怎樣把他們的總稟賦(9個單位)在個人和團隊之間分配.表中的每對數(shù)據(jù)代表著兩個工人所獲得的貨幣報酬.括號中第一個數(shù)據(jù)代表P1的報酬，第二個數(shù)據(jù)代表P2的報酬.表1的數(shù)據(jù)由式(1)產(chǎn)生，表2和表3的數(shù)據(jù)由式(2)產(chǎn)生，其中a賦值為60元(RMB)；b賦值為40元(RMB)；C分別代表中等水平預算和高等水平預算契約下的預算目標10和18.

表1　計件契約下的支付表Table 1 Payoff tables of the piece-rate contract

計件契約以公共品自愿供給機制(以下簡稱VCM)博弈的形式展開2由公共部門提供用來滿足社會公共需要的商品和服務稱之為公共品.公共品具有不可分割性，非競爭性和非排他性.公共品由于其非競爭性和非排他性，會出現(xiàn)自愿供給不足的情形，因而需要政府介入.在VCM實驗設計中，每個個人投資私人品的收益都大于投資公共品的私人收益，因此盡管社會最優(yōu)的結果是所有人都將所有稟賦投人到公共品中，每個理性自利者的占優(yōu)策略都是不投資公共品..在計件契約中，員工追求工作或者閑暇的動機是一個取決于a和b的相對水平的方程.如果，員工則會把所有的稟賦分配給閑暇[4]，反之亦然.但是，如果b＜a＜bn(n為團隊規(guī)模)，即使每個員工把稟賦分配給閑暇更為有利，所有的員工仍然會選擇將全部稟賦分配給工作，從而使團隊效用最大化.因為此時所有成員工作帶來的團隊(及個人)總效用要高于所有成員偷懶.然而，每個成員在為團隊做出0貢獻時會比工作有更多的貨幣報酬.根據(jù)博弈論的納什均衡原理，職工個人的優(yōu)勢策略均衡就是向團隊做出0貢獻，這就導致了“搭便車”的行為出現(xiàn).高效的解決方案就是團隊所有成員都努力的為團隊做貢獻，并且在這種情況下給予個人的薪金報酬比0貢獻下更多.當然，上述博弈過程是理論上的分析，而理論與實踐是有差距的.到目前為止已有大量的證據(jù)表明VCM博弈不完全支持“搭便車”假設.例如，Kreps等[10]在有限次博弈中提出了聲譽效應，如果其他團隊成員是利他的、互惠的、天真的，在博弈中參與者會為團隊做出貢獻.通過建立聲譽團隊成員可以取得更高的報酬，但是在某一時刻這種戰(zhàn)略效應會逐步減弱，甚至會出現(xiàn)瓦解.此外，參與者偏好也可能影響貢獻，例如Andreoni[11]發(fā)現(xiàn)了“光熱效應”，表明一些參與者偏好協(xié)作.Gunnthorsdottir等[12]將參與者分為協(xié)作者和“搭便車”者，證明了這種“光熱效應”的存在.魏光興等[13]從心理偏好出發(fā)，研究了不同心理偏好員工的工作競賽制度.姜殿玉[14]指出智豬博弈理論在控制“搭便車”現(xiàn)象的政治和經(jīng)濟等社會問題中具有廣闊的應用前景和很高的應用價值.

表2　計件契約下的支付表Table 2 Payoff tables of the piece-rate contract

表3　高等水平預算契約下的支付表Table 3 Payoff tables of the high budget contract

中等水平預算契約運用了公共品博弈思想，把預算作為提供點3PPM被稱為提供點機制，是研究公共品博弈中集體合作問題的激勵機制，在現(xiàn)實生活中被證實非常有效.在一個典型PPM實驗環(huán)境里，N個人組成的群體參與若干輪決策.在開始一輪，組內(nèi)每個人決定把自己初始的貨幣稟賦(標為)分為兩份，一份自留，一份捐給集體賬戶.如果機制包括MBG(money back guarantee，簡稱MBG規(guī)則)，捐助總額低于供給臨界點(PP)，所有捐助全部返還，個人得益于其初始稟賦，公共品不能被提供；如果捐助大于或超過PP，個人從公共品供給中獲得回報.以衡量團隊成員的“搭便車”情況.中等水平預算契約可能會導致多重納什均衡.零貢獻仍然是一個均衡.此時，在團隊成員的各種貢獻組合(O1，O2)中，如果1)團隊貢獻恰好等于預算水平；2)這種貢獻組合的團隊成員與為團隊做出零貢獻的團隊成員相比有更高的報酬，這種貢獻組合也是納什均衡.因為納什均衡是指個體使自己的個人利益最大化，所以團隊成員為了獲得更高的報酬，會付出更多的努力以使團隊貢獻達到預算水平.因此，預算水平作為一個正規(guī)的控制機制減少了“搭便車”效應.然而，當貢獻高于預算水平時，“搭便車”問題仍然存在.

