摘要：互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟在信息網(wǎng)絡(luò)化的時代高速發(fā)展，以方便、快捷、價廉著稱的網(wǎng)上購物成為眾多網(wǎng)民的首選，短短十余載，人們的消費心理及行為受到了極大的影響。作為電子商務(wù)行業(yè)的后起之秀，唯品會所主張的“精選品牌+深度折扣+限時搶購”的快速供應(yīng)鏈模式得到了業(yè)內(nèi)人士的關(guān)注，用了不到十年的光景做大做強，成為國內(nèi)最大的品牌折扣網(wǎng)站。在巨大的市場競爭壓力下，各個企業(yè)熟知自身的競爭力和其所屬的競爭環(huán)境顯得至關(guān)重要，從多方視角分析唯品會運營策略的創(chuàng)新與優(yōu)化。

關(guān)鍵詞：電子商務(wù)；唯品會；創(chuàng)新；優(yōu)化

唯品會網(wǎng)絡(luò)平臺是唯品會信息科技有限公司旗下的中國名列前茅的電商企業(yè)。其代表性體現(xiàn)在以下兩個方面，第一，唯品會是業(yè)內(nèi)最早實現(xiàn)盈利的電子商務(wù)企業(yè)之一；再者，其盈利模式借鑒了眾多國際知名電商企業(yè)的成功經(jīng)驗，將名品閃購引入國內(nèi)，并根據(jù)中國地緣遼闊、人口分布廣的特點采用了中心倉儲落地物流的配送方式。

一、唯品會的運營策略分析

（一）消費群體定位

唯品會除主要銷量來自一線大都市以外，二線及三線品牌商成為了主要的貨源渠道，采用低價拿到過季存貨或尾貨，以限時搶購的銷售模式開展快速分銷。

唯品會在最開始發(fā)展時定位為奢侈品特賣網(wǎng)，但由于我國的奢侈品市場尚不成熟，國內(nèi)消費者還不能夠接受在線上出售的一件衣服或者一個手包上耗費上萬元，更何況線上奢侈品貨源不能夠提供正品保證，其中有些源自于海外代購，有些來自于中間商、零售商持有的二手貨，公司發(fā)展一直不順。其后，公司便試著售賣一些國內(nèi)二三線品牌服裝的存貨，銷售量取得了出乎意料的爆發(fā)式激增。根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計這些品牌實際上在北上廣等地的需求并不高，電商行業(yè)的競爭異常激烈，所以將唯品會定位在二三線城市是很明智的選擇。這一定位也正順應(yīng)了近些年來我國二三線城市消費不斷轉(zhuǎn)型升級的趨勢，加上由于許多服裝企業(yè)的盲目擴張后急需去庫存的需求，所以唯品會得以發(fā)展并迅速實現(xiàn)盈利。

2014年，唯品會在一線城市的訂單僅占據(jù)13%左右，而二線省會城市的占比高達30%，三線、四線城市及一些偏遠地區(qū)占比超過了20%。用戶集中在廣東、福建、江浙一帶的城市，中青年女性重復(fù)購買率更是超過了80%，高回頭率能反映出消費者對其售賣商品的認可。

盡管從2009-2012年間唯品會營業(yè)收入從280萬美元增長到6.9億美元，增長了247倍，但令人震驚的是在這期間唯品會的凈利潤一直是負的，也就是說唯品會在2008年成立后的四年內(nèi)一直處于虧損狀態(tài)，直至2013年第一季度才得以扭虧為盈。由于訂單規(guī)模以及用戶人數(shù)日益劇增，使得電子商務(wù)企業(yè)平均成本居高不下，造成虧損。然而只要電子商務(wù)企業(yè)獲得了規(guī)模效應(yīng)，其營業(yè)額就會迅速上漲。隨著唯品會活躍用戶的不斷增加，訂單也隨之大量增加，由于規(guī)模效應(yīng)、單位成本下降，利潤率上升。

