張欣

摘 要：

近年來，遼寧省國有企業(yè)為了改變產(chǎn)能過剩、技術(shù)水平落后等結(jié)構(gòu)性困境，紛紛通過跨國并購實(shí)現(xiàn)“走出去”，尋求更大的發(fā)展空間。從并購動因角度看，遼寧省國有企業(yè)進(jìn)行跨國并購主要是為了滿足能源需求，獲取先進(jìn)技術(shù)，拓展海外市場以及提升品牌影響力。為了保證跨國并購的實(shí)施效果，企業(yè)應(yīng)在并購之前制定明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過識別并購機(jī)會，選擇合適的目標(biāo)公司，尤其應(yīng)注重并購后的資產(chǎn)整合。

關(guān)鍵詞：

國有企業(yè)；跨國并購；并購動因；并購戰(zhàn)略

中圖分類號：F2

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：16723198（2016）04002502

1 遼寧省國有企業(yè)跨國并購背景

近年來，伴隨著區(qū)域經(jīng)濟(jì)開發(fā)開放程度逐步提高，遼寧企業(yè)跨國并購活動日益活躍。尤其是2008年國際金融危機(jī)爆發(fā)后，面對外部需求急劇萎縮、國際貿(mào)易保護(hù)主義抬頭以及國內(nèi)經(jīng)濟(jì)驅(qū)動力轉(zhuǎn)變的嚴(yán)峻形勢，眾多企業(yè)紛紛通過跨國并購實(shí)現(xiàn)“走出去”，尋求更大的發(fā)展空間。由于歷史原因，國有企業(yè)在遼寧省經(jīng)濟(jì)發(fā)展中雖然一直居于主導(dǎo)地位，但自身的結(jié)構(gòu)性矛盾一直難以緩解，其中產(chǎn)能過剩、技術(shù)水平落后等問題尤為突出。要想在當(dāng)前競爭激烈的市場中獲得生存和發(fā)展的空間，就必須進(jìn)行結(jié)構(gòu)優(yōu)化，而跨國并購則是國有企業(yè)結(jié)構(gòu)性改革的一條捷徑。鑒于國有企業(yè)的跨國并購戰(zhàn)略對于遼寧省提高對外開放水平，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級起著舉足輕重的作用，有必要對其跨國并購動因進(jìn)行深入剖析，并制定詳細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

2 遼寧省國有企業(yè)跨國并購動因

2.1 滿足能源需求，緩解資源壓力

由于遼寧省國有企業(yè)中重、化工企業(yè)占比較高，隨著本地區(qū)資源產(chǎn)量和儲量逐漸枯竭，對外部資源的依賴程度越來越高，但是這些需求在國內(nèi)市場難以得到滿足。據(jù)測算，2015年我國原油和鐵礦石的對外依存度分別高達(dá)60.6%和78.5%，而且呈持續(xù)上升趨勢，因此資源的供需矛盾在未來將長期存在。通過跨國并購獲取自然資源，成為遼寧眾多能源型企業(yè)的現(xiàn)實(shí)選擇。以鞍鋼集團(tuán)為例，為破解國內(nèi)鐵礦石資源不足和鐵礦石定價機(jī)制的制約，2007年鞍鋼與澳大利亞金達(dá)必金屬公司合資成立了卡拉拉礦業(yè)公司，共同開發(fā)澳大利亞鐵礦石資源。卡拉拉鐵礦位于澳大利亞西澳州中西部地區(qū)，現(xiàn)已探明鐵礦石可采儲量20億噸以上。整個項目總投資19.75億澳元，建成后能夠年產(chǎn)800萬噸以上鐵精礦。

2.2 獲取先進(jìn)技術(shù)，提高研發(fā)水平

技術(shù)能力不強(qiáng)和創(chuàng)新效率低下是遼寧省眾多國有企業(yè)普遍存在的問題。過去很多國有企業(yè)通過成立合資公司，希望“以市場換技術(shù)”，但得到的往往是過時的或一般的技術(shù)而非核心技術(shù)，而且企業(yè)的自主創(chuàng)新能力無法得到提升。近年來，一些國有企業(yè)試圖通過跨國并購的方式獲取國外核心技術(shù)或者與國外企業(yè)的技術(shù)研發(fā)部門合作攻關(guān)，以此提高國有企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力和產(chǎn)品附加值，提升企業(yè)盈利水平和競爭力。以沈陽機(jī)床并購德國希斯集團(tuán)為例，通過跨國并購，沈陽機(jī)床獲得了德國希斯的全部技術(shù)專利和研發(fā)團(tuán)隊，而且為自身培養(yǎng)了一批技術(shù)骨干。由于德國希斯在大型機(jī)床的技術(shù)研發(fā)方面享譽(yù)世界，而沈陽機(jī)床在小型機(jī)床市場具有優(yōu)勢，雙方通過研發(fā)和設(shè)計等環(huán)節(jié)的有機(jī)整合和聯(lián)合開發(fā)，充分發(fā)揮各自的技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢，從而產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)。