在高等水平預算契約下，“搭便車”是不可能的.因為如果有團隊成員不將全部稟賦用于團隊工作，那么預算目標將無法實現(xiàn)，共享的獎金將不會支付，即沒有免費的便車.在高等水平預算契約下，存在兩個納什均衡：1)小組成員為達到預算目標進行協(xié)作并獲得高報酬；2)小組成員為團隊做出零貢獻并接受低報酬.此時團隊要想達到預算目標就要進行協(xié)作，但是在協(xié)作時存在著風險，如果團隊成員協(xié)作失敗會導致非常低的報酬.因此，要想獲得高報酬團隊成員必須盡量解決協(xié)作問題，可以對搭便車行為加以限制.

2.2SVO的應用與解釋

SVO理論假定個人不僅追求自身的物質利益，還追求更高層次的目標.SVO指個體對于自己和他人結果分配的特定偏好，由于個體偏好不同，個體SVO因人而異.參考已有研究將個體分為三種類型：1)親社會者，這種類型的個體在相依的團隊合作情境中傾向于做出使整體結果最大化的選擇，并且這類個體更喜歡平均，平等的分配方式.Van Lange[15]提出了SVO的整合模型，其中加入了對平等的考察，解釋了親社會者行為同化.親社會者偏好平等，如果與其相依的其他成員在團隊中不合作，親社會者的行為也會由合作轉向不合作.具體來說，團隊成員在工作中進行協(xié)作，如果某些團隊成員偷懶卻獲得與其他成員相同的報酬，意味著其他成員的報酬被剝削，此時親社會者為了獲得均衡成果將轉換到一種非合作戰(zhàn)略.換言之，親社會者既關注整體利益，同時也追求自己與他人利益的平等；2)個人主義者，這種類型的個體在相依的情境中傾向于做出使自己所得結果最大化的選擇，不會顧及他人所得結果；3)競爭者，這種類型的個體在相依的情境中傾向于使自己的相對結果最大化.在實驗背景中設定個人知道他們所在團隊成員的SVO.因為在多期實驗中參與者通過相互之間的接觸會對其他團隊成員的SVO有所了解，而且根據(jù)“錯誤共識”假說，個體期望大多數(shù)人在相互依存的背景下，與自己有類似的SVO.例如，一個親社會者會期望團隊中的大多數(shù)成員是親社會的.

3　研究設計與分析

3.1研究假設

1)計件團隊契約.個人主義者只關心自己的產(chǎn)出，并且會通過“搭便車”最大化自己的產(chǎn)出.例如：表1顯示在任何一個時期，不管其他團隊成員的貢獻是多少，個人主義始終會在零貢獻下得到較好的貨幣報酬.在多期實驗背景下，參與者通過實驗與具有相同SVO的成員相匹配組成團隊，這樣組成的團隊比較適合個人主義者，可以增加他們的收益.在實驗過程中如果能從與其他團隊成員的合作中受益，那么個人主義者可能會通過建立聲譽以謀求合作.然而，即使假設有聲譽效應，協(xié)作在實驗后期一個已知的端點也有瓦解的可能[10]，畢竟個人主義者是追求個人利益最大化的，不關注其他人的利益.

親社會者重視共同成果和產(chǎn)出的平等，因此不愿意搭其他團隊成員的便車.由于親社會者選擇將全部稟賦用于團隊貢獻，會獲得最大化且平等的合作成果.表1表明，在每個團隊成員都做出平等貢獻的情況下，將全部稟賦100%用于團隊貢獻使團隊績效最大化.然而，因為平等是親社會者的主要動機，如果在早期階段團隊成員的貢獻是不平等的，接下來親社會者可能會降低他們的貢獻，以建立平等的貢獻.此外，Kuhlman等[16]在囚徒困境博弈中發(fā)現(xiàn)進行非合作戰(zhàn)略時親社會者做出合作的反應，這表明如果親社會者在前幾輪做出的貢獻比別人少，親社會者愿意放棄自己的財富去獲得平等和更高的合作報酬.

競爭者之間的行為符合“搭便車”，因為為了獲得相對優(yōu)勢，一些偷懶是必要的.這在表1得到了驗證，無論其競爭對手的團隊貢獻多少，競爭型的人可以在為團隊貢獻少的情況下實現(xiàn)相對優(yōu)勢.即使競爭者建立了聲譽，平均貢獻也被預測很低，因為競爭型的人最終會尋求相對優(yōu)勢.

假設1在計件契約下，親社會者的團隊績效最高，個人主義者團隊次之，競爭者團隊最低.

2)基于中等水平預算的團隊契約.基于中等水平預算的團隊契約潛在地限制了個人主義者“搭便車”的程度，因為團隊績效達到中等預算目標時的報酬要比未達到時多，在這種情況下個人主義者傾向于選擇為團隊做出達到中等預算目標的貢獻以獲得更高的報酬.團隊績效要高于預算取決于對聲譽建設策略和對“搭便車”的權衡.表2展示了團隊績效達到中等預算目標(納什均衡)的幾種貢獻組合，此時團隊成員會獲得比為團隊做出零貢獻的成員更高的收入.親社會者被預測不受預算的影響，因為他們偏好最大化的團隊產(chǎn)出和平等的成果.表2表明，如果團隊成員都為團隊充分做出貢獻，那么就會實現(xiàn)高且平等的產(chǎn)出.競爭型的人為了實現(xiàn)滿足預算的團隊績效會比個人主義者做更大的努力，因為他們尋求的是相對優(yōu)勢.表2還表明競爭者獲得相對優(yōu)勢的機會.例如，如果團隊貢獻超過了預算目標，那么競爭者可以在貢獻少于其他團隊成員的情況下獲得相對優(yōu)勢.如果團隊貢獻低于預算目標，那么競爭型的人就會通過為團隊做出零貢獻獲得相對優(yōu)勢.

