傳統(tǒng)銀行仍將處于金融服務(wù)業(yè)的核心地位，并將與金融科技公司既合作又競爭，從而促進金融領(lǐng)域的發(fā)展和提高服務(wù)質(zhì)量。

金融科技公司 （Fintech） 的涌現(xiàn)和相關(guān)的投資浪潮令人們開始關(guān)注金融服務(wù)供應(yīng)和消費方式發(fā)生實質(zhì)性演變的可能性。在一些分析人士看來，目前傳統(tǒng)銀行產(chǎn)品設(shè)計和定價方面的低效將給新進入者通過定制的便捷數(shù)字化金融服務(wù)取而代之的機會。但我們認(rèn)為，這一過程不會一蹴而就，也非低成本和無風(fēng)險，傳統(tǒng)銀行仍將處于金融服務(wù)業(yè)的核心地位，并將與金融科技公司既合作又競爭，從而促進金融領(lǐng)域的發(fā)展和提高服務(wù)質(zhì)量。

新的競爭格局將迫使金融科技公司利用新技術(shù)和創(chuàng)新，以更好地滿足客戶的需求。特別是人口眾多的“千禧一代”通常更容易接受且更期待數(shù)字化的服務(wù)和操作界面。目前，金融科技公司在個人業(yè)務(wù)當(dāng)中以低成本和靈活的操作取得了初步成功，但金融科技公司應(yīng)對不同經(jīng)濟和金融市場情況的能力尚待檢驗。

銀行面臨許多挑戰(zhàn)，這也給了金融科技公司可乘之機。反觀銀行，收入受到經(jīng)濟低迷和低利率的制約，但成本卻由于壞賬、合規(guī)成本（和相關(guān)的資產(chǎn)負債表重整） 和IT投入而高企，于是不得不重構(gòu)商業(yè)模式、地域覆蓋和經(jīng)營戰(zhàn)略。

但是，傳統(tǒng)銀行已經(jīng)在主動求變，并且它們還具備一些先天優(yōu)勢。許多銀行在發(fā)展和執(zhí)行自身的數(shù)字化戰(zhàn)略時進展不錯。其他銀行則與金融科技公司合作來充分利用后者的商業(yè)模式和能力、填補產(chǎn)品空白以吸引新用戶。有些銀行甚至是直接投資初創(chuàng)公司并孵化其他創(chuàng)業(yè)公司。此外銀行在以下方面仍具有優(yōu)勢：龐大的客戶基礎(chǔ)，以及比金融科技公司更豐富的金融資源；長期客戶黏性；完善的授信能力，以及用來精準(zhǔn)服務(wù)的數(shù)據(jù)庫。

銀行的競爭力出現(xiàn)重大逆轉(zhuǎn)的可能性不大，但以下幾個因素均會改變行業(yè)的形勢或是加快行業(yè)轉(zhuǎn)型。例如，數(shù)據(jù)的開放使得更換金融服務(wù)供應(yīng)商變得更加容易，這可能會沖破銀行最堅固的壁壘。其次，監(jiān)管機構(gòu)更明確的立場也可能會改變行業(yè)游戲規(guī)則。殺手級的應(yīng)用軟件的出現(xiàn)或者是用戶量大、資金實力雄厚的大型科技公司的介入也可能會徹底改變行業(yè)現(xiàn)狀。

數(shù)字化機遇

隨著技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)展，新平臺和供應(yīng)商提供的選擇、便利性和個人化服務(wù)日益受到消費者青睞，產(chǎn)品和服務(wù)的銷售和消費方式也日趨數(shù)字化。各個行業(yè)中近期大量的案例表明，非傳統(tǒng)競爭者在當(dāng)前的競爭格局中制造了混亂并且打斷了之前傳統(tǒng)金融機構(gòu)的發(fā)展前景。這些新興金融科技公司往往能夠更好地滿足用戶需求，并且主要通過開發(fā)和應(yīng)用新的技術(shù)和分析手段、充分利用互聯(lián)網(wǎng)，以及最新的移動技術(shù)來低成本、提供諸多服務(wù)。

近年來，這些趨勢正席卷金融服務(wù)業(yè)，一些早期成功案列和創(chuàng)新的觀點正在探索如何利用現(xiàn)有和新興技術(shù)顛覆行業(yè)格局。金融科技公司和相關(guān)投資的數(shù)量也相應(yīng)出現(xiàn)巨大增長。

