任 毅 楊 靖 周 凱

淺談泰國某管道施工項目實施前的管理

任 毅 楊 靖 周 凱

管道工程建設(shè)作為競爭性的行業(yè)，無論是國內(nèi)，還是國際，其的市場化程度都越來越高。特別是很多發(fā)展中國家，憑借較低的人力成本及管理、技術(shù)上的后發(fā)優(yōu)勢，擠占市場空間和盈利空間。在競爭如此激烈的形勢下，如何運用先進(jìn)的項目管理理念進(jìn)行項目管理，以及用最先進(jìn)的信息化手段進(jìn)行項目管控，以達(dá)到有效控制項目成本、提高項目盈利能力的效果，已成為制約管道施工企業(yè)發(fā)展的瓶頸。本文以泰國某管道施工項目為例，對項目前期需要實施的各項工作進(jìn)行列舉。

一、項目概況及管理思路

（一）項目概況

泰國某管道施工項目由12個獨立的子項目組成，工作范圍主要包括：12條管線（管徑8英寸-16英寸），合計長度約為35公里。其中，包含定向鉆穿越31處，約14.1km；頂管29處，約1.12km；12座計量站（包括管道建設(shè)、控制室、光纜鋪設(shè)、SCADA系統(tǒng)、UPS等）、2座隔離閥室、11個閥坑。12條管線分布在泰國中部和東部的5個府，距離曼谷90～300公里范圍內(nèi)，項目周期為2015年8月～2019年1月。

（二）項目特點及管理思路

該項目具有施工周期長、項目分布廣、中標(biāo)價格低、國際化程度高等特點。因此，為了更好地運作該項目，項目在實施前期提出了如下指導(dǎo)思路：

第一，踐行國際化項目管理理念。一是運用PMBOK管理理念和應(yīng)用P6軟件進(jìn)行項目管理。二是運用泰國當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、思維方式、遵守泰國法律。三是推進(jìn)項目走“國際化、市場化、高端化、差異化、精細(xì)化”發(fā)展之路。四是項目團隊成員具有較豐富的施工經(jīng)驗，均能用雙語進(jìn)行交流。

第二，低成本管理策略。一是盡量減少操作崗數(shù)量。通過對泰國市場進(jìn)行調(diào)研，了解到泰國市場勞動力較充足，除個別特殊工種外，基本可以在當(dāng)?shù)毓蛡?。因此，本項目只從國?nèi)調(diào)遷了10名關(guān)鍵操作崗人員，其余用工全部屬地化。二是大量使用屬地化資源。泰國市場設(shè)備、物資供應(yīng)充足、齊全，基本可以滿足施工需要，本項目施工資源全部計劃屬地化，除少數(shù)儀器外，全部從當(dāng)?shù)刈赓U、采購。三是密切與PMC、業(yè)主溝通，優(yōu)化施工方案。建立與PMC、業(yè)主溝通渠道，通過現(xiàn)場的詳細(xì)踏勘，提出施工優(yōu)化方案，降低施工成本，并積極尋找索賠點，及時開展索賠工作。四是靈活調(diào)度使用資源。充分利用該項目由12個小項目組成的特點，靈活掌握開竣工時間，實時調(diào)度資源，增加資源利用率，降低施工成本。五是采用P6軟件，實時跟蹤，及時響應(yīng)，控制成本。充分發(fā)揮P6軟件的優(yōu)勢，加載施工資源，進(jìn)行施工模擬，驗證計劃的可執(zhí)行性，并在施工過程中對成本、工期、范圍實時監(jiān)控，及時進(jìn)行資源調(diào)整。

第三，加強項目前期管理，提前部署籌劃。按照PMBOK項目管理理念推進(jìn)項目，重視前期項目規(guī)劃工作。雖然項目在2016年才能進(jìn)入施工階段，但是公司在2014年12月就成立了項目部專門負(fù)責(zé)該項目的運作。充分利用好項目籌備期，多次對泰國當(dāng)?shù)厥袌鲑Y源進(jìn)行調(diào)研，并與業(yè)主等各方接觸，收集相關(guān)干系人需求，盡可能多地獲取項目相關(guān)信息。然后，對整個項目進(jìn)行合理的WBS分解，多次召開專家論證會，就施工實施方案及計劃進(jìn)行詳細(xì)討論，并通過將資源計劃載入P6軟件中，做好項目前期的規(guī)劃、計劃工作。

二、項目前期管理工作的應(yīng)用實踐

（一）組建項目團隊

鑒于該項目國際化程度高、中標(biāo)價格低的特點，在組建項目團隊時，充分考慮了團隊骨干的項目管理綜合能力，盡可能壓縮項目團隊的規(guī)模。在公司范圍內(nèi)，通過公開競聘的形式，選拔出項目團隊領(lǐng)導(dǎo)班子，由項目團隊領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)合項目特點選拔，并組建項目團隊。項目團隊由8名成員組成，平均年齡31歲，最低學(xué)歷大學(xué)本科。其中，取得PMP證書5人，通過托福、托業(yè)考試3人，一級建造師3人，注冊安全工程師1人，注冊焊接檢驗師1人，注冊招標(biāo)師1人、質(zhì)量工程師1人。

