王玉鵬

摘 要：

針對高速公路收費管理現(xiàn)狀調(diào)查，客觀分析其產(chǎn)生原因，闡述了通過科技手段和管理機制的創(chuàng)新，積極改善管理提高效能的解決對策。

關鍵詞：

高速公路；收費；管理；機制

中圖分類號：

F27

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2016）04006402

1 收費管理現(xiàn)狀

到2015年底，吉林省高速公路通車里程達2700公里，現(xiàn)有收費主體4個，即吉林省高速公路管理局、吉林省高速公路集團有限公司、吉林高速公路股份有限公司、長春高速公路有限責任公司。吉林省高速公路管理局下轄100余收費站。自1996年全省第一條高速公路——長平公路開通以來，已歷時近20年發(fā)展歷程，在收費管理方面也走過從半軍事化管理到人性化管理，再到標準化管理的發(fā)展方向。收費人員年齡結(jié)構也產(chǎn)生了巨大變化，當年的新生力量逐漸成為未老先衰的單位負擔。在高速路陸續(xù)抵達收費年限時，這些不具備社會競爭力的收費員工作生存環(huán)境走向成為管理者必需思考的問題。另外，現(xiàn)有的新開站在屬地招工方面也面臨著用工荒的困擾。原因是高速公路20年前收費員平均工資500元左右，高于當年社會平均工資，是熱門就業(yè)環(huán)境，現(xiàn)今收費員平均工資2000左右（未扣除五險一金），扣完到手1600-1800元，遠低于社會平均工資，維持與當?shù)刈畹凸べY標準，缺乏薪金優(yōu)勢，用工遇冷，處于招人難、留人難的境地。有的分局新招的收費員沒有到崗就轉(zhuǎn)身離去，單位不得不繼續(xù)補招。

除了薪金原因外，單位用人職業(yè)發(fā)展空間也有限度。收費員屬于合同制工人編制，實行績效工資管理。在收費站工作崗位同級有收費員、監(jiān)控員、票管員、機務員和站務管理員，業(yè)務突出有機會被選拔為班組長，每個站僅限6個班長崗位，大多數(shù)員工崗位比較固定。

收費員實行績效工資分配形式。工資崗位系數(shù)方面票管員基數(shù)為1.0、收費員與監(jiān)控員同酬1.05、班長1.1、站務管理員1.15，每個崗位差額為40-50元，工齡是1年相差5元，總的工資新老員工同工同酬，造成老職工工作積極性不高。

職工可支配收入發(fā)生轉(zhuǎn)變，20歲剛參加工作的處于積蓄階段，無論崗位還是工資都在起步階段，和其它行業(yè)初入職場接近，雖然工資不高但工作強度不大，有一定吸引力。隨著工齡的增長，職工在社會分工中的變化有限，在家庭角色中逐漸承擔起中堅力量，子女教育投資、父母贍養(yǎng)、自我生活改善需求增大，現(xiàn)在的工作薪酬捉襟見肘，事業(yè)停滯低谷，多有入錯行的感嘆，升職無望。

2 產(chǎn)生原因分析

（1）收費工作技術含量低。類似超市收銀員一直重復固定作業(yè)動作，個人能力拓展空間有限。

（2）收費流程作業(yè)單調(diào)。類似工廠生產(chǎn)流水線，按照固定時段倒班，四個班組，全年循環(huán)倒班沒有節(jié)假日區(qū)別。按車道配備人數(shù)，車流量大小與員工工作量正相關，與工資無關，影響員工積極性。

（3）崗位升職或轉(zhuǎn)型難。我局高速收費屬于國家公益性服務，收費站工作沒有可復制性。換個工作環(huán)境沒有技術優(yōu)勢、年齡優(yōu)勢、經(jīng)驗優(yōu)勢，一切重新開始復制低端就業(yè)模式。收費員能成為班組長就封頂，有機會升職到其他崗位的是鳳毛麟角少之又少，大多數(shù)人如果不自己尋找行業(yè)外的改變，那么上崗時的狀態(tài)有可能成為終生的境遇，永遠處于社會低薪行業(yè)，職業(yè)生涯如無規(guī)劃則，如一碗清水，清晰見底。