2.3 拓展海外市場，化解過剩產(chǎn)能

當(dāng)前，產(chǎn)能過剩已經(jīng)成為遼寧省乃至中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中亟待解決的問題，尤以裝備制造業(yè)、冶金、石化等遼寧省傳統(tǒng)支柱產(chǎn)業(yè)為甚，因此拓展市場化解過剩產(chǎn)能迫在眉睫。后金融危機(jī)時代，各國為了保護(hù)本國產(chǎn)業(yè)的發(fā)展都設(shè)置了反傾銷、反補(bǔ)貼等各種形式的非關(guān)稅壁壘，限制從國外進(jìn)口商品，傳統(tǒng)的出口手段對于消化過剩產(chǎn)能作用有限。以遼寧省為例，根據(jù)海關(guān)統(tǒng)計，2015年前三季度全省出口2377.7億元，同比下降131%。其中，國有企業(yè)出口601.2億元，同比下降115%，出口額僅占全省總量的25.3%，與國有企業(yè)在全省經(jīng)濟(jì)總量中的地位明顯不符。在貿(mào)易方式進(jìn)入國際市場面臨較多阻礙的情況下，通過跨國并購實(shí)現(xiàn)在當(dāng)?shù)刂苯由a(chǎn)和銷售，從商品輸出轉(zhuǎn)為資本輸出或者所有權(quán)優(yōu)勢輸出，就成為突破貿(mào)易壁壘的有效手段。以鋼鐵行業(yè)為例，2010年5月鞍鋼與美國鋼鐵發(fā)展公司達(dá)成合作計劃，向其投資1.75億美元以獲取14%的股權(quán)。此項并購的提出主要是由于奧巴馬政府出臺經(jīng)濟(jì)刺激政策后，美國本地鋼廠生產(chǎn)的螺紋鋼已經(jīng)無法滿足當(dāng)?shù)匦枨?，而且美國政府?guī)定不允許使用進(jìn)口鋼材?；诋?dāng)?shù)貙?shí)際需求和市場的考慮，通過跨國并購實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程當(dāng)?shù)鼗欠浅Ｃ髦堑倪x擇，不僅可以滿足當(dāng)?shù)貙τ诼菁y鋼的需求，而且對當(dāng)?shù)氐亩愂蘸途蜆I(yè)也將產(chǎn)生積極影響。

2.4 取得國外品牌，提升國際影響力

品牌是企業(yè)形象的代表，也是企業(yè)的核心競爭力之一。從理論上講，企業(yè)所生產(chǎn)的商品是有形的，比較容易被競爭者模仿；而品牌作為一種無形資產(chǎn)，則是獨(dú)一無二的，難以在短時間內(nèi)被模仿和超越。缺乏真正有影響力的知名品牌是目前我國企業(yè)普遍存在的問題，品牌的國際化程度更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于發(fā)達(dá)國家。要想改變這種狀況，單純依靠自身實(shí)力是難以實(shí)現(xiàn)的，因為品牌創(chuàng)建工作并非一朝一夕能夠完成，需要長時期的積累和培育。而通過跨國并購則可以在短期內(nèi)獲得東道國品牌，同時可以利用并購事件引發(fā)社會關(guān)注，提升企業(yè)知名度。沈陽機(jī)床并購德國希斯正是看中了希斯公司在世界機(jī)床行業(yè)的地位和巨大的品牌影響力，尤其是在重、大型數(shù)控機(jī)床產(chǎn)品方面的品牌優(yōu)勢。通過這次收購，沈陽機(jī)床實(shí)現(xiàn)了與世界高端品牌的零距離接觸，開始由過去單純的產(chǎn)品經(jīng)營向產(chǎn)品、品牌、資本三位一體的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變。

3 遼寧省國有企業(yè)跨國并購戰(zhàn)略規(guī)劃

3.1 選擇并購模式

跨國并購作為企業(yè)重要的投資行為，在實(shí)施之前必須制定詳細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃，而并購模式的選擇是規(guī)劃的第一步。企業(yè)可根據(jù)并購的目標(biāo)市場和產(chǎn)品確定選擇采用何種并購模式，其中比較常用的工具是安索夫矩陣（如圖1所示）。不同的象限代表了不同的戰(zhàn)略方向：如果企業(yè)選擇在現(xiàn)有市場和現(xiàn)有產(chǎn)品上有所作為（停留在A區(qū)域），可以通過橫向并購實(shí)現(xiàn)市場滲透型戰(zhàn)略；如果選擇為現(xiàn)有市場開發(fā)新產(chǎn)品（右移至B區(qū)），可以通過與技術(shù)和研發(fā)有關(guān)的相關(guān)并購實(shí)現(xiàn)；如果選擇將現(xiàn)有產(chǎn)品帶入新市場（下移至C區(qū)），可以通過市場獲取型相關(guān)并購實(shí)現(xiàn)；企業(yè)也可以同時沿產(chǎn)品和市場兩個方向行動（移動至D區(qū)），通過混合（不相關(guān)）并購實(shí)現(xiàn)多元化。