金融科技公司主要由較小的初創(chuàng)公司組成，但也有一些大型上市公司，它們提供針對個人用戶和公司客戶的一系列金融服務(wù)，包括理財、小型企業(yè)融資服務(wù)、消費金融、保險以及支付服務(wù)。

據(jù)估計，全球金融科技相關(guān)的初創(chuàng)公司數(shù)量高達4，000家，并且這一領(lǐng)域的投資總金額從2011年的大約24億美元上升到2015年的190多億美元 （圖表1）。此外，業(yè)內(nèi)增加的并購、少量公司上市 （圖表2） 和越來越多的企業(yè)投資也顯示這個行業(yè)的根基日益穩(wěn)固。

在運用新興技術(shù)夯實行業(yè)增長基礎(chǔ)的同時，其增長體現(xiàn)了潛在客戶數(shù)量和收入規(guī)模 （例如，2014年全年，穆迪評級的銀行機構(gòu)所產(chǎn)生的撥備前收入總額超過1.2萬億美元）。特別是在吸引生于1980-2000年的龐大“千禧一代”方面更具潛力 （見下文藍色方格）——通常他們更容易接受且更期待數(shù)字化的服務(wù)。

千禧一代極大地推動了數(shù)字化趨勢的發(fā)展，尤其是在消費者服務(wù)領(lǐng)域。在全球范圍內(nèi)，2014年，出生在1980年到2000年之間的千禧一代的人口數(shù)量超過了嬰兒潮一代 （55至74歲） 和X一代 （35至50歲） ，成為全球人口最多的年齡段。

千禧一代一般要求服務(wù)供應(yīng)商能夠拿出豐富、方便且個性化的產(chǎn)品，其中技術(shù)在千禧一代長期的成長生活中扮演著重要角色。例如，根據(jù)Payfirma近期公布的一項研究，千禧一代中愿意嘗鮮技術(shù)的用戶數(shù)量是上一代的2.5倍，并且超過50%的千禧一代表示，他們是新科技的首批用戶。這些特征在千禧一代習(xí)慣在移動設(shè)備上獲取消費服務(wù)這點上體現(xiàn)得格外明顯。

舉例來說，移動支付需求快速發(fā)展，千禧一代中有44%表示比較喜歡用手機而不是現(xiàn)金進行小額支付，45%愿意通過手機和朋友進行AA付款，62%愿意在常用的零售商或服務(wù)應(yīng)用軟件上添加自己的支付信息。

事實上，在一些對于金融企業(yè)至關(guān)重要的指標(biāo)上，千禧一代落后于更早的幾代人：即組織家庭和購房率較低，學(xué)生貸款負擔(dān)較高，而收入較低以及債務(wù)/收入比率較高。

Fintech優(yōu)勢不局限于成本和便捷性

由于金融科技公司一般是新成立的而且運營方式靈活，通常會建立完整的系統(tǒng)和分銷平臺，重點致力于收集、分析和開發(fā)原始數(shù)據(jù)，藉此定制將要提供的產(chǎn)品，并決定銷售的時間、方式和對象。

進一步來講，這些公司通常比傳統(tǒng)金融機構(gòu)的成本更低，例如，它們無需建立龐大的分支機構(gòu)，同時云計算技術(shù)給公司帶來了靈活性和良好的成本效益。此外，也許是最為重要的，至少從成本的角度來看，絕大多數(shù)金融科技公司的商業(yè)模式無需獲得銀行牌照，從而規(guī)避了消耗傳統(tǒng)銀行大量資源的合規(guī)要求和監(jiān)管審查。

雖然迄今為止大多數(shù)金融科技公司側(cè)重于在單一業(yè)務(wù)領(lǐng)域建立自己的地位，但此舉可能是其吸引和留住客戶以便在今后拓展更多產(chǎn)品和服務(wù)、提高客戶“生命周期價值”的第一步。

金融科技公司傾向于著重發(fā)展個人金融業(yè)務(wù)，主要涉及貸款、融資和支付相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)（圖表3）。在每個領(lǐng)域中，金融科技公司不僅開辟了新的用戶體驗機會，有助于設(shè)立產(chǎn)品需求/期望的新基準(zhǔn)，另一方面也導(dǎo)致產(chǎn)品和交易的利潤率受到擠壓。