（4）管理成本逐年加大。員工隊伍逐年大齡化，再創(chuàng)造能力低、效率低，內(nèi)耗成本大。收費站工作長年四班三倒，大部分一線員工倒班狀態(tài)是：當天16時上崗接班，工作8小時后交班，在站休息8小時后，于次日8時上崗接班，工作8小時候交班，在站休息8小時候，于第三天0時上崗接班，工作8小時后交班，離站休息。完成1個循環(huán)連續(xù)在站時間共計40小時，在離站56小時之后重返崗位。員工0時工作形成的生物鐘背離正常人體作息需求，周而復始形成早衰現(xiàn)象，有很多同志年近40就患上不同程度的神經(jīng)衰弱、心臟病、高血壓，加之家庭負擔繁重，生活壓力等因素使之在工作中效能低下，普遍出現(xiàn)病事假多、干活人少、即使上崗經(jīng)常出工不出力、有勁也不使，造成管理者不敢深管、嚴管，怕造成管深了有想法的嚇跑了、不跑的泡病號的尷尬局面，制度形成虛設。

3 解決方案探討

3.1 加快科技投入，改變原有收費模式

原有的人工收費模式效率低，管理成本高。目前，管理方面逐年加大科技投入，在省內(nèi)高速公路基本實現(xiàn)入口車道安放自動發(fā)卡機，采取司機自助領取通行卡上路，取消了入口人工發(fā)卡模式，由原來每條入口車道配備1名收費員減為所有入口車道配備1-2名自動發(fā)卡機管理員，負責更換卡夾、補充通行卡、入口車道疏導等工作，減少了人力投入。2015年9月吉林省高速公路ETC（電子不停車）網(wǎng)絡平穩(wěn)實現(xiàn)全國聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)一結(jié)算。通過ETC收費模式的成熟，越來越多小型客車用戶選擇電子結(jié)算方式通行，也極大減輕了人工收費壓力，解放人力，提高車道通行利用率。下一步需要完善ETC繳費業(yè)務的拓展服務功能，如實現(xiàn)高速公路通行繳費、服務區(qū)加油、就餐等結(jié)算“一卡通”。加大ETC業(yè)務辦理宣傳力度，實行辦理繳費查詢一站服務、提高ETC設備完好率，使用技術手段替代人工服務，最終達到無人收費全程自助交費的目標。

3.2 現(xiàn)有收費員向技術服務型轉(zhuǎn)型

人力資源部門應加大對整體收費隊伍培訓和篩選工作，從現(xiàn)有收費業(yè)務標準化流程培訓考核，選擇身體健康、形象佳、業(yè)務好的員工繼續(xù)從事窗口服務；對年齡偏大的人員、不勝任夜班坐崗的人員實施技術保障培訓，合格者按車道數(shù)量配比統(tǒng)一分配到收費站，專門負責設備檢查保養(yǎng)維護工作；對于學習考核不合格人員一個方面鼓勵自主創(chuàng)業(yè)，另一方面調(diào)整到后勤等其他服務部門從事技術要求不高的工作。總之，要提高人的工作效率，因才用人，不能無限度地采取養(yǎng)老招新的人海戰(zhàn)術，要下決心實現(xiàn)由勞動密集型向集約型的轉(zhuǎn)變。

3.3 與社會勞務機構建立用工聯(lián)系點

單位不再自主招收工勤人員，如保潔、保安、電工，而是按需采取向社會勞務機構簽約派遣相應人員補充所需崗位，定期評估，根據(jù)需要調(diào)整人數(shù)，主要利用好收費崗位退下來的大齡職工，爭取讓大家有事做、有生計保障，保持穩(wěn)定，當然依據(jù)雙向選擇進行轉(zhuǎn)崗。

3.4 精減人員向其他部門轉(zhuǎn)崗

利用好從入口車道和ETC車道節(jié)省下來的富余人員，可以根據(jù)其自身狀況進行轉(zhuǎn)崗培訓，如加入到養(yǎng)護作業(yè)維護隊從事路產(chǎn)路況維護或救援，到服務區(qū)等從事加油、餐飲等保障，轉(zhuǎn)崗一定要做到嚴格考核培訓工作，持證上崗，能夠順利實現(xiàn)再就業(yè)。注意轉(zhuǎn)崗不是卸包袱、不是救助站，只要實現(xiàn)各盡所能、人盡其才。

3.5 建立退出機制，解除勞動合同

有些員工因各種理由長期不參加實際工作，虛耗管理資源，應該實行淘汰退出，但要核實情況區(qū)別對待。對于確定不能正常參加社會勞動人員，要按照勞動合同法相關規(guī)定履行法律手續(xù)，解除用工關系，堅決祛除人浮于事的臃腫的用工環(huán)境，達到減員增效的目的。只有建立正常的人員進出機制，才能杜絕泡病號、吃空餉、享特權的不正?，F(xiàn)象。