新活躍用戶人數(shù)、回頭客、總活躍用戶人數(shù)、總訂單數(shù)量、及來自移動平臺營收持續(xù)增長是利潤的主要增長因素。唯品會2015年第一季度活躍用戶人數(shù)為1290萬人，比上年同期的740萬人增加了75%；總訂單數(shù)量為3850萬份，比上年同期的2020萬份增加99%。隨著唯品會品牌知名度的提升，唯品會對于老客戶需求的感知力進一步加強，持續(xù)優(yōu)化和增加公司PC和移動平臺上品牌和產(chǎn)品種類的選擇等。

（二）客戶關(guān)系管理

唯品會以其主打的“限時閃購”的商業(yè)模式吸引了大量消費者，在B2C快速發(fā)展的時代，維系客戶黏性的品質(zhì)保障與誠信是對電商企業(yè)的根本要求，同時也是廣大消費者關(guān)注的問題。

第一，唯品會在品牌挑選上毫不懈怠，在此基礎(chǔ)上注重貨物來源，并對質(zhì)量嚴加把關(guān)，入駐唯品會的品牌大多已有了一定的知名度。值得關(guān)注的是，作為國內(nèi)唯一一家為商品購買了正品保險的電子商務(wù)企業(yè)，這一負責(zé)任的行為很大程度上緩解了消費者對品質(zhì)的懷疑，唯品會成功在消費者心中樹立了其“正品”形象。

第二，正如唯品會的宣傳語“一家專門做特賣的網(wǎng)站”，特賣代表了顧客能在唯品會購買到具有超低折扣的商品，正品與低價的完美結(jié)合迎合了絕大多數(shù)消費者的預(yù)期。

第三，定制化的精選導(dǎo)購服務(wù)。經(jīng)幾百名專業(yè)買手的精心挑選，上線商品能夠反映唯品會倡導(dǎo)的“唯美+品位+時尚會”，消費者的購物體驗得以提升。另外，唯品會利用大量數(shù)據(jù)記錄下了用戶的消費習(xí)慣及偏好，買手的豐富經(jīng)驗加之數(shù)據(jù)分析，結(jié)合二者的選擇最終決定上線的品牌及商品組合，另外，唯品會還將不同地區(qū)的用戶加以區(qū)分，根據(jù)他們的消費習(xí)慣、偏好以及經(jīng)濟能力推薦不同的產(chǎn)品。

最后，唯品會在關(guān)注在線銷售品牌管理的同時，消費者的潛在需求是他們的首要考慮因素，例如，唯品會專門提供了一個信息反饋專欄用于統(tǒng)計用戶期待上線的品牌，并貼心地為顧客們提供了“預(yù)定品牌上線提醒服務(wù)”，會員可以通過免費短信或者郵件在開搶前10分鐘得到通知。