通常，在正式的英語語法里，“一般將來時”用來表示按計劃近期內(nèi)即將發(fā)生的動作。而從《首席財務(wù)官》近三年來對行業(yè)的觀察來看，移動互聯(lián)網(wǎng)在組織內(nèi)部，以及供應(yīng)鏈體系中的應(yīng)用日益廣泛和深入，精益財務(wù)轉(zhuǎn)型后的財務(wù)體系運行形態(tài)和組織形態(tài)正在醞釀大量更具智能應(yīng)用特征的變化，借助IBM早在2008年提出的“智慧地球”戰(zhàn)略，我們將這種全新的前瞻性的變化定義為“智慧財務(wù)”——Smart-Finance。

按照IBM首席執(zhí)行官彭明盛在8年前給出的定義，“智慧地球”包括三個維度：第一，能夠更透徹地感應(yīng)和度量世界的本質(zhì)和變化；第二，促進世界更全面地互聯(lián)互通；第三，在上述基礎(chǔ)上，所有事物、流程、運行方式都將實現(xiàn)更深入的智能化，企業(yè)因此獲得更智能的洞察。其應(yīng)用的基礎(chǔ)在于信息化的應(yīng)用深度及廣度已經(jīng)遍布地球的整個表面，隨著大量感應(yīng)器嵌入和裝備到電網(wǎng)、鐵路、橋梁、隧道、公路、建筑、供水系統(tǒng)、大壩、油氣管道等各種物體中，并且被普遍連接，形成包羅萬象的“物聯(lián)網(wǎng)”，然后將“物聯(lián)網(wǎng)”與現(xiàn)有的互聯(lián)網(wǎng)整合起來，實現(xiàn)人類社會與物理系統(tǒng)的整合，一個智慧的地球從此誕生了。

借助上面的邏輯框架，擺在智慧財務(wù)面前的挑戰(zhàn)同樣也包括“感知變化的工具革命、把握變化的組織再造，以及引領(lǐng)變化的角色重置”這樣三個關(guān)鍵性的命題?！妒紫攧?wù)官》雜志對上述三個命題不僅將透過本文進行詳細討論，同時將開設(shè)專門的“智慧財務(wù)”欄目，為廣大CFO了解及把握智慧財務(wù)從規(guī)劃到實現(xiàn)的更多實戰(zhàn)經(jīng)驗。

通常，現(xiàn)代經(jīng)典的管理理論創(chuàng)新往往要經(jīng)過較長時間的醞釀和試錯，才能逐漸大行其道。作為相對異類的流程再造理論，可謂是創(chuàng)出管理理論快速應(yīng)用的最短時間新紀(jì)錄，從提出到推廣再到遭遇第一輪普遍性的實踐失敗，整個全過程也不過是10年左右的時間。

1990年，美國麻省理工學(xué)教授院邁克爾·漢默首先在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表題為“Reengineering Work：Dont Automate，but obliterate"的文章，建議美國企業(yè)界重新審視自己的管理思想和經(jīng)營過程，只有對目前的工作流程進行一次重新設(shè)計，才能拯救企業(yè)并使之煥發(fā)生機。1993年哈默又與CSC管理顧問公司的董事長詹姆斯·錢皮提出了業(yè)務(wù)流程再造（BPR，Business Process Reengineering）的概念，即對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計。從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得進一步的改善。漢默對此強調(diào)：“企業(yè)流程就是從根本上考慮和徹底地設(shè)計企業(yè)的流程，使其在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的提高”。

由于直指很多有著較長經(jīng)營歷史的老牌企業(yè)的種種痛點，業(yè)務(wù)流程再造計劃迅速成為一場波及歐美并擴散至全球的全面性企業(yè)革新運動。20紀(jì)世90年代中后期，在全球掀起了企業(yè)再造的熱潮。然而，據(jù)統(tǒng)計，多達70%的業(yè)務(wù)流程再造項目時隔5年后便歸于失敗。

為什么一項被大家廣泛接受的管理理論，在大規(guī)模應(yīng)用時竟然遭遇普遍性的失??？從目前獲得的信息來看，“外部環(huán)境的變化、組織內(nèi)部的變化，以及管理角色的變化”這三個決定大規(guī)模變革計劃的關(guān)鍵變量，未能形成相同速率的變革推動力，進而無法達成足夠的協(xié)同效應(yīng)，來推動企業(yè)翻過新舊流程交界地帶的艱難拐點。

那么，處于現(xiàn)在進行時“喚醒時刻”的智慧財務(wù)，同樣也是用“Smart”這樣一個前所未有的因變量來求整個運營體系的最優(yōu)解，是否也面臨相應(yīng)的挑戰(zhàn)呢？