3.6 嚴格評估控制人員編制

邀請專業(yè)評估團隊對收費站所有崗位逐個進行工作量的實際評估，確定配備定崗人數(shù)及備用崗位人數(shù)，建立嚴格的考評體系，客觀公正地反映員工工作業(yè)績，考慮因素包括男女比例、年齡組合等，保證原崗位職工法定休假或參加脫崗培訓等情形，站內(nèi)有足夠的人手到崗，避免影響工作。

3.7 建立完善的績效工資體系

吉林省高速公路收費多以收費還貸為目的，發(fā)揮公共服務功能，員工工資以上年年度社會平均工資為基數(shù)浮動，因此不能夠向經(jīng)營性質(zhì)的企業(yè)那樣靈活核算年度經(jīng)營利潤，但在管理上應該借鑒企業(yè)的激勵措施，適度拉開績效工資差距，變模糊管理為算明白賬的問責，還要適度兼顧公平，這樣才能實現(xiàn)人員數(shù)量負擔轉(zhuǎn)變成人才濟濟的突破。只有人的素質(zhì)提升，才有整個收費隊伍的活力，要用機制調(diào)動起人的干勁，增添事業(yè)發(fā)展的新動力。

3.8 嘗試工業(yè)化流水線與輪崗互補

對每個崗位的工作流程進行細化量化，制定流程動作切合實際，可操作性強。編制要領手冊，裝訂成語言簡潔且圖文并茂的口袋書，便于員工工余時間學習使用。實行輪崗，辦組織間不同崗位定期實行交流，甚至同屬地不同站之間也有交流，這樣人員處于有序的流動中，通過環(huán)境和團隊的變化，可以改善員工心理上的沉悶和枯燥感，也可以避免貪污違紀事件發(fā)生，還可以通過崗位的變動幫助管理者發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，可以改進“日久生情”現(xiàn)象，處理事務更具透明公正性。

3.9 定期統(tǒng)一組織脫崗培訓

省局統(tǒng)一組織在職人員脫崗培訓，“鐵打的營盤流水的兵”，讓每個員工都被同一把尺子衡量，定期接受新知識、統(tǒng)一教學、統(tǒng)一考核，合格上崗，不合格待崗學習、再不合格轉(zhuǎn)崗。每年至少兩次，常年辦班，而不是僅對新人進行崗前培訓。入職時間一長，管理松緊不一，有的員工自律能力差，慢慢脫節(jié)變形失去了標準化窗口形象，給社會通行者服務水準參差不齊，整體社會效果差強人意。培訓班要有“新東方”的教訓水準和信譽，要建成高速的“黃埔軍?！保瑔T工培訓要務求實效，結(jié)業(yè)上崗要有樣有才，不能浪費培訓資源。

3.10 要做好員工的心理輔導和情緒疏導

培養(yǎng)員工的自尊自重自愛自強意識，只有這個前提，才能去心甘情愿做事服務他人，奉獻他人、成全自己，在教育培訓和實際管理過程中，管理者很大程度上是團結(jié)員工完成任務，心結(jié)開、心氣順，心勁自然強。要教育引導員工以良好的心態(tài)正視自己開展工作，彌補失誤，才能贏得通行者的理解。做好溝通，營造和諧積極地團隊，爭取降低投訴機率。

3.11 建立危機幫扶機制

員工因自然災害或家庭變故等原因?qū)е陆?jīng)濟困難，可逐級啟動幫扶助困機制，給予員工團隊的關懷，這種互助資金來自高管局內(nèi)部員工，形成“人人為我、我為人人”的志愿氛圍，在單位自助的基礎上參加社會救助基金活動，對困難職工的幫扶不僅僅停留在春節(jié)慰問一次，應當讓愛人助人的力量更多匯聚于國家社會保障福利的完善和社會慈善事業(yè)的強大。

綜上，沒有規(guī)矩不成方圓，制度建立了還要遵照執(zhí)行才見成效，只有管理者祛除“私心”、“惰性”，切實為基層員工動腦筋找出路，要獎賞發(fā)掘干事上進的人；肯定愛護腳踏實地的人；幫助教育有藥可醫(yī)的人；剔除淘汰寄生誤己的人，才能保證高速管理事業(yè)發(fā)展動力不竭，氣象常新。正是“問渠那得清如許，為有源頭活水來”。