（三）供應(yīng)商管理

唯品會的分銷渠道吸引了許多供應(yīng)商的目光，他們紛紛建立了與唯品會的合作關(guān)系。憑借著大規(guī)模的用戶群體，唯品會已經(jīng)漸漸進入垂直代理模式，在與供應(yīng)商商討采購價格時也有了更大的話語權(quán)。艾瑞咨詢出具的報告顯示，唯品會的采購費用比率大大下降。即便電商業(yè)的先鋒京東以及天貓都具有大規(guī)模的用戶以及活躍度，但是由于性質(zhì)不同，他們卻不能讓供應(yīng)商快速收回成本，而新起的唯品會卻在其創(chuàng)造的“閃購”模式下成功讓各供應(yīng)商快速回籠資金，其創(chuàng)新的運營模式在使消費者以及網(wǎng)站獲益的同時，也使得品牌商為之“傾心”，通?！跋迺r閃購”的一個周期是5-7天，品牌商在唯品會一個檔期的平均銷售量可達到40%-50%，有些品牌甚至出現(xiàn)了供不應(yīng)求的現(xiàn)象，但是唯品會采取限時限量的饑渴營銷策略，與一家品牌商一年最多合作6-8次，每次限時銷售5-7天，這樣有利于維護品牌商的形象，避免對品牌商傳統(tǒng)銷售渠道的沖擊，能夠保持品牌商渠道秩序的穩(wěn)定，由此唯品會可與其建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。唯品會一般在閃購結(jié)束后的10-15天把貨款付給供應(yīng)商，而其他電商最快也要45天，且唯品會可預(yù)先付貨款的30%給供應(yīng)商，以此來保證供應(yīng)商的資金鏈暢通，這說明供應(yīng)商并不僅僅是由于唯品會的用戶規(guī)模才降低供貨價格。從線上推廣的視角出發(fā)，唯品會簡潔、精美的界面，為各大品牌提供了一個較好的商品展示平臺。特約模特、攝影以及造型團隊在唯品會并不缺乏，這個專業(yè)的團隊為上線產(chǎn)品做足包裝，為用戶帶來優(yōu)良的視覺體驗，結(jié)合品牌故事為商家進行宣傳必不可少，幾乎每個在唯品會上線的品牌都或多或少的通過這個平臺進行了免費精準的品牌滲透，有助于提高品牌的知名度，唯品會與上游供應(yīng)商及下游用戶之間建立了穩(wěn)固的合作關(guān)系。唯品會出眾的客戶關(guān)系管理培養(yǎng)出了大量的用戶群體，下游的用戶群吸引了眾多上游品牌商的入駐，換位思考，多樣化的品牌選擇以及低價體驗又吸引了越來越多的消費者注冊會員，如此往復(fù)形成了一個良性的循環(huán)體系，最終達成三方共贏。

二、唯品會的創(chuàng)新及改進舉措

（一）“零庫存”模式

庫存是供應(yīng)鏈管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，庫存占據(jù)企業(yè)的流動資金，降低企業(yè)的動態(tài)倉儲水平。在供應(yīng)鏈管理中，“零庫存”模式能夠大大降低倉儲成本，提高管理水平，從當前國內(nèi)的電商企業(yè)來看，唯品會致力于實現(xiàn)了“零庫存”的管理模式，這正與唯品會“快進快出”的銷售模式相得益彰，從唯品會的倉庫布局可以看出其庫存方面的管理方式，它的倉庫分為收貨區(qū)、待上線貨物暫存區(qū)、上線貨物存儲區(qū)以及下線退貨區(qū)等，由于限時特賣的特性，唯品會每天都會推出不同的產(chǎn)品組合，在此之前先從品牌商那里拿到一定量的商品，并限定一個限購時間段，最終時間一到，即使是沒有銷售出去的貨品也會全數(shù)退還給商家。唯品會的零庫存管理模式不僅使庫存管理成本大幅度降低而且免去了倉儲會遇到的諸多問題，為唯品會的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

同在美國上市的B2C電子商務(wù)公司“當當網(wǎng)”作比較，雙方的存貨周轉(zhuǎn)率總體都呈逐年遞增的趨勢。然而唯品會的存貨周轉(zhuǎn)率幾乎是當當?shù)膬杀?，存貨周轉(zhuǎn)速度越快，存貨的占用水平越低，流動性越強，存貨轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金或應(yīng)收賬款的速度也就越來越快。因此，提高企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率可以提高其變現(xiàn)能力。唯品會實行“零庫存”模式的優(yōu)勢可在此體現(xiàn)。