智慧財務(wù)的環(huán)境變量

以電子交易憑證為標(biāo)志的模式催化

“風(fēng)起于青萍之末”。多少年后的某一天，當(dāng)我們回顧中國企業(yè)轉(zhuǎn)型智慧財務(wù)的起點之時，很可能不得不有些意外地發(fā)現(xiàn)，一切始于原本被很多脫離了基本業(yè)務(wù)層面的CFO們看不上眼的電子發(fā)票。

就在數(shù)日前，國內(nèi)多家都市報報道了餐飲行業(yè)電子發(fā)票應(yīng)用帶來的一些顧客困擾。請注意，這類報道目前基本都集中在閱讀量早已江河日下的都市報領(lǐng)域，而不是主流的互聯(lián)網(wǎng)媒體，這在很大程度上說明這個問題所困擾的并不是主流的消費人群，即18-55歲之間的社會價值中樞所在。引發(fā)這些事件的是，自2016年7月1日起，申請增值稅電子發(fā)票的餐飲企業(yè)將不再提供紙質(zhì)發(fā)票，監(jiān)管機構(gòu)也一再聲明，電子發(fā)票與紙質(zhì)發(fā)票具有相同的法律效力。必勝客中國等連鎖餐飲企業(yè)迅速成為先行者的一員，其店員對此的統(tǒng)一口徑是，“從7月1日起，全國必勝客都不再開具紙質(zhì)發(fā)票，我們提供發(fā)票提取碼，顧客上網(wǎng)自己打印發(fā)票?！?/p>

正如所有曾遭遇冷遇的創(chuàng)新應(yīng)用一樣，少量對電子發(fā)票不習(xí)慣接受的顧客終將無法阻止這場波瀾壯闊的企業(yè)財務(wù)作業(yè)革命。對，沒錯，由電子發(fā)票快速推廣所引起的，將是一場從財務(wù)體系底層作業(yè)模式的顛覆所引起的對其整個上層建筑的全面重建。

作為合規(guī)性要求嚴(yán)格的作業(yè)體系，財務(wù)功能展開的第一塊基石絕對是《會計法》。《會計法》自1985年5月1日起施行以來，先后經(jīng)歷過1993年和1999年的兩次“大修”，如今在移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)全面向社會各個角落強力滲透的趨勢下，正在面臨有史以來最大規(guī)模的一次“大修”。而在醞釀中的這場“大修”中一個關(guān)鍵性的變化，就是對會計工作最基礎(chǔ)的作業(yè)憑證進行全方位的重新厘定。在現(xiàn)行《會計法》中最關(guān)鍵的第二章“會計核算”中，從第十三條到第十七條全部是有關(guān)會計憑證與會計賬簿的條文，第二十三條也是關(guān)于會計賬簿的，所涉及的總篇幅占到一半以上，可見其存在感的基石地位。然而，從紙質(zhì)發(fā)票到電子發(fā)票這一看似很簡單的變化，卻對上述所有條款均產(chǎn)生了深不可測的顛覆性影響。

首先，從原始憑證的取得上，電子發(fā)票的廣泛應(yīng)用直接使其從業(yè)務(wù)發(fā)生端就實現(xiàn)了票據(jù)流和信息流的合一，極大地縮短了原本處于遙遠后臺的財務(wù)體系的反應(yīng)時間，原本多層次、多環(huán)節(jié)的財務(wù)作業(yè)流，得以第一時間與業(yè)務(wù)流同步，從這個意義上說，不再存在所謂事后的會計處理，基礎(chǔ)的會計作業(yè)完全能做到在業(yè)務(wù)前端的實時化。

其次，在原始憑證的生成時，很難再有所謂的假發(fā)票、賬實不符、填寫錯誤等“主動性的錯誤”，而原始的會計賬簿更是可以由此自動生成。《首席財務(wù)官》雜志曾在不久前針對這方面的影響進行了深度報道，并藉此給出了一個震撼性的預(yù)言——“從作業(yè)層面而言，電子發(fā)票將全面開啟中國企業(yè)的真賬時代”。相應(yīng)地，這對于嚴(yán)重依賴企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)的國民經(jīng)濟統(tǒng)計領(lǐng)域、金融市場等同樣將帶來一場歷史性的巨大變革。

