孫 靜

國有企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問題及對策探析

孫 靜

一直以來資金管理都是企業(yè)管理的重要方面。在新的經(jīng)濟(jì)形勢下，國有企業(yè)不斷整合發(fā)展，資金需求加大，原有的資金分散、隨意籌集使用、管理不嚴(yán)等問題日益突出。為實現(xiàn)國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，更好地籌集、規(guī)劃及使用資金，國有企業(yè)應(yīng)建立完善的資金管理制度，運用科學(xué)的資金管理辦法，為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)服務(wù)。本文針對目前國有企業(yè)集團(tuán)資金管理中存在的問題進(jìn)行了分析，并提出建設(shè)性的解決對策。

國有企業(yè) 資金管理 問題 對策

一、國有企業(yè)集團(tuán)資金管理概述

（一）資金管理概念

資金管理是對企業(yè)資金來源和資金使用進(jìn)行計劃、控制、監(jiān)督、考核等工作的總稱，它是財務(wù)管理的重要組成部分。企業(yè)進(jìn)行資金管理就要根據(jù)企業(yè)實際情況，對資金進(jìn)行統(tǒng)籌，調(diào)節(jié)資金流量、流向，確保企業(yè)的經(jīng)營活動，滿足企業(yè)投資需求，為企業(yè)創(chuàng)造效益。資金管理的主要目的是：組織資金供應(yīng)，保證生產(chǎn)經(jīng)營活動不間斷地進(jìn)行；不斷提高資金利用效率，節(jié)約資金；提出合理使用資金的建議和措施，促進(jìn)生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營管理水平的提高。

（二）國有企業(yè)集團(tuán)資金管理的重要意義

我國國有企業(yè)集團(tuán)在管理體制、經(jīng)營方式、風(fēng)險管控等方面與其他企業(yè)相比具有特殊性，其資金管理普遍存在管理分散、計劃效應(yīng)、預(yù)算管控不嚴(yán)、“存貸雙高”等問題，嚴(yán)重影響了資金的使用效率。因而，加強(qiáng)國有企業(yè)集團(tuán)的資金管理具有至關(guān)重要的作用。

國有企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)資金管理可以實現(xiàn)以下四個方面的目標(biāo)：第一，資金有效均衡地流動，資金的流向是否正確，通道是否順暢是關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展的大事，有效管控資金有利于資金流向既定的方向和目標(biāo)，實現(xiàn)資金的均衡，是資金管控的核心；第二，幫助企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)籌資金調(diào)控，在集團(tuán)各子公司、各部門之間實現(xiàn)按需分配，降低財務(wù)成本；第三，幫助企業(yè)集中資源優(yōu)勢，在銀行授信、多籌資渠道等方面實現(xiàn)成本效益最大化；第四，可以保障資金安全使用，降低資金濫用、不明流向、舞弊等風(fēng)險。

二、國有企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問題

我國國有企業(yè)通常投資規(guī)模比較大，需要的資金量大，對資金管理要求高。強(qiáng)化資金控制，提高資金使用效率，及時解決資金管理和使用中的問題，使得資產(chǎn)保值增值是國有企業(yè)亟待解決的問題。

（一）缺少資金規(guī)劃

不少企業(yè)缺乏合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，尤其是國有企業(yè)，長期依附于政府，以政策為導(dǎo)向，沒有建立企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，對于未來的發(fā)展方向、發(fā)展規(guī)模不明晰，有的甚至盲目擴(kuò)張，進(jìn)而資金的使用缺乏控制，盲目的投資，大量資金投入到風(fēng)險不可控項目，增加了企業(yè)資金使用風(fēng)險，沒有合理地安排資金籌集計劃，缺乏資金成本管控意識，增加了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。