假設2在中等水平預算契約下，親社會者的團隊績效最高，個人主義者和競爭者團隊次之.

3)基于高等水平預算的團隊契約.高等水平預算下個人主義者、親社會者會選擇與團隊成員合作，因為通過協(xié)作達到高水平預算時團隊成員會獲得更高的報酬，這與個人主義者偏好自身成果最大化一致，也與親社會者偏好團隊產(chǎn)出最大化和平等的成果一致.競爭者任何時候都在尋求最大化的相對優(yōu)勢，所以其選擇不協(xié)作是實現(xiàn)這一目標的一種方式.但是，如果競爭者認為不協(xié)作，將會在后續(xù)期間被團隊其他成員以相同的方式進行“報復”，那么競爭者可能選擇與團隊成員合作，以達到難度較大的預算目標并實現(xiàn)較高的貨幣報酬.也就是說，多個時期協(xié)作獲得的貨幣收益可能超過在一個時期內(nèi)通過相對優(yōu)勢獲得的收益.表3表明所有SVO團隊都為團隊做出100%貢獻比為團隊做出0貢獻獲得更高的個人和團隊收益.因此，第三個假設如下.

假設3在高等水平預算契約下，親社會者、個人主義者和競爭者團隊的團隊績效相等.

4)預算對團隊績效的影響.下面檢驗每一類SVO團隊在不同激勵契約下的績效如何變化.尋求滿足自身利益最大化的個人主義者期望通過“搭便車”提高自己的產(chǎn)出，但是他們同時也期望達到預算.因此，假定個人主義者的績效在有預算時預計將增加.此外，聲譽效應可能緩解“搭便車”的程度，特別是在計件契約下.親社會者期望通過在所有契約下100%貢獻自己的稟賦最大化團隊產(chǎn)出.競爭者尋求最大化的相對優(yōu)勢，他們選擇“搭便車”或不協(xié)作的方式來實現(xiàn)這一結果.然而，在高等水平預算契約下，多期協(xié)作的收益會超過在一個時期通過相對優(yōu)勢獲得的收益.因此，預測競爭者團隊績效在計件和中等水平預算契約下較低，但是在高等水平預算契約下會較高.

假設4.1個人主義者：在高等水平預算契約下團隊績效是最高的，在中等水平預算契約和計件契約下次之；

假設4.2親社會者：三種契約下的團隊績效是一致的；

假設4.3競爭者：在高等水平預算契約下團隊績效最高，在中等水平預算契約和計件契約下次之.

5)績效差異.在以上假設的基礎上，進一步分析SVO和激勵契約對績效差異的影響.在團隊內(nèi)預算可以起到多種作用，如激勵，規(guī)劃與控制等.從上文預算所起到的激勵作用看，績效的絕對水平是非常重要的；而從規(guī)劃角度而言，績效的相對水平-績效差異也是非常重要的.在其他條件相同的情況下，企業(yè)偏愛于較低的績效差異，因為它可以促進團隊的規(guī)劃和協(xié)調.Merchant等[17]指出高成本與高的預算差異相關，這表明企業(yè)可以通過績效上較低的差異變化，來實現(xiàn)節(jié)約成本的可能.

Locke[18]提出了目標設置理論，此后眾多學者對目標與績效水平之間的關系進行了研究，他們發(fā)現(xiàn)，1)績效差異是設定預算目標的負向函數(shù)，如難度大的目標與一般的目標，“做到你最好”的目標相比可以減少績效差異[18]；2)績效差異是預算目標難度的正向函數(shù)，較高目標會導致較高的績效差異[19].具體應用到本實驗，1)根據(jù)設定預算目標會對績效差異產(chǎn)生負面影響，實驗預測中等水平預算契約與計件契約相比有較低的績效差異；2)根據(jù)預算難度對績效差異有正向影響，實驗還預期中等水平預算與高等水平預算相比會產(chǎn)生較低的績效.

3.2研究過程

1)實驗設計

在實驗中，共有246名商學院的MBA學生參加了本實驗，他們都是自愿報名并且在空閑時間段參與實驗的.實驗采用3×3×10(SVO團隊×激勵契約×時期)的混合因子設計.SVO團隊是一個被測變量，有三個水平(親社會的、個人主義的、競爭型的).激勵契約是一個操縱變量，有三個水平(計件契約，中等水平預算契約和高等水平預算契約).周期是一個被試內(nèi)變量.參與者在10期實驗與相同的小組成員搭配重復做出工作決策.