（二）組織施工現(xiàn)場踏勘調(diào)研

踐行公司“贏在起跑線之前”的管理理念，項目部團隊成員做了精心的準(zhǔn)備，制作了34頁的踏勘計劃，多次與施工經(jīng)驗豐富的一線人員探討踏勘內(nèi)容，在項目開工前7個月到泰國進(jìn)行了為期一個月的實地踏勘。整個踏勘持續(xù)近一個月，項目團隊與EPC主管領(lǐng)導(dǎo)緊密配合，分別到羅勇、巴真等5個府實地調(diào)研，沿著管線徒步行走，搜集影像資料、與業(yè)主溝通、據(jù)理力爭、優(yōu)化設(shè)計線路、尋找項目索賠點。了解當(dāng)?shù)厥袌鲂星?，與業(yè)主、EPC、潛在分包商進(jìn)行洽談。在泰國期間，項目團隊與50家潛在分包商和供應(yīng)商就工程分包（頂管分包、水泥制品分包、彎管分包等）和工程物資供應(yīng)及屬地化雇工進(jìn)行洽談。項目團隊先后兩次赴其他類似項目調(diào)研交流泰國項目工程建設(shè)經(jīng)驗，并到中石化、澳大利亞Macnell等公司在泰國的管道建設(shè)項目工地上參觀與學(xué)習(xí)。

（三）編寫項目管理計劃

踏勘完成后，項目部根據(jù)踏勘收集到的資料，編寫施工組織設(shè)計。在編寫的過程中，多次與公司相關(guān)專家溝通，施工組織設(shè)計初稿完成后，邀請管道工程二處和有類似經(jīng)驗的項目部，對項目施工方案進(jìn)行討論。根據(jù)討論會的意見，施工組織設(shè)計前后經(jīng)過8次修改。為使方案更具有可執(zhí)行性，項目部先后邀請焊接、試壓、防腐等經(jīng)驗豐富的人員50余人次，召開4次方案討論會。施工組織設(shè)計編制完成后，提請公司專家委員會進(jìn)行討論，請公司相關(guān)專家對項目施工方案把脈會診。

（四）項目目標(biāo)成本測算

項目的目標(biāo)成本測算，根據(jù)施工組織設(shè)計、泰國GULF電站管道EPC項目實施方案和現(xiàn)場調(diào)研信息等資料，編制項目目標(biāo)成本。并且，經(jīng)過與相關(guān)專家等多次溝通，不斷從資源、工期等方面進(jìn)行優(yōu)化，形成最終的目標(biāo)成本。

（五）實施屬地化

屬地化資源配置是國際化的必要條件。激烈的市場競爭要求我們必須降低項目的實施成本，通過國內(nèi)外資源對比分析、租買分析選擇合適的資源，充分利用屬地化資源。除項目實施不可替代人員外，在該項目爭取實現(xiàn)人員屬地化率60%以上，設(shè)備物資屬地化率95%以上。

（六）全面深化應(yīng)用P6軟件

為了達(dá)到項目計劃、量化、精細(xì)化管理的目標(biāo)，該項目部在全公司第一個設(shè)立了計劃工程師崗位，應(yīng)用P6軟件，對項目進(jìn)行科學(xué)合理的計劃。并且，定期開展P6培訓(xùn)，使全員了解P6原理。

（七）建設(shè)項目團隊

團隊組建后，為了進(jìn)一步提高團隊成員的英語水平和業(yè)務(wù)能力，開展了每天英語半小時、項目內(nèi)部培訓(xùn)等活動，并與管理水平高的項目部、經(jīng)驗豐富的老員工進(jìn)行交流。

（八）制度建設(shè)

項目團隊成員開始集中辦公后，制定周工作計劃，每周工作6天、上晚自習(xí)等。為使項目管理制度化、流程化，根據(jù)項目特點，制定了項目崗位職責(zé)、RACI矩陣等，并初步制定了物資采購、辦公室管理等相關(guān)制度。

（九）安全風(fēng)險管理

嚴(yán)格按照上級單位要求，安排全體項目人員進(jìn)行防恐培訓(xùn)。同時，根據(jù)現(xiàn)場踏勘情況，制定安全風(fēng)險點源圖及風(fēng)險登記冊，并有計劃地逐步開展現(xiàn)場風(fēng)險的定性、定量分析，制定風(fēng)險規(guī)避措施。

三、結(jié)語

項目實施前的準(zhǔn)備工作是項目管理的重要階段之一，同時也是最容易被忽視的階段。在項目實施前，從團隊建設(shè)、制度建設(shè)、風(fēng)險管理、目標(biāo)成本、實地踏勘、方案編寫等各個方面進(jìn)行全面的規(guī)劃，才能使項目在實施過程中有章可循、順利推進(jìn)，從而使項目取得更好的經(jīng)濟效益。

（作者單位為中國石油天然氣管道局第四工程分公司）