（二）資金管理制度不規(guī)范

資金管理是一項系統(tǒng)工程，需要多個部門的有效協(xié)調(diào)與合作。但是，國企改革進(jìn)程緩慢，國有企業(yè)發(fā)展速度慢，對國有企業(yè)的資金管理普遍較弱，資金使用效益差。國有企業(yè)往往資金管理制度不規(guī)范，各下屬部門對資金管理的重要性認(rèn)識不夠，缺乏資金管控意識，過分強(qiáng)調(diào)自己的利益得失，沒有對結(jié)果負(fù)責(zé)的意識，使得資金使用無效率。資金審批流程不完善，資金管理規(guī)章制度流于形式。

（三）資金管理方式落后

越來越多的企業(yè)邁向集團(tuán)化發(fā)展，傳統(tǒng)的資金管理方式過于單一，已很難滿足集團(tuán)化企業(yè)的發(fā)展需要。集團(tuán)公司往往跨地區(qū)、跨行業(yè)經(jīng)營，擁有眾多下屬公司，缺乏統(tǒng)一的資金管理體系，各子公司各自為政，企業(yè)集團(tuán)與子公司、子公司與子公司之間缺乏資金流動性，往往造成有的公司資金閑置，不能充分利用，有的公司資金不足，需要依靠外部籌資的情況，增加了企業(yè)額外的財務(wù)支出，致使整個集團(tuán)公司負(fù)擔(dān)較高的資金成本，降低了資金使用效率。

（四）資金籌集方式復(fù)雜

隨著金融業(yè)改革和企業(yè)多元化發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金需求加大，通過多種方式籌集資金，降低融資成本成為國有企業(yè)資金籌集的發(fā)展方向。但是多元化的資金籌集方式也為企業(yè)的資金管理帶來了困難。銀行授信、股東注資、發(fā)行債券、復(fù)雜信托，各種租賃業(yè)務(wù)五花八門，企業(yè)如何在多種籌資方式中選擇資金成本低、條件適中的籌資方式是一門大學(xué)問。即便同樣是銀行授信，不同銀行規(guī)則不一，也要通過多方比較談判才能確定最佳貸款。日益復(fù)雜的籌資方式加大了國有企業(yè)資金管控的難度，很難對其評估與控制。

（五）資金管控評價體系不健全

目前，國有企業(yè)的績效評價指標(biāo)中對資金管理的評價不到位、不全面，大部分的企業(yè)仍以利潤額和利潤率作為企業(yè)業(yè)績評價、領(lǐng)導(dǎo)考核的主要標(biāo)準(zhǔn)，忽視了凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，使得很多企業(yè)出現(xiàn)國有資本回報率低，甚至低于企業(yè)資本成本的問題。這種弱化資金使用效率的績效考核體系淡化了資金管控力度，很有可能加大企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，不利于國有企業(yè)轉(zhuǎn)型，向現(xiàn)代企業(yè)制度邁進(jìn)。

三、完善企業(yè)資金管理相關(guān)對策

（一）建立完善的資金管理制度

針對國有企業(yè)資金管理存在的問題，首先應(yīng)建立完善的適合企業(yè)發(fā)展的資金管理制度。依據(jù)國家相關(guān)法律法規(guī)及企業(yè)既定的戰(zhàn)略規(guī)劃，建立完善資金的授權(quán)、審批、執(zhí)行、監(jiān)督等管理制度，要明確各個層級的級別權(quán)限及崗位職責(zé)，在企業(yè)資金籌集、投出、運營等方面加強(qiáng)內(nèi)部控制，嚴(yán)格按照制度規(guī)定進(jìn)行資金活動，形成有效的內(nèi)部牽制，保證資金安全，提高使用效率。對固定資金、流動資金和專項資金應(yīng)分項管理，切不能相互挪用，混為一談。