實驗包括兩個階段.在第一階段將參與者按照SVO類型分成每兩人一個團隊，完成對SVO工具的構建.在第二階段將SVO團隊分配到三種激勵契約中，研究其對團隊績效的影響.

2)程序

第一階段參與者于一組個體差異測試中完成了對SVO工具的構建.SVO最常用的測量方法是分解博弈，分解博弈的題目數(shù)量設計為九組.分解博弈一組題目包括三個選項，每個選項都是自己和他人的一種收益組合，三個選項分別代表三種不同的SVO，被試需要在其中選出自己偏好的選項.例如，SVO工具中的其中一組有A(420，100)，B(500，300)和C(420，420)三個選項.在這組中選項A最大化了自己的相對優(yōu)勢，代表競爭者；選項B最大化了自己的產(chǎn)出，代表個人主義者；選項C最大化了團隊產(chǎn)出，最小化了自己與他人產(chǎn)出之間的差異，代表親社會者.在九組分解博弈中，如果被試在不少于六組博弈中具有一致的選擇，就會被歸為相應的SVO類型，一致選擇少于六組的被試則無法被歸類.

選擇SVO作為被測變量是因為它具有很好的心理測量特質：較高的內(nèi)部一致性，穩(wěn)定的重測信度，與心境和社會贊許無關，同時具有較高的生態(tài)效度[2].如研究中使用重測信度法4重測信度(test-retest reliability)，又稱再測信度，為常用信度評估方法之一.反映測驗跨越時間的穩(wěn)定性和一致性，即應用同一測驗方法，對同一組被試者先后兩次進行測查，然后計算兩次測查所得分數(shù)的關系系數(shù)，相關程度高，表示前后測量一致性高，穩(wěn)定性好.簡而言之，把同一被試者，同一個測驗在不同的時間測量兩次所得結果的相關系數(shù)稱為重測信度.重測信度測重評估時間差異所造成的誤差及其對測驗穩(wěn)定性的影響，評價重測信度時應注意重測間隔時間長短對重測相關系數(shù)的影響.測試參與者的SVO，測量間隔一個月，在當年的第三個月進行第一次測試并在第五個月進行第二次重測試，重測相關系數(shù)為0.814.

第二階段要求觀察和記錄參與者的決策任務，收益表以及預算水平對參與者報酬的影響.決策任務即參與者將個人總稟賦(9個單位)在個人和團隊之間進行分配.每個參與者的貨幣報酬是自己的選擇和其他團隊成員選擇的函數(shù)，通過此函數(shù)以及實驗中給出的基本參數(shù)可以得到表1～表3.實驗使用RMB作為貨幣.每單位閑暇的個體效用60元，個體每單位團隊產(chǎn)出獲得的報酬40元.實驗中設置中等水平預算目標為10元，高等水平預算目標為18元.表1～表3顯示了支付給參與者個人和其他成員的報酬組合.

該實驗進行了10期.在每一期都會采取以下步驟：

步驟1參與者將其總稟賦在個人和團隊之間進行分配，并且在決策表中記錄自己的決策；

步驟2參與者將他們對所在團隊成員的團隊貢獻的預期記錄在一個單獨的表中；

步驟3管理員收集和匹配團隊成員的決策表.在決策表上管理者記錄其他成員的團隊貢獻和該期參與者應得到的貨幣報酬，然后將決策表還給參與者；

步驟4參與者基于兩個團隊成員的貢獻組合確認他們的收入.然后下一周期開始；

管理員在最后一期結束時收集決策表，并計算應支付的報酬.然后管理者支付給參與者現(xiàn)金并解雇他們.每期報酬在12.22元～34.44元(均值24.84元)之間，實驗完成所需時間約1.5 h.

3.3研究結果

在第一階段246個參與者都完成了SVO的測試，其中93個是親社會者，86個是個人主義者，43個是競爭者，還有24人是無法歸類的.在完成SVO測試后，研究發(fā)現(xiàn)各種類型參與者的人數(shù)各不相同，Upton[9]也曾對參與者的SVO進行了測試，形成了不同類型的參與者(其中親社會者70人，個人主義者69人，競爭者25人，18人無法歸類)，將本實驗的一組SVO數(shù)據(jù)與Upton[9]的進行對比，運用獨立樣本的卡方檢驗發(fā)現(xiàn)雖然兩次實驗的總人數(shù)不同，不同類型的參與者人數(shù)也不同，但可以認為兩次實驗沒有差別，因為χ2=1.188，P=0.756＞0.05.在實驗中并沒有對參與者的性別進行分組，因為通過獨立樣本的卡方檢驗發(fā)現(xiàn)男女之間沒有差別，χ2(2，216)=0.933，P=0.627＞0.05.然后將具有相同SVO的參與者組成兩人團隊，故剔除無法滿足實驗要求的24個參與者，實驗共形成了39個親社會者團隊，39個個人主義者團隊，30個競爭者團隊，其中有六個參與者在實驗階段對隨機分配到的兩人團隊并不感興趣，對實驗起不到積極作用故剔除.由于在競爭者團隊中缺乏競爭型的參與者，將少數(shù)親社會者和個人主義者加入到競爭者團隊，并且確保每個團隊中至少有一個競爭者.本文認為在競爭者團隊加入少數(shù)親社會者和個人主義者具有可行性，因為競爭者追求相對優(yōu)勢，具有非合作的特性，他們在團隊中的不合作會嚴重影響團隊績效.在前面曾提到親社會者偏好平等，如果與其相依的其他成員在團隊中不合作，親社會者的行為也會由合作轉向不合作.Gunnthorsdottir等[12]發(fā)現(xiàn)在重復公共品博弈中，由于團隊中其它類型參與者的不合作行為，合作型的參與者會降低他們的合作程度.可見，在團隊中競爭者的行為會主導其它類型參與者的行為.由于樣本規(guī)模小且不等，實驗使用兩獨立樣本的非參數(shù)檢驗(Mann-Whitney U檢驗)5Mann-Whitney U檢驗又稱“Mann-Whitney U秩和檢驗”，是用得最廣泛的兩獨立樣本秩和檢驗方法.該檢驗是與獨立樣本t檢驗相對應的方法，當正態(tài)分布、方差齊性等不能達到t檢驗的要求時，可以使用該檢驗..圖1顯示了三種團隊的績效水平.