3.2 充分識別并購機(jī)會

確定并購方向后，企業(yè)應(yīng)組建一支包括業(yè)務(wù)經(jīng)紀(jì)人、會計師事務(wù)所、投資銀行等專業(yè)機(jī)構(gòu)在內(nèi)的收購團(tuán)隊，為企業(yè)提供符合戰(zhàn)略方向和收購標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)公司列表。一般而言，對于潛在目標(biāo)的搜索工作量因企業(yè)收購戰(zhàn)略的不同而有所區(qū)別。在橫向或縱向一體化并購中，需要搜索的行業(yè)范圍可能會比較狹窄，而對于混合收購而言，收購團(tuán)隊可能需要考察多個國家的企業(yè)。收購團(tuán)隊還需要對目標(biāo)行業(yè)和目標(biāo)公司進(jìn)行詳細(xì)的研究和調(diào)查，目標(biāo)企業(yè)公開披露的信息如公司年報、行業(yè)調(diào)查、交易日志、在交易所發(fā)布的公告以及評級機(jī)構(gòu)對其的信用評級等，都可以作為收購團(tuán)隊的信息來源。通過全面評估行業(yè)和公司的相對吸引力，為主并企業(yè)提供相關(guān)建議。

3.3 選擇匹配的并購目標(biāo)

在收購團(tuán)隊提供的目標(biāo)清單中可能存在若干潛在的目標(biāo)公司，但是并非所有的公司都能夠滿足企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和價值創(chuàng)造目標(biāo)，主并企業(yè)必須從中篩選出最佳并購目標(biāo)。常用的思路是找出收購?fù)瓿珊笾鞑⒐緦?shí)現(xiàn)既定目標(biāo)所需要的核心競爭力，然后看主并公司與不同的目標(biāo)公司進(jìn)行并購，所帶來的資源和能力是否與這樣的核心競爭力相匹配。主并公司可以采用SWOT分析工具，對自身和目標(biāo)公司的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)彼此之間的匹配程度，分析的內(nèi)容主要包括：雙方在戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略規(guī)劃方面的匹配度；雙方的行業(yè)地位、本行業(yè)競爭水平以及雙方的競爭優(yōu)勢；本行業(yè)未來技術(shù)和競爭的演變以及整合后的新公司應(yīng)對挑戰(zhàn)的能力；雙方在財務(wù)和股票市場的表現(xiàn)等。上述SWOT分析法不僅有助于在事前評估收購后的境況對于主并方是否有吸引力，而且能夠為即將到來的交易談判做準(zhǔn)備。因為這一方法不僅反映了當(dāng)前每個公司的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅以及彼此間如何互補(bǔ)，而且展示出兩者在進(jìn)行交易談判時的相對談判能力，準(zhǔn)確的分析能夠使主并方更好地了解自己和談判對手，從而在談判中占據(jù)主動，而且還能夠在收購?fù)瓿珊蟮馁Y源重置過程中獲得更多好處。

3.4 重視跨國資產(chǎn)整合

對于跨國并購而言，要想實(shí)現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，最艱難復(fù)雜的是并購之后的整合過程。因此，應(yīng)當(dāng)基于跨國并購的戰(zhàn)略目標(biāo)和價值創(chuàng)造邏輯，選擇恰當(dāng)?shù)哪Ｊ酵七M(jìn)整合過程：首先是人力資源的整合，整合過程的不確定性容易導(dǎo)致組織混亂，削弱潛在的并購協(xié)同效應(yīng)，鑒于被并購企業(yè)的人員往往對原企業(yè)情況更為熟悉，因此在跨國并購整合初期應(yīng)盡量留用被并購企業(yè)優(yōu)秀人才，并采取有效措施對被并購公司的管理層進(jìn)行有效激勵，以穩(wěn)定管理團(tuán)隊，減輕因并購而引發(fā)的震蕩；其次是制度和流程的整合，被并購企業(yè)此前可能實(shí)行不同于主并企業(yè)的管理制度和工作流程，因此并購?fù)瓿珊笮枰ㄟ^組織創(chuàng)新，調(diào)整和重構(gòu)有利于公司獲得長遠(yuǎn)發(fā)展的管理制度，并對工作和生產(chǎn)流程進(jìn)一步優(yōu)化；最后是企業(yè)文化的整合，由于跨國并購雙方的文化背景、發(fā)展軌跡和心理特征不同，企業(yè)文化之間的沖突和碰撞不可避免，因此并購初期應(yīng)盡量減少企業(yè)文化方面的摩擦，在隨后的整合過程中可以通過公司間人員的交流、溝通，彼此吸收、借鑒對方企業(yè)文化中的合理成分，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化、價值觀念和經(jīng)營理念的滲透融合。

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