（二）利用信息技術(shù)提高資金管理效率

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)平臺和財務(wù)管理軟件已逐步成為優(yōu)秀資金管理模式的有效載體。借助ERP系統(tǒng)優(yōu)勢，提高企業(yè)資金管理效率，強(qiáng)化資金監(jiān)管勢在必行。ERP系統(tǒng)強(qiáng)化了企業(yè)各環(huán)節(jié)的聯(lián)系，簡化了業(yè)務(wù)程序，提高了數(shù)據(jù)信息的交流，這就可以實現(xiàn)資金流在各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的實時監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。同時，強(qiáng)大的信息技術(shù)可以實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理，及時調(diào)控調(diào)撥資金，最大限度地利用資金，節(jié)約資金使用成本。在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)重視信息化管理，資金管理部門要及時掌握信息技術(shù)，結(jié)合企業(yè)自身特點，建立適宜企業(yè)發(fā)展的信息化資金管理模式。

（三）實施全面預(yù)算管控資金

越來越多的企業(yè)做大做強(qiáng)，集團(tuán)向多元化發(fā)展，對于國有大中型集團(tuán)企業(yè)，實施全面預(yù)算是推動其發(fā)展的有力保障。以預(yù)算控制強(qiáng)化資金收支，從采購、生產(chǎn)、銷售、投資各個環(huán)節(jié)加強(qiáng)資金管理，對于資金預(yù)算的使用、編制、審批、執(zhí)行及考核嚴(yán)格管控。在預(yù)算內(nèi)，統(tǒng)籌安排資金籌措使用，使得資金進(jìn)出有據(jù)可依，可以防止浪費，有效提高資金使用效率。在實施全面預(yù)算的過程中，也要注意根據(jù)企業(yè)實際情況，對于偏離預(yù)算的收支查明原因，必要時調(diào)整預(yù)算。每年末，對預(yù)算資金使用情況進(jìn)行分析評價，及時掌握企業(yè)集團(tuán)整體的資金收支及分布，向公司管理層及治理層提出資金籌集使用狀況報告，據(jù)此更加合理地規(guī)劃資金，為下一年度資金規(guī)劃提供合理依據(jù)。

（四）拓寬資金融資渠道，降低籌資成本

國有大中型企業(yè)集團(tuán)資金來源通常是政府補(bǔ)助和金融機(jī)構(gòu)貸款。同時，企業(yè)也應(yīng)根據(jù)自身情況，積極拓寬融資渠道?？梢酝ㄟ^應(yīng)收款項、長期資產(chǎn)質(zhì)押，融資租賃等形式從自身資產(chǎn)發(fā)現(xiàn)融資渠道，也可以發(fā)行債券、尋求民營企業(yè)融資合作，有條件的企業(yè)還可以考慮風(fēng)險投資、股權(quán)融資等多元化創(chuàng)新方式。在融資渠道上注意長短期貸款相結(jié)合，建立預(yù)警機(jī)制，依托信息管理平臺，充分利用財務(wù)杠桿，同時注意控制財務(wù)風(fēng)險，降低成本，籌集資金。

（五）強(qiáng)化資金管理有效監(jiān)督

首先，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，嚴(yán)格監(jiān)控投融資事項的事前審批、事中執(zhí)行和事后評價，重大的投融資項目一定要集體決策。增強(qiáng)企業(yè)的風(fēng)險防范意識，認(rèn)真梳理日常的采購、銷售、庫存、費用等環(huán)節(jié)的資金使用流程，建立可以實時監(jiān)控風(fēng)險的預(yù)警機(jī)制。其次，加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)審職能。企業(yè)的內(nèi)部審計是嚴(yán)格監(jiān)督、考核企業(yè)財務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)，是強(qiáng)化監(jiān)督約束機(jī)制，使預(yù)算取得實效的保障。國有集團(tuán)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部審計監(jiān)督，變過去的“事后監(jiān)督”為事前規(guī)劃、事中控制，實時監(jiān)督，圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度預(yù)算，對公司資金流向、財務(wù)狀況實施全過程跟蹤和監(jiān)督。

總之，國有企業(yè)要加強(qiáng)資金管理，盤活資金存量，利用信息技術(shù)、全面預(yù)算等手段提高資金的使用效率，完善資金管理制度，拓寬融資渠道，提高企業(yè)經(jīng)營效率。

（作者單位為青島高新區(qū)投資開發(fā)集團(tuán)有限公司）

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