圖1　SVO團隊和激勵契約對團隊績效Gp的影響Fig.1 Effects of SVO groups and incentive contract on group performance Gp

1)檢驗假設1，假設2和假設3.

首先進行方差分析，以團隊績效作為因變量，SVO(親社會的，個人主義的，競爭型的)和激勵契約(計件契約，中等水平預算契約，高等水平預算契約)作為被試間因子，期間作為被試內(nèi)因子.表4 Panel A描述了平均十期內(nèi)SVO團隊在三種激勵契約下的績效分布，主要從團隊績效均值、標準差、團隊規(guī)模以及在基于預算的契約下團隊績效達到或超過預算的百分比幾個方面進行描述.

從表4 Panel A可知親社會者團隊有最好的績效(15.41)，個人主義者團隊(13.66)次之，競爭者團隊(10.99)最低.表4的Panel B表明SVO團隊的績效在10%的水平下顯著(F=2.38，P=0.066).在計件契約(12.32)，中等水平預算契約(13.81)，高等水平預算契約(14.42)下的績效不顯著(F=0.74，P=0.557，雙尾檢驗).此外，SVO和激勵契約之間的交互作用不顯著(F=0.6，P=0.766，雙尾檢驗).

假設1指出，在計件契約下親社會者的團隊績效最好，個人主義者的次之，競爭型的最低.通過比較發(fā)現(xiàn)：親社會者與個人主義者的團隊績效對比是不顯著的(Mann-WhitneyU=25.1，P=0.201)；親社會者和競爭者的團隊績效對比在10%水平下顯著(Mann-WhitneyU=27.8，P=0.061)；個人主義者和競爭者的團隊績效對比不顯著(Mann-WhitneyU=30.0，P=0.253).因此，找到了對于假設1的部分支持，親社會者的團隊績效要比競爭者的好，但是，親社會者與個人主義者團隊之間的績效或個人主義者與競爭者團隊之間的績效是沒有差別的.之所以沒有得到對假設1完全支持的證據(jù)，本文認為有聲譽效應的原因，不知道個人主義者“搭便車”的程度以及其對“搭便車”和聲譽效應是如何取舍的，并且雖然聲譽效應可能在某一時刻瓦解，但實驗中并不知道具體在哪一時刻.

假設2假定在中等水平預算契約下親社會者的團隊績效最高，個人主義者和競爭者團隊次之.通過實驗發(fā)現(xiàn)：在中等水平預算契約下，親社會者和個人主義者團隊績效對比在10%水平下顯著(Mann-WhitneyU= 29.4，P=0.077)；親社會者和競爭者團隊績效對比在1%水平下顯著(Mann-WhitneyU=6.0，P=0.002)；個人主義者和競爭者團隊績效對比在1%水平下顯著(Mann-WhitneyU=19.1，P=0.025).所以實驗支持假設2.

表4　團隊績效Table 4　Group performance

假設3指出在高等水平預算契約下，親社會者、個人主義者和競爭者的團隊績效是相同的.在表4中親社會者團隊的績效均值14.94、個人主義者團隊的績效均值13.92和競爭者團隊的績效均值14.57，即在高等水平預算水平下三者的團隊績效相差不多.正如以上所預期的那樣，親社會者和個人主義者團隊(Mann-WhitneyU=42.0，P=0.967，雙尾檢驗)、親社會者和競爭者團隊(Mann-WhitneyU=14.2，P=0.651，雙尾檢驗)以及個人主義者和競爭者團隊(Mann-WhitneyU=21.3，P=0.956，雙尾檢驗)績效相比較是沒有多大差異的.因此，實驗支持假設3.

