歐陽英桃

摘 要：隨著世界經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，顧客需求瞬息萬變，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手逐漸增多，且公司之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)跨過了國(guó)界。要在激烈的角逐中獲取持久的高績(jī)效，我國(guó)企業(yè)不僅迫切需要提高長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，而且，評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效也成為普遍關(guān)注的問題。然而，單純依靠閱讀財(cái)務(wù)報(bào)表來把握企業(yè)，存在較大的局限性，且無法對(duì)企業(yè)的績(jī)效進(jìn)行客觀全面的評(píng)價(jià)。

關(guān)鍵詞：平衡積分卡；企業(yè)績(jī)效管理體系；運(yùn)用

一、績(jī)效管理

績(jī)效管理是指管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法和促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的管理過程。其內(nèi)容包括全員參與的績(jī)效管理，績(jī)效管理與薪酬激勵(lì)和績(jī)效考核指標(biāo)。

二、平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡（BSC）是戰(zhàn)略績(jī)效管理的有效工具。平衡計(jì)分卡以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面及其業(yè)績(jī)指標(biāo)的因果關(guān)系，全面管理和評(píng)價(jià)企業(yè)綜合業(yè)績(jī)，是企業(yè)愿景和戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，它既是一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)也是一個(gè)有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)[1]。平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。

三、萬科引入平衡計(jì)分卡的啟示

（一）萬科引入平衡計(jì)分卡的背景

萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年，1988年進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，是目前中國(guó)最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)，一直以來，萬科以其絕對(duì)領(lǐng)先的銷售業(yè)績(jī)穩(wěn)居中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)龍頭老大地位。

萬科企業(yè)文化主要有四點(diǎn)：1、客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴。2、人才是萬科的資本。3、“陽光照亮的體制”。4、持續(xù)的增長(zhǎng)和領(lǐng)跑[2]。我們可以看出，強(qiáng)烈的客戶意識(shí)貫穿于萬科的企業(yè)價(jià)值觀中，而這四點(diǎn)正好可以與平衡計(jì)分卡的客戶、內(nèi)部流程管理、成長(zhǎng)與創(chuàng)新等理念相呼應(yīng)，可見萬科的企業(yè)文化為引進(jìn)平衡計(jì)分卡奠定了基礎(chǔ)。

（二）萬科公司平衡計(jì)分卡實(shí)用

為了避免企業(yè)一味追求短期利潤(rùn)而忽略可持續(xù)發(fā)展，萬科從2001年引進(jìn)平衡記分卡，兩年后該體系逐漸成熟。下面我們從平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面對(duì)萬科進(jìn)行分析。

1、財(cái)務(wù)層面

平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)維度不僅包括公司的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，同時(shí)還包括公司價(jià)值增值的實(shí)現(xiàn)。即一方面萬科利用財(cái)務(wù)指標(biāo)考核各一線公司，同時(shí)各一線公司還要證明在以該財(cái)務(wù)指標(biāo)考核之外，公司價(jià)值的增值的實(shí)現(xiàn)，這些價(jià)值的存在形式不是實(shí)際利潤(rùn)，但能影響一段時(shí)期的收益。如土地儲(chǔ)備周轉(zhuǎn)期，周轉(zhuǎn)期越短，該資產(chǎn)帶來利潤(rùn)的能力就越強(qiáng)。

2、客戶層面

“客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴”被列在萬科價(jià)值觀里的第一條。萬科對(duì)客戶層面的重視程度在同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。

有研究表明：客戶忠誠度提升5%，公司利潤(rùn)提升25%-85%。市場(chǎng)占有增長(zhǎng)率反映了公司在新市場(chǎng)的擴(kuò)張程度。這兩個(gè)指標(biāo)相輔相成，既能衡量客戶對(duì)公司的滿意度和忠誠度，也能及時(shí)掌握競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中公司的市場(chǎng)占有狀況。

3、內(nèi)部流程層面

內(nèi)部流程維度，需要回答的問題是：為支持客戶維度和財(cái)務(wù)維度，萬科需塑造產(chǎn)品與服務(wù)的哪些獨(dú)特屬性[2]。此處我們以項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率為例。萬科共分了十四個(gè)節(jié)點(diǎn)，不影響該14個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的，各職能部門可自行調(diào)整計(jì)劃，只需將結(jié)果抄送公司；影響14個(gè)節(jié)點(diǎn)中特定節(jié)點(diǎn)的，各職能部門必須上報(bào)公司，由公司嚴(yán)格考核項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的準(zhǔn)時(shí)時(shí)完成率。專業(yè)工作滿意度和員工綜合滿意度由公司內(nèi)部問卷調(diào)查完成，旨在了解員工總體滿意度和改善后的情況，進(jìn)而提高產(chǎn)品質(zhì)量。

4、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面

萬科平衡計(jì)分卡的這一層面由萬科的運(yùn)作與管理系統(tǒng)、職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)文化構(gòu)成。人力投入產(chǎn)出是指單位人力成本帶來的凈利潤(rùn)，表示了人力投入產(chǎn)生的回報(bào)，可衡量組織部門效率；骨干人員價(jià)值流失率則從相反的角度，表現(xiàn)骨干人員離職造成的人員培養(yǎng)損失，從造成損失的大小衡量公司骨干人員的保有能力。