第三，在原始憑證的保管上，由電子發(fā)票廣泛應(yīng)用后而衍生的電子賬簿顯然在保管成本、可追溯性等方面有著天然的優(yōu)勢，這不僅將極大地促進審計行業(yè)的自動化和智能化，同時也對“假賬”這個中國企業(yè)普遍存在的誠信終極問題產(chǎn)生巨大的事后監(jiān)管的威懾力。順便說一句，目前全球各大會計師事務(wù)所最緊迫的一項戰(zhàn)略性任務(wù)就是研究如何在審計業(yè)務(wù)中引入人工智能技術(shù)。德勤會計師事務(wù)所首席創(chuàng)新官喬恩·拉斐爾日前撰文指出，“人工智能技術(shù)可以讓一名審計人員輕松完成較大樣本的評審工作。甚至是所有樣本的評估工作只需一名審計人員就可以完成。同時，人工智能技術(shù)還可以把審計文本中所有審計人員需要的條款分離出來。在此過程中，人工智能技術(shù)提供全程可視化遴選服務(wù)。審計人員只需輕點鼠標(biāo)，便可以在滾動的頁面中，看到自動跳轉(zhuǎn)的、其所需要的關(guān)鍵性條款在整個文本中的位置。”

而隨著谷歌旗下的智能機器人AlphaGo擊敗李世石的經(jīng)典一役，人工智能技術(shù)全面替代審計“知識藍領(lǐng)大軍”的可能性已經(jīng)與日俱增。喬恩·拉斐爾索性爽快地斷言，“在不久的將來，人工智能技術(shù)可以被用來識別、提取、加工各種附在審計確認(rèn)書上的財務(wù)報表與相關(guān)文件，并可以在審計人員不參與的情況下，完成審計全過程的管理?！?/p>

與發(fā)票對應(yīng)的，作為會計原始憑證的另一面，銀行的作業(yè)憑證也處于大規(guī)模電子化的前夜。原本誕生于2009年11月份的電子匯票，由于缺乏足夠的推廣力度，一直以來都發(fā)展緩慢。不久前，市場上傳出一份疑似央行支付結(jié)算司關(guān)于電票發(fā)展方向的征求意見稿，其中要求各銀行業(yè)金融機構(gòu)、財務(wù)公司“有序開展票據(jù)業(yè)務(wù)，有效提高電票業(yè)務(wù)占比”。上述流出的討論稿還列出了央行對電票的具體比例要求：2017年1月1日起，單張出票金額在300萬元以上的商業(yè)匯票全部通過電票辦理；2018年1月1日起，單張金額在100萬元以上的商業(yè)匯票全部通過電票辦理；2018年年底，各金融機構(gòu)辦理的電票承兌業(yè)務(wù)在本機構(gòu)辦理的全部商業(yè)匯票承兌業(yè)務(wù)中金額占比達80%以上。

不過，眼下制約企業(yè)和銀行使用電子匯票的，還有不容忽視的安全問題。就在一個月前，江蘇省海門市還發(fā)生了一起“開空殼公司詐騙3000萬元，利用電子承兌匯票套現(xiàn)，買60千克黃金洗錢”的大案。當(dāng)然，就當(dāng)前國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展現(xiàn)狀，上述安全隱患完全可以在短時間內(nèi)得到全面遏制。

無論如何，這場由電子交易憑證的廣泛引用所催化的企業(yè)財務(wù)作業(yè)模式的迭代已經(jīng)勢不可擋，記賬與關(guān)賬再也不可能是財務(wù)部門深陷“低績效加班困境”的主要理由了。而電子化所形成的大數(shù)據(jù)資產(chǎn)，天然地成為孕育智慧財務(wù)的溫床。

智慧財務(wù)的組織變量

以財務(wù)共享為標(biāo)配的快速普及

上文我們談及了當(dāng)年風(fēng)靡歐美市場的業(yè)務(wù)流程重組計劃曾遭遇到的大規(guī)模失敗，除了理念與環(huán)境上的制約之外，在具體操作層面上，其基于相對封閉的ERP系統(tǒng)的再造流程設(shè)模式，以及缺乏配套的組織變革模型，都使得其在推進業(yè)務(wù)流程再造過程中面臨著極大的組織內(nèi)部摩擦力。

如今在智慧財務(wù)的轉(zhuǎn)型過程中，首先我們面臨的是開放式的移動互聯(lián)網(wǎng)模式下的企業(yè)運營系統(tǒng)的重新部署。一方面，移動互聯(lián)網(wǎng)的開放性和易用性，使得流程上各個節(jié)點的利益相關(guān)者和操作者并不會有太大的抵觸；另一方面，財務(wù)共享模式在過去三年中國市場上的爆發(fā)式增長，使得其成為越來越多的國內(nèi)企業(yè)進行精益財務(wù)轉(zhuǎn)型的標(biāo)準(zhǔn)配置。