表4 Panel B也表明時期，SVO，激勵契約的三維交互作用在10%水平下顯著(F=1.56，P=0.056).圖2展示了在三種激勵契約下不同時期SVO團隊的團隊績效.在三種激勵契約下，親社會者和個人主義者的行為在實驗期間顯得相當穩(wěn)定，只有實驗后期在計件契約和中等水平預算契約下有一些明顯想要結束這種博弈的行為.競爭者的團隊績效在中等水平預算契約下隨著時間的推移下降.在競爭者團隊，3維交互似乎受周期的變化驅動，尤其是在中等水平預算契約下.

圖2　周期(R)和SVO下的績效(Gp)分布Fig.2 Group performance(Gp)distribution by SVO and period(R)

雖然表4中的方差分析表明SVO和激勵契約之間沒有交互作用，但在中等水平預算下競爭者團隊績效的下降表明在實驗第二階段進行SVO和激勵契約交互的可能性.為了檢驗這種可能性，本文在兩個基于預算的激勵契約之間做了一個SVO和激勵契約的二維方差分析，將周期劃分為三個子期間：子期間1～3，4～7，8～10.結果表明在兩個基于預算的激勵契約之間，第三個子期間的二維交互作用在10%水平下顯著(F=2.99，P=0.083)，但是第一個(F=0.25，P=0.864)和第二個(F=1.21，P=0.370)子期間結果不顯著.結合假設2和假設3的結論可以發(fā)現(xiàn)：團隊成員的SVO在中等水平預算契約下要比在高等水平預算契約下更重要，但是只有參與者在與同事有過一些合作經(jīng)驗之后才會有這種效果.研究還發(fā)現(xiàn)在實驗的三個子期間，SVO和激勵契約的交互作用在計件契約和基于預算的契約之間不顯著.也就是說在計件契約和基于預算的契約之間強調SVO是沒有意義的.

最后，表4 Panel B表明周期和SVO之間沒有交互作用(F=0.94，P=0.683).因此，在實驗過程中，SVO團隊的行為是始終如一的，即按照SVO類型形成的團隊，不會隨著時間的推移改變SVO類型.然而，周期和激勵契約之間有顯著的交互作用(F=2.74，P=0.001).

2)檢驗假設4.1～假設4.3.

假設4.1假定個人主義者團隊的績效在高等水平預算契約下最高，中等水平預算契約下次之，計件契約下最低.表4顯示了個人主義者團隊的績效均值：計件契約下12.39，中等水平預算契約下14.27，高等水平預算契約下13.92.通過實驗對比個人主義者團隊在不同激勵契約之間的績效發(fā)現(xiàn)，在計件契約和中期預算契約之間的團隊績效(Mann-WhitneyU=38.2，P=0.545)，在中等水平預算和高等水平預算契約之間的團隊績效(Mann-WhitneyU=43.6，P=0.243)，以及在計件契約和高等水平預算契約之間的團隊績效(Mann-WhitneyU=29.4，P=0.234)都不顯著.由此可知實驗數(shù)據(jù)不支持假設4.1.這可能是以下原因造成的：實驗的設計和控制可能存在一些問題，參與者都是現(xiàn)實世界不同的個體，每個人對實驗中的薪酬激勵計劃有不同的感受，這種薪酬對有的人是有吸引力的，而對其他人卻沒有足夠的吸引力，以致其不能全心的投入到任務中去.還有可能是時間不夠長，使得有些參與者不能真正去感受和分析自己所處的工作環(huán)境和他們會獲得怎樣的薪酬，自然會導致這種激勵方案對參與者的激勵不足，即激勵效果存在差異.

假設4.2假定親社會者在三種激勵契約下都會有一致的績效.從表4可知親社會者的團隊績效均值為計件契約下14.33，中期預算契約下16.86，和高等水平預算契約下14.94.通過實驗對比親社會者團隊在不同激勵契約之間的績效發(fā)現(xiàn)，在計件契約和中等水平預算契約之間的團隊績效(Mann-WhitneyU=40.9，P= 0.861)，在中等和高等水平預算契約之間的團隊績效(Mann-WhitneyU=30.5，P=0.475)，以及在計件契約和高等水平預算契約之間的團隊績效(Mann-WhitneyU=34.3，P=0.712)都不顯著.因此，實驗支持假設4.2.

假設4.3假定競爭者團隊在高等水平預算契約下團隊績效要比在計件契約和中等水平預算契約下高，并且在計件契約和中等水平預算契約下的團隊績效沒有差別.從表4可知競爭者團隊的績效均值為計件契約下10.49，中期預算契約下9.79，高等水平預算契約下14.57.通過實驗對比競爭者團隊在不同激勵契約之間的績效發(fā)現(xiàn)，在計件契約和中等水平預算契約下的團隊績效與在高等水平預算契約下的團隊績效相比較，在10%水平下顯著(Mann-WhitneyU=21.35，P=0.087，單尾檢驗)；在計件契約與中等水平預算契約下的團隊績效相比較是不顯著的(Mann-WhitneyU=40.3，P=0.861，雙尾檢驗).因此，假設4.3是被實驗支持的.