（二）逆向物流

起初，唯品會是不提供上門取件服務(wù)的，如果消費者需要退貨，他們必須先填寫退貨申請，審核通過后再聯(lián)系快遞公司將商品退回唯品會。唯品會收到貨物后，將運費補貼以抵用券的形式退回至消費者的賬戶，整個退貨過程相當繁瑣且要全程跟蹤。為了改善這一物流狀況，2014年底開始，唯品會采取進一步措施，嘗試提供登門退款服務(wù)，只要用戶輕松點擊鼠標，快遞員就會上門進行現(xiàn)場驗貨并交接貨物，唯品會確認收貨后將運費退回消費者名下賬戶。這種上門退貨服務(wù)的初衷在于給消費者提供便利，顧客只要在一個固定場所等待快遞員上門就能實現(xiàn)退貨，將看似專業(yè)的在線審核改為線下快遞員直接現(xiàn)場驗貨，唯品會的退貨效率得以大大提升。

除此之外，唯品會利用自動化設(shè)備協(xié)助處理退貨物流。該自動化設(shè)備分為上下兩層流水線，下層流水線用于裝卸退貨包裹，拆包人員取得包裹拆開后放到周轉(zhuǎn)筐內(nèi)，將包裹上的運單號與周轉(zhuǎn)筐號對應(yīng)，接著就可以將周轉(zhuǎn)筐移至上層流水線。在流水線的另一側(cè)安排工作人員，由他們?nèi)∽卟呙柚苻D(zhuǎn)筐，通過掃描周轉(zhuǎn)筐就可以看到訂單的退貨信息，經(jīng)過掃貨質(zhì)量檢查后可將其放回周轉(zhuǎn)箱內(nèi)，接著周轉(zhuǎn)箱放在下層輸送線上。輸送線具備自動運送周轉(zhuǎn)箱待上架的功能，待接到系統(tǒng)指示后，工作人員拿就可以完成退貨上架了。通過這種雙側(cè)雙層輸送線的高效運用，有序高速地處理了退貨作業(yè)，退貨收包的處理效率至少比原來提高了一倍。

在最后的退款環(huán)節(jié)中，唯品會辦理網(wǎng)購?fù)丝疃际前凑障M者付款的方式原路返回，由于當前銀行處理退款流程較長，不利于客戶的二次購買以及資金回流?？蛻裟芨惺艿轿ㄆ窌媱澩ㄟ^優(yōu)化“退款節(jié)點”以及“退款路徑”帶來的飛速體驗。唯品會將原來的退款轉(zhuǎn)為付款的創(chuàng)新運營模式，為客戶減少了1-2個工作日的回款時間。

（三）拓展品類

2014年2月14日，唯品會以1325億美元的價格收購樂蜂網(wǎng)75%股份。經(jīng)協(xié)商，母公司東方風(fēng)行（Ovation）同意獨家給唯品會和樂蜂網(wǎng)（唯品會是其第一大股東，持股高達80.75%）提供其品牌下的服裝、化妝品、護發(fā)產(chǎn)品、食品及其他消費品。為給消費者提供多樣化的選擇，唯品會推出了團購頻道，例如新加入家具、衛(wèi)浴用品等居家特賣，與兒童產(chǎn)品相關(guān)的親子特賣。在唯品會的帶動下，樂蜂網(wǎng)上也緊隨其后，為消費者提供多樣化的產(chǎn)品和服務(wù)，諸如品牌服裝、健康保健產(chǎn)品、食品等等。

通過對樂蜂網(wǎng)的收購，唯品會逐漸進軍美妝市場，這樣的例子比比皆是，京東從3C類產(chǎn)品拓展至全領(lǐng)域，聚美也觸及服裝領(lǐng)域。垂直類電商往往會在一個領(lǐng)域做到行業(yè)領(lǐng)先后開始拓展其他品類。單一商品的份額提升有限度，電商的導(dǎo)流成本和倉儲物流成本占運營成本比重較大，所以垂直類電商要充分利用現(xiàn)有資源，抓住機遇，拓展領(lǐng)域范圍。

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作者簡介：

陳欣桐（1993- ），女，江蘇蘇州人，上海大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院2015級國際商務(wù)專業(yè)碩士研究生。