原有的財務(wù)共享服務(wù)中心運營模式，是基于紙質(zhì)會計作業(yè)憑證下設(shè)計的組織形式，盡管如此，財務(wù)共享中心作為一種成熟的、普遍應(yīng)用的財務(wù)體系再造的模式，在降低財務(wù)作業(yè)成本、強化內(nèi)部控制、提高整體運營效率等方面仍然產(chǎn)生了令人驚嘆的廣泛成就。根據(jù)德勤咨詢和IDC公司早前通過對50家《財富》500強企業(yè)的調(diào)查表明，財務(wù)共享服務(wù)項目的投資回報率（ROI）平均為27%，員工人數(shù)可以減少26%。

如果考慮到前面談到的電子交易憑證在會計作業(yè)中的普及應(yīng)用，以及整個供應(yīng)鏈內(nèi)的電子交易數(shù)據(jù)交換所帶來的便利性，財務(wù)共享服務(wù)在直接作業(yè)成本壓縮層面上的投資回報率將更為可觀。

以上線超過10年的中興通訊財務(wù)共享中心為例，過去幾年中的一個關(guān)鍵性變化就是，基于移動互聯(lián)網(wǎng)和云計算的廣泛應(yīng)用背景之下，他們在作業(yè)系統(tǒng)內(nèi)分別嵌入了外部的機票代理、酒店預(yù)訂、辦公采購等日常費用支出方面的應(yīng)用模塊。通過這些模塊，中興通訊在自身費用支出層面上的小供應(yīng)鏈上局部實現(xiàn)了電子交易數(shù)據(jù)的交換（某種程度上可以視為內(nèi)部電子發(fā)票的應(yīng)用），然后通過網(wǎng)上銀行的支付手段快速實現(xiàn)了員工的報銷作業(yè)，整個全鏈條無需在事前取得紙質(zhì)發(fā)票，而且可以通過集中開發(fā)票的方式有效降低整個供應(yīng)鏈的作業(yè)量。

無獨有偶，在7月1日《首席財務(wù)官》雜志在杭州舉辦的一場財務(wù)轉(zhuǎn)型的論壇上，大華股份CFO魏美鐘的實踐經(jīng)驗也表明類似的部署策略正在成為主流模式。據(jù)介紹，大華股份同樣在財務(wù)共享中心的建立過程中做了大量類似中興通訊在上文所做的外延應(yīng)用模塊的建設(shè)，通過一家名為“每刻”的輕型化的移動互聯(lián)網(wǎng)費用管理軟件，同樣很好地實現(xiàn)了全鏈條無紙質(zhì)發(fā)票化的員工報銷作業(yè)，并在業(yè)務(wù)規(guī)模持續(xù)高速增長的情況下，一下子解放了數(shù)十個費用會計的崗位，而且大大提升了財務(wù)部門對各部門的服務(wù)滿意度。

不久前，《首席財務(wù)官》雜志訪問一家老牌的以財務(wù)軟件起家的本土ERP巨頭時，所了解到的一個最新變化是，這家公司多條產(chǎn)品線中財務(wù)共享部門的增長率遠遠高過其他產(chǎn)品線，他們預(yù)期這塊業(yè)務(wù)明后年的增長曲線將更加陡峭，可能會達到今年業(yè)務(wù)規(guī)模的4～10倍。而且更讓這家公司興奮的是，在財務(wù)共享理念剛剛引入國內(nèi)之初的十年前，往往只有擁有數(shù)千名以上財務(wù)人員規(guī)模的特大型企業(yè)才會對此感興趣，整個市場的增長也因此非常緩慢，如今有著三五十億元銷售規(guī)模的企業(yè)就開始著手計劃部署財務(wù)共享中心了，而且這方面的成功案例越來越多。

究其根本，移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的快速迭代，以及供應(yīng)鏈上各個企業(yè)信息化程度的日益提升，使得原本是“大型企業(yè)專屬產(chǎn)品”的共享服務(wù)中心的部署成本和運行成本均大幅降低，進而使得這些運營規(guī)模尚不足100億元的中等規(guī)模的企業(yè)集團，也能從一個小型的財務(wù)共享中心項目的投入中獲得具備可觀經(jīng)濟效應(yīng)的長期回報。