3)團隊績效差異.最后實驗檢驗了SVO對于團隊績效差異的影響.實驗構造了一種衡量團隊績效差異的方法，通過每個單元格內(nèi)的團隊績效均值計算方差.表5 Panel A表明平均10期內(nèi)SVO團隊在不同激勵契約下的平均團隊績效差異，圖3以圖形的形式描述了各SVO團隊的績效差異分布情況.表5 Panel B展示了一個方差分析，以績效差異作為因變量，SVO以及激勵契約作為被試間因子.激勵契約有顯著的主效應(F=4.53，P=0.022).通過對比不同激勵契約之間的團隊績效差異的均值6運用獨立樣本t檢驗對兩激勵契約之間的團隊績效差異的均值進行對比.獨立樣本t檢驗，是對兩樣本均值(mean)差別的顯著性進行的檢驗，根據(jù)兩組數(shù)據(jù)的均值、標準差和各自的樣本量，即可得出t值和P值.研究發(fā)現(xiàn)計件契約(均值為24.55)和中等水平預算契約(均值為13.01)，之間的團隊績效差異(t=3.04，P=0.008)在1%水平下顯著，中等水平預算和高等水平預算契約(均值為32.27)，之間的團隊績效差異(t=3.19，P=0.005)在1%水平下顯著，但是對比計件契約和高等水平預算契約之間的團隊績效差異(t=1.34，P=0.246)不顯著.因此，團隊績效差異在中等水平預算契約下要比在計件契約和高等水平預算契約下低.

圖3顯示SVO團隊之間的績效差異變化在中等水平預算契約下要比在計件契約和高等水平預算契約下大.在中等水平預算契約下，對比親社會者團隊(均值為8.32)和競爭者團隊(均值為18.04)之間的績效差異(t=2.09，P=0.081)在10%水平下顯著，但是對比親社會者和個人主義者團隊(均值為13.23)之間的績效差異(t=0.78，P=0.526)不顯著，個人主義和競爭型團隊之間的績效差異(t=0.61，P=0.622)也不顯著.此外，對比不同SVO團隊的績效差異，發(fā)現(xiàn)其在計件契約或高等水平預算契約下都不顯著(所有P=0.640).從圖3還發(fā)現(xiàn)在中等水平預算契約下存在最低的團隊績效差異，這與Fisher[2]等人的研究結果一致.當前研究進一步表明，在中等水平預算契約下不同SVO團隊的績效差異會有所不同.

表5　團隊績效差異Table 5 Group performance variance

圖3　團隊績效差異?GpFig.3 Group performance variance?Gp

4　結束語

本文對個體差異因素(SVO)進行了檢驗，這一因素在社會心理學文獻中是被普遍認可的.研究表明，在中等水平預算契約下SVO對團隊績效和績效差異有顯著影響.在中等水平預算契約下，親社會者最不可能去“搭便車”，競爭型的人則很可能“搭便車”，進而發(fā)現(xiàn)中等水平預算的存在沒能阻止競爭者為團隊做出貢獻的減少.在高等水平預算契約下，三種SVO團隊的績效相比沒有顯著差異.在計件契約下SVO團隊之間的績效和績效差異比預期的要顯著，說明存在聲譽效應.此外，通過實驗還發(fā)現(xiàn)預算作為激勵及計劃角色可以發(fā)揮很大的作用.

本文的研究結論為提高團隊績效做出了一定的貢獻，企業(yè)可以參考本文的研究結論，選擇性的將其應用于實際.如，(1)組建團隊時應對員工的SVO進行分析，盡量使組建的團隊成員具有同質性.從這一方面來講，企業(yè)在進行招聘與組建團隊的過程中，應該加入對員工的SVO測試，以此確定員工是否符合企業(yè)的要求，是否與其所處的團隊與職位匹配，減少企業(yè)在日后經(jīng)營管理中的困難.(2)在進行企業(yè)的激勵契約設定時參照員工的SVO.根據(jù)實驗結果可知，對企業(yè)團隊或者說任何團隊而言，如果可以明確每個部門的人員屬于哪種類型的SVO則可以按照上述研究結果進行激勵契約的建設，但是對于實際情況來說不可能一個部門或層級的人都屬于同一種SVO類型，所以在以績效為第一目標的前提下還應該兼顧這種員工類型的不同所引起的管理困難.對于一個部門內(nèi)如果存在著三種SVO的人時，要判斷哪種類型的員工最多，哪種類型的員工最少，以選擇相應的激勵計劃.

[1]蒲勇健，師 偉.基于利益沖突視角的互惠激勵效應研究.系統(tǒng)工程學報，2013，28(1)：28-37. Pu Yongjian，Shi Wei.Reciprocal motivations based on interest conflict.Journal of Systems Engineering，2013，28(1)：28-37.(in Chinese)

[2]Fisher J G，Peffer S A，Sprinkle G B.Budget-based contracts，budget levels，and group performance.Journal of Management Accounting Research，2003，15(1)：51-74.

[3]Guymon R，Henry B.The Effect of Task Interdependence and Type of Incentive Contract on Goal Commitment and Performance. Iowa：University of Iowa，2006.