（三）萬科運(yùn)用平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效管理實(shí)例的啟示

1、企業(yè)順利引進(jìn)平衡計(jì)分卡的條件

（1）全球化競(jìng)爭(zhēng)與“以人為本”的公司理念

隨著中國(guó)加入世貿(mào)組織，全球化競(jìng)爭(zhēng)在中國(guó)顯得越來越激烈，作為中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)的一面旗幟，不論是從提升企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)能力、拓寬企業(yè)發(fā)展渠道層面，還是提高企業(yè)本身內(nèi)部管理水平方面，萬科公司都需要做一次全面的管理改革。作為中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)的龍頭老大，萬科公司秉承“以人為本”的公司理念，這樣的理念使得公司擁有一批肯干事、肯動(dòng)腦的員工，在傳統(tǒng)的管理體制不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的時(shí)候，萬科公司人力資源部門能夠自我反思、推陳出新，推動(dòng)公司戰(zhàn)略變革，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，使得平衡計(jì)分卡擁有了在萬科推廣的基礎(chǔ)。

（2）公司的制度基礎(chǔ)使得平衡計(jì)分卡的運(yùn)用成為可能

平衡計(jì)分卡自1992年提出以來，已經(jīng)為許多公司所應(yīng)用并證明了其在企業(yè)管理中的有效性。但作為現(xiàn)代企業(yè)新的戰(zhàn)略管理體系，平衡計(jì)分卡有它的應(yīng)用前提。平衡計(jì)分卡的實(shí)施使得許多尚未建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度、基礎(chǔ)管理水平薄弱的中國(guó)中小企業(yè)望塵莫及，而萬科公司很早就投入了大量的人力財(cái)力對(duì)企業(yè)制度建設(shè)，公司的內(nèi)部管理水平本來就優(yōu)于同業(yè)，運(yùn)用更高層次的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)也是順其自然的。

2、企業(yè)引用平衡計(jì)分卡的邏輯路徑

在充分了解了平衡計(jì)分卡理論之后，結(jié)合自身發(fā)展實(shí)際，企業(yè)應(yīng)首先進(jìn)行自我定位，通過各個(gè)層次的溝通，確定了企業(yè)的使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上繪制了企業(yè)戰(zhàn)略地圖，以四個(gè)維度為根本，對(duì)企業(yè)全面進(jìn)行戰(zhàn)略定位。之后以戰(zhàn)略地圖為基礎(chǔ)，建立了平衡計(jì)分卡的各項(xiàng)考核指標(biāo)，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，使得平衡計(jì)分卡能夠真正在企業(yè)中得到推廣運(yùn)行。在運(yùn)行過程中，不斷對(duì)各個(gè)維度的戰(zhàn)略進(jìn)行發(fā)展與深化，對(duì)各個(gè)層面的指標(biāo)進(jìn)行完善與改進(jìn)，使之適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展與創(chuàng)新的需要，從而使得平衡計(jì)分卡始終以一種全新的狀態(tài)在企業(yè)運(yùn)行。

3、成功運(yùn)用平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵因素

第一，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合。平衡計(jì)分卡把企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來，通過各項(xiàng)細(xì)化指標(biāo)達(dá)到微觀與宏觀的結(jié)合。作為以房地產(chǎn)也為主的萬科公司，其在運(yùn)用過程中，在宏觀層面，將平衡計(jì)分卡與企業(yè)的最終發(fā)展目標(biāo)結(jié)合，走自主發(fā)展與創(chuàng)新發(fā)展的道路，從而達(dá)到了戰(zhàn)略的率先性；在微觀層面，將平衡計(jì)分卡與員工的績(jī)效評(píng)價(jià)相結(jié)合，將每一項(xiàng)指標(biāo)細(xì)化到每一位員工身上，責(zé)任到人。這種運(yùn)用方式使得企業(yè)的業(yè)績(jī)考核與長(zhǎng)期發(fā)展相吻合，必然促進(jìn)企業(yè)的不斷進(jìn)步。

第二，循序漸進(jìn)，逐步引入，逐層改進(jìn)。萬科公司在引入平衡計(jì)分卡的時(shí)候，并不是大刀闊斧地全面變革，在最初引入時(shí)由于對(duì)該體系的理解不透徹，公司也遇到了一些挫折，之后公司吸取教訓(xùn)，放緩腳步，逐年推動(dòng)，循序漸進(jìn)，促成了平衡計(jì)分卡的成功。

4、建立與平衡計(jì)分卡相符合的有效激勵(lì)機(jī)制

設(shè)立與平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)相配合的員工激勵(lì)機(jī)制，有助于提高公司整體工作層面的進(jìn)取心，提高企業(yè)效益。賦予平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的各項(xiàng)指標(biāo)以一定的權(quán)重，最終加權(quán)平均以確定員工的獎(jiǎng)懲程度，可以使得平衡計(jì)分卡貫穿公司各項(xiàng)作業(yè)的始終，如合理運(yùn)用，將會(huì)收到意想不到的結(jié)果。

當(dāng)然，平衡計(jì)分卡的運(yùn)用過程中還是有一定難度的，這主要體現(xiàn)在非量化指標(biāo)上。在平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系中，有大量的非量化指標(biāo)，如客戶滿意度、客戶忠誠度、員工滿意度等，這些指標(biāo)具有較大的靈活性，在具體操作層面具有一定的困難；此外，某些可以量化的指標(biāo)也難以得到準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，如市場(chǎng)占有率等，對(duì)企業(yè)數(shù)據(jù)信息統(tǒng)計(jì)造成了一定障礙。綜上所述，在企業(yè)新的時(shí)代發(fā)展眼光下，平衡計(jì)分卡正以一種蓬勃的勢(shì)頭發(fā)展與完善，我們相信，在今后中國(guó)進(jìn)一步全球化的進(jìn)程中，平衡計(jì)分卡一定會(huì)作為一種新型的管理與績(jī)效評(píng)價(jià)體系，得到進(jìn)一步的推廣與完善。（作者單位：貴州財(cái)經(jīng)大學(xué)）