[4]劉俊勇，王大鵬.團隊背景下的預算目標值研究：實驗證據(jù)//中國會計學會高等工科院校分會2009年學術會議論文集.北京：中國會計學會出版，2009. Liu J Y，Wang D P.Budget Target Research Under Team Background：Experiment Evidence//Proceedings of the 2009 ASC Higher Engineering College Academic Conference.Beijing：ASC Press，2009.(in Chinese)

[5]Van Lange P A M，De Cremer D，Van Dijk E，et al.From Aggression to Altruism：Basic Principles of Social Interaction.2nd Edition. New York：Guilford Press，2007.

[6]鄧志敏，樓莉萍.論社會價值取向的變化對企業(yè)管理模式的影響.求實，2003，1(6)：158-158. Deng Z M，Lou L P.Implications of the change of social value orientation on enterprise management model.Truth Seeking，2003，1(6)：158-158.(in Chinese)

[7]方學梅，陳松.情緒，社會價值取向對分配公平觀的影響.軟科學，2011，25(12)：129-132. Fang X M，Chen S.The influence of emotion and social value orientations on distributional fairness.Soft Science，2011，25(12)：129-132.(in Chinese)

[8]Fisher J G，Laureen A M，Peffer S A，et al.Using budgets for performance evaluation：effects of resource allocation and horizontal information asymmetry on budget proposals，budget slack，and performance.The Accounting Review，2002，77(4)：847-865.

[9]Upton D R.Implications of social value orientation on group performance.Journal of Management Accounting Research，2009，21(1)：293-316.

[10]Kreps D，Wilson R.Reputation and imperfect information.Journal of Economic Theory，1982，27(2)：253-279.

[11]Andreoni J.Cooperation in public-goods experiments：kindness or confusion.The American Economic Review，1995，85(4)：891-904.

[12]Gunnthorsdottir A，Houser D，McCabe K.Disposition，history and contributions in public goods experiments.Journal of Economic Behavior and Organization，2007，62(2)：304-315.

[13]魏光興，蒲勇健.工作競賽中的心理偏好研究.系統(tǒng)工程學報，2008，23(3)：325-330. Wei G X，Pu Y J.Study of psychological preferences in working contest.Journal of Systems Engineering，2008，23(3)：325-330.(in Chinese)

[14]姜殿玉.Rasmusen智豬博弈公理系統(tǒng)與一類技術創(chuàng)新博弈.系統(tǒng)工程學報，2013，28(2)：180-186. Jiang D Y.Axiom system for Rasmusen boxed Pigs and a game of technology innovations.Journal of Systems Engineering，2013，28(2)：180-186.(in Chinese)

[15]Van Lange P A M.The pursuit of joint outcomes and equality in outcomes：An integrative model of social value orientation.Journal of Personality and Social Psychology，1999，77(2)：237-349.

[16]Kuhlman D M，Marshello A.Individual differences in game motivation as moderators of preprogrammed strategic effects in prisoner’s dilemma.Journal of Personality and Social Psychology，1975，32(5)：922-931.

[17]Merchant K A，Manzoni J F.The achievability of budget targets in profit centers：a field study.The Accounting Review，1989，64(3)：539-558.

[18]Kuhlman，Wimberley D L.Expectations of choice behavior held by cooperators，competitors and individualists across four classes of experimental game.Journal of Personality and Social Psychology，1976，34(1)：69-81.

[19]Locke E.Relation of goal level to performance with a short work period and multiple goal levels.The Journal of Applied Psychology，1982，67(4)：512-514.

Influence of social value orientation and budget levels on group performance

Xie Maohua，Wang Dan，Hao Zhengyang
(School of Economics and Management，Inner Mongolia University，Hohhot 010021，China)

To study the factors that affect group performances，the paper constructs different models for internal and external factors.This paper uses the experimental approach to examine the interaction between the social value orientation(SVO)and the group incentive compensation schemes，and analyzes their influences on group performance.The results show that group performance is the highest for groups of prosocials and lowest for groups with competitors and that the SVO has a greater effect under a medium rather than a high budget over latter periods of the experiment.Furthermore，the SVO influences performance variance.Eventually，the paper puts forward the following policy proposals：the enterprises must gain further insights into the employee’s SVO and try to make team members homogeneous when forming teams；the enterprises can set the group’s incentive contract referring to the employee’s SVO.

individual difference；incentive contract；free-riding；the public goods game；endowment

F272

A

1000-5781(2016)03-0409-14

10.13383/j.cnki.jse.2016.03.012

頡茂華(1962-)，男，內(nèi)蒙古四子王旗人，博士，教授，研究方向：企業(yè)價值管理，Email：nmgxiemaohua@sina.com；

王丹(1988-)，女，蒙古族，內(nèi)蒙古赤峰人，碩士，研究方向：企業(yè)價值管理，Email：weixiaocomcn@163.com；

郝正陽(1991-)，男，內(nèi)蒙古鄂爾多斯人，碩士，研究方向：企業(yè)價值管理，Email：tjdxhaozhengyang@163.com.

2013-10-09；

2014-06-19.

國家自然科學基金資助項目(71262009).